今天小編分享的财經經驗：老板們對激勵的最大誤解，如何破？，歡迎閱讀。
圖片來源 @視覺中國
文 | 穆勝
面對業績難以復蘇的尴尬境地，企業想要破局，關鍵在于釋放個體與組織的潛能。往小了說，這種潛能是員工 " 個體 " 被壓抑的能力和意願；往大了說，這種潛能是員工可以盤活的一切 " 組織 " 資源。
所以，要讓員工把公司的事情當成自己的事，就要增加他們的投入，同時通過平台型組織裡所提倡的市場化激勵更大幅度增加他們的收益。
但大多數老板都把平台型組織的激勵方案想簡單了。他們以為，平台型組織的激勵就是 " 家庭聯產承包責任制 "，一個農民、一塊地，就是一家公司，如果讓他們自掙自花，就可以實現 " 人人都是自己的 CEO"。但事實上，我國曾經嘗試将 " 家庭聯產承包責任制 " 引入工業領網域，但因為工業企業内部協作太過復雜，最終未能成行。
激勵沒有捷徑可走，要算清楚每個人的貢獻更不容易，而我們開創了一個經過實踐驗證的激勵模式供您參考。
01 三段式薪酬改造
無論激勵方案如何設計，員工最直觀的感受都來自自己的薪酬。只有明确了薪酬模板，我們才能在此基礎上進行激勵方案設計。
在平台型組織裡，應該降低員工的固定薪酬，并由用戶買單來決定浮動薪酬的發放。這種變革當然會讓員工不安，但如果給予更大的事業和利益誘惑，員工中的能人自然會接招，這也是我們的制度所導向的。
直觀來說，我們需要減少員工過去固定薪酬的一部分，将其換作為合夥人的抽成比例。再說形象點，就相當于是員工在 " 上梁山 " 之前做了一個 " 投名狀 "，換取了成為梁山合夥人的資格。
具體操作上，平台型組織的激勵方案會把薪酬模板抽成三個部分：
圖 1：金字塔組織與平台型組織的薪酬結構對比 資料來源：穆勝《平台型組織》
1. 基本酬。它實際上是《勞動法》限制範疇内最低工資的給予。這種錢必須發給員工，才能保證勞動關系符合法規，并且保證員工在當地的基本生活水平。這就是典型的雇用關系，即企業給員工兜底。
2. 對賭酬。員工拿出自己應發工資的一定比例與企業對賭，達到對賭業績點，這部分工資就返還給員工，甚至還略有 " 溢價 "，但如果沒有達到對賭業績點，這個部分就被完全罰沒。
這就是典型的外包關系（outsourcing），你做事，我給錢，做好了給，沒做好不給。和傳統的績效考核相比，對賭酬是非常剛性的，不僅體現在指标更加剛性上，也體現在考核結果的應用上。
3. 超利分享。它是指員工因為參與了對賭，所以有資格參與企業超額利潤（不是絕對利潤）的分享。這個部分的薪酬是不封頂的，分享的額度來自用戶價值的實現。共同投入，共擔風險，共享收益，這就是典型的合夥關系（partnership）。
這種薪酬模板的調整會帶來兩種效果，能力較弱的人收入會減少一部分，而能力較強的人收入會大幅度增加。企業裡并非都是能人，在推行三段式薪酬模板時，往往會遭遇一定的壓力，此時應該特别注意推行步驟。
具體應該讓員工拿多少來對賭呢？可以參考我定義的兩個數據：名義杠杆率和實際杠杆率。前者是員工投入一元錢的對賭，能夠換回多少錢的回報，這是個政策層面的數據；但員工不可能剛好達成那個業績點，所以，一定會有溢出部分，會有一個大于名義杠杆率的實際杠杆率。我們的經驗是，名義杠杆率大于 3，大多數員工基本就願意接受這類政策了。
02 從項目到個人的分配漏鬥
通過三段式薪酬的模板，我們不難發現，平台型組織的項目中，員工最終的角色應該是合夥人，而員工最終收入的主要部分應該是超利。
超利，應該是實際業績減去公司預期業績。這個部分是業績的增量，是老板願意拿出來分配的。說白了，這個部分老板即使出讓 99%，他依然留下了 1% 的增量，也是劃算的。反過來看，老板用如此大的利益來引導員工釋放個人和組織的潛能，激勵機制設計的空間還是很大的。
讓我們把注意力放到前台項目這個平台型組織的 " 收益源頭 " 上，首先分析這個部分的超利分配方案。前台的超利分配是 " 漏鬥式 " 的，即一層層往下切分超利，直到超利分享至個人身上。
具體來說，包括三層：一是基于項目的超利，項目團隊與公司進行分利；二是基于項目團隊分得的超利包，項目内的職能團隊與職能團隊之間進行分利；三是基于職能團隊分得的超利包，職能團隊内的個人與個人之間進行分利。
圖 2：項目超利分配漏鬥 資料來源：穆勝《平台型組織》
每個層面上的分利都有兩個充要條件：一是存在來自上一層分享的超利（包），二是參與者達成基本的業績要求。
沒有前者，共同劣後的參與者們自然沒有利益可以分享；沒有後者，顯然參與者不僅對項目沒有貢獻，還需要其他參與者來 " 填坑 "，如果讓這種 " 搭便車 " 的人進行分享，顯然就不公平。在此基礎上，如果按照這個邏輯分配超利，就能基本确保沒有激勵死角。
項目團隊承接兩類目标：一是經營業績（表内損益），如項目毛利達成 3000 萬元，這為團隊赢得超利包；二是表外損益，如活躍用戶數達到 300 萬，這表明團隊确有貢獻，激活了超利包的分享條件。對于職能團隊和個人，他們按照分享比例獲得超利包，基于業績達标激活超利包的分享條件。
超利包層層切分的邏輯很好理解，但如何設定表外損益或業績目标，作為有待激活的分享條件呢？
項目的最終目标是經營業績，但這只是一個結果，而表外損益卻是實現經營業績的驅動因素（drivers）。
舉例來說，一個項目可能利潤不錯，但沒有形成良好的客戶基礎，都是在做 " 散單 "，那顯然就是經營失敗的。所以，在表外損益上我們需要設定關于 " 客戶基礎 " 的指标，以一個互聯網項目為例，指标可以是在線用戶數、月活躍用戶數（MAU）、付費用戶數等。
整個分配漏鬥也是沿着項目的目标分解邏輯進行的。首先，組織中台幫助項目負責人，從經營業績倒推項目的表外損益，定義好經營業績的驅動因素；而後，項目負責人主導，将項目的表外損益分解為項目内各職能團隊的目标；再往後，職能負責人主導，将職能團隊的目标分解為團隊内各位成員的目标。如此一來，就能保證所有項目的參與者上下同欲。顯然，這種分解的質量決定了項目完成的可能性。
特别要提到的是，項目的經營和單體公司的經營不同，其還需要考慮整個平台的協同效應。有時，表外損益不僅僅是為了維護項目的基本面，更是為了維護公司（平台）的基本面。
例如，一個項目可能利潤不佳，但其幫助了公司 " 搭售 " 其他項目的其他產品，那這顯然也是經營的成功。所以，我們會幫助企業建立自己的戰略損益表，在财務損益表之外計量這些戰略層面的損益。
由此可見，老板們原先認為的 " 激勵就是家庭聯產承包責任制 "，是對激勵機制科學性的很大誤解。如何真正讓員工具備 " 自驅力 "，讓企業内 " 人人都是自己的 CEO"？只有缜密地構建框架、審慎地設計細節，才能實現。
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