今天小編分享的互聯網經驗：專訪阿裡首任COO關明生：中小企業老板為什麼既“心累”又“身累”？，歡迎閱讀。
圖片來源 @視覺中國
文 | 商隐社，作者 | 阿空，編輯 | 齊馬
在商業圈，關明生可以稱得上是一位既傳奇又神秘的人物。
關明生是馬雲口中 " 幫助阿裡度過第一個寒冬 " 的貴人。正是由于關明生的殺伐決斷，才讓阿裡及時止血，順利找到了第一個可規模化的盈利業務——中國供應商（China Supplier）。
如果将馬雲視作阿裡爸爸，關明生無異于阿裡媽媽。爸爸讓明天會更好，媽媽讓大家今日有飯吃，日日都有飯吃。
2005 年， 關明生從阿裡退休，與友人共同創辦了一家致力于幫助中小企業成長的咨詢公司。
坊間傳聞，2011 年 " 千團大戰 " 激戰正酣，王興向關明生請教要不要打廣告戰。他沒有直接給出答案，而是問王興：燒錢圈地是一個切實可行的策略嗎？看似平淡的問題，問和沒問天差地别。我們不得而知王興由此進行了怎樣的思考， 但美團最終沒有大力投廣告，反而活了下來。
從阿裡退休以後，關明生十分低調。他很少活躍在台前，也很少出現在媒體的報道中。
雖然他功成名就于國内頂級互聯網公司——阿裡巴巴，是阿裡巴巴的首任 COO， 後來又當過總裁和 CPO（首席人才官），廣受阿裡校友們的尊敬和愛戴。但他依然保持 " 老經濟人 " 的做派——不喜歡用智能手機，工作事項通過英文郵件溝通，老式諾基亞手機和筆記型電腦用了很多年。
借着關明生的新書《關乎天下 2》出版的機會，我們跟 74 歲的他聊了近 3 個小時。此時，我們感受到了一個 " 互聯網人 " 的開放，熱情，簡單實效，還有一種難能可貴的樂觀和純真。關先生在談到中小企業的問題時，很擅長打比方講故事，不僅特别吸引人，還總能講到復雜問題的本質。
以下文字根據我們與關明生的談話内容，以及他的新書整理而成。
01 為他人創造價值
我一生的信條就是 " 為别人做點什麼 " ——不要總是盤算别人要給我帶來什麼，而是要問：我能為别人解決什麼問題，帶來什麼價值。
我們家有三個孩子，我老爸經歷過第二次世界大戰日本人占領香港的過程，他希望家裡能有三個 " 師 " ——教師、醫師和工程師，他覺得做專業的人是最好的。
他想讓我姐姐做教師，弟弟做醫師。有一次我跟弟弟下象棋，棋盤爛了，我自己畫了一個，我爸就說我适合當工程師。結果沒有人做教師，也沒有人做醫師，只有我被騙成了工程師。
我對工程師這個職業沒有熱愛，靠着記憶力拿到了通信工程碩士，畢業後進了英國一家通信公司。我當時 20 多歲，直屬領導 45 歲才坐到組長的位置。我心想我是一個老外，可能要 50 歲才能做到組長。
有一天我在發呆的時候想：我會不會是一個好的工程師？我的答案是會是一個不錯的工程師，但我不會是一個卓越的工程師。因為我對工程沒有狂熱。狂熱的定義是什麼？
我們公司有很多材料，很多同事會拿這些材料自己做些小玩意—電子鍾、警報器 什麼的。每個人都做，只有我沒做，我就明白了。我對工程不狂熱，不狂熱怎麼可以卓越，我就想我應該改變了。
當時很流行讀工程加 MBA，我剛好有個中學同學從香港過來，本科讀完工程畢業後去倫敦商學院讀商業管理。我想他既然能行，那我也行，所以就去申請，但被拒絕了。我比他高兩班，工作經驗比他多很多，他都能進去，為什麼我不能呢？
我就很生氣，衝到倫敦商學院去見系主任，直接問他為什麼不讓我參加。這個先生是一個很出名的教授。他說，你在申請書上說的都是倫敦商學院可以幫你做什麼，沒有一句話說你能給倫敦商學院帶來什麼。
這句話對我來說是當頭棒喝。他的意思是說我只是顧自己，只是說我能拿到什麼，沒有說我能給别人貢獻什麼。
這給了我一個非常重要的 " 軟體 " 的調整，這種思維方式影響了我的一生。也是因為這個，我做事順了很多。我之後不再說 " 你能為我做什麼 "，而是 " 我能為你解決什麼問題 "。
後來我還是如願進入倫敦商學院讀 MBA，畢業後去 EMI 公司做銷售。EMI 發明了 CT 掃描機，後來被 GE 并購了，我也就成了 GE 的員工，一待就是 17 年。
當時有很多朋友不理解為什麼我 MBA 畢業後去做銷售。雖然銷售看起來是一個門檻很低的職業，但實際上是一門很專業的學問。
我們當時賣的 CT 掃描機 100 多萬美元一台，跟敲門做推銷那種不一樣。
但銷售到最後是一樣的，就是要了解你目标客戶的需求，用你公司的產品去幫助他解決問題。
好的銷售在了解到客戶的需求，但自己公司沒有合适的產品的情況下，會選擇寧丢訂單，不丢客戶。
我還在 GE 的時候，國内一家大醫院買了我們一台 100 多萬美元的 CT 機。籤完單後還想買一台 X 光機，我給他介紹了半天我們產品，但是他預算不夠，還差 30 多萬美元。
沒有辦法，我推薦他去買友商（相當于 " 競争對手 "）的機器，他覺得很不可思議，我當時只想幫他解決預算範圍内的問題。
兩年多後，他打電話給我說：" 關先生，我有 65 萬美元，想買你們的機器。" 我過去以後，一句話都不用講，直接籤了合同，一次就搞定了。
這就是專業的銷售。銷售是什麼？銷售是要建立信任，讓對方相信你，把他的問題告訴你，你要告訴他有沒有能解決他問題的產品和辦法。
高層次的銷售不是拿單，而是拿客戶，這個非常關鍵。
後來我們公司跟别人合并，對方的老板成為整個合并公司的老板，所以我馬上趕到倫敦去見新老板。
當時我是中國區總裁，中國在我們的設計中很重要。我希望新老板也覺得中國很重要，可以讓我繼續在中國發揮作用。
我飛到英國以後，還沒進入新老板的辦公室，就聽到他大聲對秘書說："I am not interested in China（我對中國不感興趣）."
他講完這句話，我剛好走到他辦公室門口。他跟我握手，我就問：你要是對中國市場不感興趣的話，你給我多長時間關它？
他給了我一年的時間去收拾。我幫所有員工都找到了一份新工作，我成了唯一沒工作的人。
就在這時，獵頭來聯系我，問我要不要考慮去阿裡巴巴。我問，阿裡是什麼？是一個餐廳嗎？他說不是，是一個 " 新經濟 "，馬雲創辦的。
我當時的反應我記得很清楚，我說：我這個 " 老經濟人 " 能給馬雲的新經濟帶來什麼？
很快我就意識到我上了 " 賊船 " 了（笑 ~）。當時我們賬上有 1000 萬美元，但每個月要燒掉 200 萬美元，5 個月之後我們就沒命了。我說這不行的，我們需要把燒錢率降低。
我來阿裡不到一個月就完成了 " 殺人放火 " 的工作，公司由 365 個人降到 150 個人，燒錢率降到每月 50 萬美元。我們還有 18 個月去尋找出路，大家都很高興。
從阿裡退休以後，我跟區文中兩個人創辦了文明管理咨詢公司。我們的目标很清晰，就是服務國内的創業公司。我們給他們提供什麼？
我們提供改變的催化劑。
每個公司發展到了某個程度都要改變，但很多時候很難自己改變。因為當局者迷，旁觀者清。我們是旁觀者，給他一些催化，他可能馬上就能改變。
當你的公司已經是由五六千人的銷售組成時，改變是很難的。所以我們集中精力去服務初創公司，這個階段他們走彎路、走錯路的幾率比較大，我們的幫忙對他們來講更有價值。
我們經歷過這個過程，看過很多不同的創業公司，有很多經驗，交流起來比較容易。如果最後他們能成功，我們也與有榮焉。
02 如何解決中小企業老板的 " 心累 " 和 " 身累 "？
中小企業老板的 " 累 " 是普遍現象。解決 " 心累 " 就是要找到赢的策略，解決 " 身累 " 就是要領袖力，通過他人拿結果。
我在阿裡工作時，接觸最多的人，除卻一起打拼的同學，就是眾多中小企業老板。這幾年我也訪問了很多中小企業，積累了一些案例。中小企業老板讓我印象最深刻的一點就是：心累和身累。
老板們基本都要親力親為，每天工作時間很長，凡產品設計、采購、生產、銷售、跟單、财務及人事等公司重要範疇的事務，都要一一主持。
心累是因為看不清前景，不知何去何從。老板們只是忙着 " 做 "，瞎打亂打或者一直在做低水平的重復性工作，而不是想清楚 " 如何赢 "。這是策略性的問題，影響公司的生死存亡。
孫子兵法雲：故勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝 。就是說，赢的兵啊，是想好怎麼赢再去打；那個輸的兵，是不管三七二十一上去就打， 希望邊打邊找到赢的方法， 其實，反而輸的幾率更大。
解決心累，就要找到 " 赢 " 的策略。我們對目标客戶了解越深，越能為客戶創造價值，就越能制定出赢的策略。
所有的破局都離不開對目标客戶需求的敏感覺察，無論是敏感于他們的行為還是他們周遭的環境，企業需要緊貼目标客戶。
一個常見的誤區是把執行誤解成策略。執行并不等于赢，要先知道如何赢再去執行，這些策略才會成功。
我有一個在深圳做 MP3 的客戶，認識一段時間後，我發現他從來不提他們的產品賣到什麼地方，以及誰是最終用戶。
在我的建議下，老板終于下決心外出走一次，起碼了解一下他們的產品用戶是誰。他去參加了德國的一個行業展會，給他們公司帶來了巨大的轉變。
老板從展會上了解到的用戶信息如下：他們是年輕人，他們喜歡時尚，他們沒什麼錢。
這三條信息看上去再簡單不過，但卻使老板意識到，他們公司一直在降低成本上鑽研是沒有出路的，幾乎所有供貨商都在做這件事，這樣對用戶沒什麼特殊價值。
他的新想法十分簡單，既然年輕人喜歡時尚但又付不起錢，那就在廉價的基礎上，盡力提供他們喜歡的時尚。
雖然新產品的電子零件一點也沒改變，但在市場上大受歡迎，利潤翻了好多倍。
阿裡的成功也是得益于此。馬雲找了 " 讓天下沒有難做的生意 " 這個問題，幫生意人解決問題，把買家、賣家連在一起，為他們創造價值。
所以，老板的工作就是要想通怎麼去赢，武裝你的團隊，讓他們去赢。他們赢了，當然就會受到鼓勵并得到更高的報酬，以後也會做得更好。
老板身累就是自己做，不會通過别人拿結果。
我發現，很多中小企業老板都很勤奮拼搏，凡事親力親為，每天辛勤工作十多個小時非常正常。
但其實，一個企業最重要的資源就是老板的時間。很多老板很自然地去做自己做得最得心應手的事，不可避免地成為公司規模化最大的瓶頸。
老板過去的模式都是身先士卒，第一個去打，很有成就感。但不能永遠都是這樣子。當你有一隊兵的時候，你還打前鋒嗎？歷史上最有名的前鋒是西楚霸王項羽，但最終他還是失敗了。
你要明白現在要做的事跟以前做的事，現在的模式跟以前的模式是兩回事。你一定要采取一個新的模式，讓他們跟着你，通過他們拿到卓越的成果，這就是領袖力。
領袖力的三個層次（圖源：《關乎天下 2》）
你不需要親自去做，而是要花時間鼓勵一大批人去做。你要做好分工，定好目标，讓不同團隊實現不同的目标，合起來超過我們整個公司的需求。
當然，通過别人拿結果之前一定要做的就是凝聚起你的員工，你要讓他們對你的目标、你要做的事情有感覺。他們如果對要做的事沒感覺，就只能是朝九晚五打工，無法真正創業。
你要讓員工知道，他們是在為誰工作，能給他們帶來什麼？這就是企業的使命。使命是一句話——很簡單就能說清楚誰是你的目标客戶，你能給他們帶來什麼。比如阿裡就是 " 讓天下沒有難做的生意 "。
現在的老板們往往會覺得 " 我們不了解現在的年輕人了 "，" 通過他們拿結果 " 比 " 自己幹 " 麻煩了很多。
老板們不要光看到這些年輕人不好管，你天天挑他們的不足，他們不跟你作對才怪。你要看到他們的優點，就會覺得他們很可愛。
面對年輕人，你不要指責他們說我當年不是這樣做的，你為什麼要這麼做，這樣有害無益。
老板不要指揮員工做事情，而是替他們把控方向，幫他們拿到目标，你可以用一些方式去考核他們的工作。
公司實際上應該有兩個客戶，一個是外面付錢的目标客戶，另一個是你的内部客戶，也就是你的員工。
策略與領袖力是老板要專注的兩件大事（圖源：《關乎天下 2》）
這兩個客戶你都要關照好，不能認為員工是工具，付了錢他們就會輸出。這是一個誤區，錢是有限的。
成功除了錢以外，還有其他，比如激情、創新、追求卓越。
你要去問，如果把員工當成目标客戶，你能給他們什麼？
你要了解他們，清楚他們的長處和不足，發揮其所長，改進不足，這樣他們的水平就提高了。
你還要投資在他們身上，讓他們學到新東西，有新想法，這樣他們的想法比你的想法更厲害。
給員工培訓也要有方法，不能把培訓變成放假。培訓主要有兩件事：一是培訓，二是發展。
培訓就是去培養員工，提升他們的能力，讓他們把一件事情做得更好；發展就是去解決問題，把培訓學到的東西用來解決問題。換句話說，培訓是教一套功夫，發展就是用這套功夫殺敵。
我在阿裡待了這麼多年，做了很多事情，最讓我有成就感的就是幫忙培養、開發、鼓勵、輔導了一大批年輕人。現在有一些他們還在阿裡，已經到很高層了。
讓年輕人更有勁，還要為他們創造平台和機會，放開手讓他們去幹。
我們 2002 年做 " 百萬俱樂部 " 的時候，有一個同學叫老賀，他說他要拿第一名。他第一年銷售額超過 100 萬，但是排名第四。他氣不過，揚言第二年要做到 1000 萬。
我跟馬雲想辦法說服他，不要定得這麼高。老賀後來決定一天做到 1 萬，一年做到 365 萬。
馬雲就說誰先做到 1 天 1 萬的銷售額，就請他去東南亞随便哪家餐廳吃飯，甚至可以去他家吃他親手做的 " 馬家飯 "。（我到馬雲家吃過好多頓飯，從來沒見過他下廚的。笑 ~ ）
結果老賀就有動力了。他覺得挨個客戶去銷售是最笨的方法，就想把客戶都集中起來做團售，每二三十個客戶一批。
後來老賀每個月最起碼有一天，就會把他區網域裡的客戶帶到公司，讓馬雲或我去給客戶講課。
我們不做銷售，不講我們的產品，只講客戶感興趣的事。最後客戶很有收獲，老賀在後面籤單自然非常順利。結果他那年的業績做到了 700 萬。
所以，你要讓員工發揮所長，他們有很多東西是你想不到的，甚至比你想到的方法更好。
03 創業要持續走下去，一定分清楚因果
創業要持久走下去并不容易，初心很重要。堅守初心，要分清楚因果——為别人做點什麼、創造價值是 " 因 "；掙到大錢，揚名立萬是 " 果 "，是水到渠成的。
在我看來，中國市場的魅力很大，因為中國還有很多大問題要去解決。這些都可能是很好的 " 因 "。
但是新一代創業者跟馬雲那一代創業者相比，錢來得太容易了，很容易忘記初心。
馬雲剛創業時，我們拿到的第一筆投資是高盛的 500 萬美元，這在我們看來已經很多了。後來我們很快吸引到了孫正義的注意，他一開口就要給我們投 1 億美金。
這把馬雲吓死了。馬雲跟孫正義講，我能管的最多就是 50 萬人民币，1 億美元我管不來。最後他們讨價還價，把 1 億美元談到 2000 萬美元。
幸好融資了這 2000 萬美元，不然輪不到我去參與阿裡的創建。我到阿裡時只剩 1000 萬美元，如果沒有這些錢，我們是活不下去的，這是資本的好處。
但現在我認識的一些年輕人，很容易就能拿到 1 億美元的投資。這樣做的好處是有很多錢，但不好處也是有很多錢。
我們跟馬雲一起打拼的時候，每個人的薪水都很低，剛開始一個月只有 500 元。但現在那些融資容易的公司，動不動就以百萬年薪去大公司挖人，這就不是創業者的薪酬了。
現在投資人變得謹慎，這些大手大腳的創業公司忽然間沒了投資，又沒有自我造血的能力，自然也就沒錢了。
這是因為他們沒有想清楚一個因果的問題。" 因 " 是什麼？" 因 " 是你創造價值，而不是要發财。
你拿投資人的錢，就要在短周期内給到投資人回報。所以那些很早就拿到很多錢的公司，基本就去高價搶人、打價格戰，也更燒錢。但是搶到的人不一定願意跟你一起打長遠的仗，因為沒有共同的願景使命和價值觀。
就拿阿裡來說，阿裡的 " 因 " 是 " 讓天下沒有難做的生意 "。那很簡單，目标客戶就是生意人。我們見到生意人就告訴他，我們是來幫你，讓你沒有難做的生意。
他馬上就問，那你怎麼幫我？我們就說有個互聯網，你的客戶都在上面，我們可以把你跟他們連接起來。但當時很多老板都不上網，要說服他們，就要有一個市場教育的過程。
現在很多公司都不願意做這件事，覺得浪費時間，沒有回報，着急上戰場拿到戰果，而沒有想清楚公司的願景使命和價值觀。
用願景使命和價值觀把整個公司凝聚起來，赢的機會就大。由此我們得到的 " 果 " 就是你做得很好，很多人來用你的產品，很自然就可以上市，投資人拿到回報，你也可以實現财務自由。這都是環環相扣的。
因此，有錢是好事，但有太多錢不一定是好事，這會讓你的優先級改變。
所以創業者首先要明确初心，你的初心要能寫下來，變成一個 " 使命 "。
找到初心這個過程就是要問很多重要的問題，這些重要的問題往往是：我是誰？我能給我的目标客戶解決什麼問題？我能給他們帶來什麼與眾不同的價值？我是不是可以長久、一如既往地給他們帶來這些？
還有，如果市場環境發生變化，客戶群體改變，我們是不是知道他們改變了？我們有沒有足夠的凝聚力，足夠的内部意識去關注、聚焦、跟着客戶？
當然，當我們改變了、颠覆了昨天的自己，今天的成功自然也會變成明天的包袱。
雖然你今天做得成功，但可能有人在你未知之處悄悄在想怎麼颠覆你的模式。你要接受，越早進行自我颠覆越好，颠覆自己是很難的。
電商将來有一天也會被其他方式颠覆。就像阿裡價值觀所說的 " 唯一不變的是變化 "，要擁抱變化才能進步。
04 " 我既然選擇來了，我就要充滿信心 "
問出一個好問題，就多一個好老師。因為相信，所以成就！
在 GE 醫療，關明生從零搭建起中國區的業務，後來經歷了阿裡的初級階段，再到如今陪伴國内中小企業成長。
關明生說：我畢生所學都是在很有規矩的情況下去打不規矩的仗。
他實戰經驗豐富，但他不喜歡被稱作管理理論大師。他從不講大道理，只講小故事，每個故事，都閃爍着理性的實用主義光輝。
在《關乎天下 2》中，他詳細講述了阿裡鐵軍七要，基本可以直接用來管理銷售團隊。
" 銷售管理七要 " 關系圖譜（圖源：《關乎天下 2》）
英國有句諺語：如果你有了一個好問題，你就有了一個好老師。
無論是做企業咨詢，還是做創業教練，關明生從來不直接給出答案，而是循循善誘、簡潔有力地提問。
許多人将他視為名副其實的 " 導 " 師——只是引導和提問，從不說教。對于心智成熟，甚至心智堅強睿智的的企業家或者創業者來說，最重要的不是給出答案，而是打開思路。
當有一個環境很需要他去改變，當他發現一個小公司有潛力變成一個世界級的大公司，這對他有致命的吸引力：
" 你只要想這件事是值得的，就不要問它能給你帶來什麼。反正你都決定它是值得的，你就只管去做，去想你能給它帶來什麼。"
當時在阿裡初級階段，關明生每天樂呵呵的，頗有 " 草台班子唱大戲 " 的革命樂觀主義精神，給很多人帶去了支持和鼓勵。
後來有人問他，你是不是非常有信心，早就知道我們一定會成功？
他說：" 我不知道。我既然選擇來了，我就要充滿信心。如果沒有信心，我為什麼要來？"
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