今天小編分享的互聯網經驗：美團即時零售的真正問題是什麼？，歡迎閱讀。
文｜新眸，作者｜鹿堯，編輯｜桑明強
美團網成立在 2010 年，但直到 2015 才剛剛開始自建配送體系。
在哪之前，雖然在 2013 年就推出了外賣業務，但美團其實是不管配送的，大多由商家自行送餐，要不就雇傭一些兼職配送員，或者交給第三方的配送公司。這中間的問題也比較多，比如配送效率不高、服務質量參差不齊，消費者也很容易投訴。
直到美團開始自建配送體系，一邊招募 " 專送 "，一邊整合 " 眾包 "，配送流程由平台控制，效率和服務質量提高不少，還直接催生出一個新的群體 " 美團騎手 "。消費者的感知可能更加明顯，點餐之後能在手機上實時查看送餐狀态，因為服務是有保障的，所以人們逐漸習慣了平台提供的配送。
從當時的招股書來看，自建配送體系之後的三年裡，美團的收入持續翻倍增長，外賣漸漸成了主要的收入來源，截至 2017 年達到 210 億元，占比約 6 成，但對應的毛利率僅為 8.1％；相比之下，毛利更高的到店、酒店和旅遊等業務的收入占比卻急劇下降。
除此以外，這三年裡，美團整體的毛利連續遞減，從 2015 年 69.2％縮減至 2017 年的 36％。後來分析師們在研究美團時，都得出了比較統一的結論：外賣其實不掙錢，甚至是送一單虧一單，更大的作用是引流，年輕人越來越沒時間做飯、下館子是現實，外賣成為剛需是趨勢。
不過值得注意的是，中國在線外賣 2017 年的市場規模增長率為 23%，用戶規模超過 3 億，雖然高于餐飲的大盤增速，但規模和用戶的增長率同比都有所下降。
彼時的美團，已經擁有數量超過五十萬的騎手大軍，但除去早午晚高峰外，騎手的大量時間處于閒置狀态。運力作為這家公司最堅不可摧的護城河，理應在餐飲外賣之外，同樣發揮出更大的效用，幫助這家公司重回高增長。
于是，就有了美團即時零售的故事。
" 即時零售 " 一直是美團的基本盤
王莆中是美團最年輕的高級副總裁，也是王興之外的主要話事人。
在王莆中接手閃購之前，期間換過好幾任負責人，曾任外賣高級總監的馬宏彬、到家事業群研發平台負責人韓建都帶過業務的前身 " 商超生鮮 " 運營團隊。
2017 年的一次大會上，他總結了外賣行業的發展變革，同時展望未來的方向。王莆中認為，" 廣覆蓋、全場景、新物種、強配套 " 是當前的行業特征，而美團外賣要在 " 供給、需求、配送 " 三端持續去發力。
這是一個很關鍵的節點，也基本回答了至少未來 5 年内，美團外賣的發展方向：在供給側加速下沉、擴張品類，和品牌合作品質外賣，拓展跑腿業務；在需求側，除了探索不同的場景和人群，還要在不同的時段推不同的品類；而外賣的物流，要向更多同城配送和到家服務轉型。
次年盛夏，公司就發生了大事，原歸屬外賣業務的 " 速購 " 獨立出來，更名 " 美團閃購 " 正式登陸主站，優先級很高，入口放在主頁下菜單欄第二個位置，涵蓋超市便利、生鮮果蔬、鮮花綠植等零售品類，提供 30 分鍾上門，24 小時無間斷的配送服務。
一開始，閃購的重點是放在生鮮電商。
内部的判斷源于幾點，很多用戶下單偏好生鮮水果，銷售額以及相關門店規模的擴張都非常迅速。除此以外，當時家電、服飾、美妝等品類的線上化率都很可觀，但作為非标品類的食品生鮮，囿于運輸倉儲條件等限制，線上效果并不好，也讓這一時期的叮咚買菜、樸樸超市成為資本的寵兒。
當時人們總把美團閃購和每日優鮮拿出來對比，兩者差别其實很大，每日優鮮是自營前置倉，有完整的供應鏈，客單價偏高；閃購最開始是平台思維，延續餐飲外賣的玩法，沒有供應鏈，也沒有倉。
按照王莆中當年的說法，原來的 B2C 模式在食品生鮮領網域很受限，更為快速、覆蓋率更高的 O2O，将會帶來新的增長點。這樣的結論，是建立在 " 計劃性購買減少，及時性消費增加 " 的判斷之上的。
與此同時，美團占據了外賣市場超六成的份額，日單量超過百萬的閃購被美團寄予了厚望，内部覺得可以憑借閃購給用戶帶來新的認知：美團外賣不止能送餐，還能送萬物。王莆中也多次公開表示，零售是美團的基本盤，未來會把更多的時間花在閃購上。
有媒體報道，獨立出來的閃購，每年日單量的增長基本都高于 50%，财報電話會時，管理層也總用 " 增長強勁 " 來形容這個新業務。但現實情況是，和外賣送餐動辄千萬的日單量相比，閃購的單量基數過小，平均三四百萬單，最高翻一番，對比外賣的成長路徑，生長得相當慢。
原本的思路是，用高頻的場景把一些低毛利的業務串起來，從而發揮出規模效應。然而，" 所有人都低估了‘送萬物’這件事有多復雜。" 有前美團員工表示，不同的品類有不同的運輸和存儲模式，品控也難以做到統一，" 并不是都可以參照送餐來完成任務的 "。
就連王莆中也頻頻與員工開會，研究做閃購要先從哪裡入手，怎麼規劃，但很長時間都沒有确切的答案。
閃購獨立的第二年，這個業務裡長出來一個 " 菜大全 "。這可能是美團最早的前置倉模型，在菜市場裡設個櫃台，再從旁邊攤販手裡進貨，閃購的工作人員負責采購、品控、加工和定價，放到閃購裡用 " 菜大全 " 的品牌營業。
菜大全是美團閃購在生鮮領網域的長成物，但對于這家公司來說并不新鮮，同一時期的 " 小象生鮮 "、" 美團買菜 "，業務上和閃購有重復；菜大全想用加盟方式加快擴張，但難點出在定價上，不同地區菜價有差别，平台想控制溢價區間，加盟商想賺的更多，兩者之間的矛盾難以解決。
考慮到菜市場的營業市場和 sku 有限，團隊還想過在市場裡開大倉或做倉超，不過現實情況是都沒推行下去，具體原因尚不清楚，但菜大全的項目優先級是實打實被降下來了。
據了解，一些參與孵化 " 菜大全 " 的人員，後來又把目光放在酒水領網域。酒水毛利高，市場大，客單價更高，所以美團又推了 " 歪馬送酒 "，由平台統一自營供應鏈，省去采購環節，加盟商自己租中心倉或前置倉送酒，美團騎手提供配送。
相比同期的前置倉玩家，歪馬跑的并不快，2021 年上線，前兩年的時間基本聚焦在廣東一帶，去年才布局到中部的四川、湖南兩省，全國統計僅 400 家左右門店。運營方式也有差别，相比在主站消費，用戶更傾向在微信小程式、社群等私網域裡活躍。
閃購嘗試過做品牌館方向，很早之前與海瀾之家合作試點，但是用戶沒有在美團上買衣服的習慣。相比起來，鮮花、醫藥這兩個追求時效的品類，才是美團閃購裡的重頭戲。
不過這也投射出閃購自身難以逾越的邊界，消費者選擇它，更多是為了解決應急，一旦沒有時間帶來的緊迫感，" 萬物 " 就沒辦法構成美團閃購的吸引力。
像點外賣一樣買 everything？
不知道是不是因為在獨立的頭兩年踩了過多的坑，吃了不少純平台邏輯的苦，所以 2020 年，閃購内部啟動了一個新項目，閃電倉，美團開始意識到後端的重要性。
閃電倉的本質是前置倉，不過和叮咚買菜這類不一樣，美團的閃電倉仍然不是自營，開倉經營的還是加盟商。美團的角色是幫助商家數字化運營，指導他們選址、選品、定價和營銷。
大部分的閃電倉都以快消日百作為主要的經營品類，倉儲環境要求不高，因為是純線上經營，對門店、裝修、員工等要求都很低，甚至可以是地下室，這種輕成本帶來的效果就是擴張快，在官網也能看到很多的案例介紹。
這裡的問題是，閃電倉商家一般靠低價食品引流，比如 1 分錢可樂，但 20 元起送，在搭配其他商品湊單的過程中，就產生了利潤。平台雖然不直接經營，但對每個倉都有指标要求，比如 sku 采購、利潤多少，這也間接告訴我們，開倉的門檻雖然不高，但想開好并不容易。
那麼到此為止，代表美團即時零售的閃購業務基本拆為兩類，一是本來就有門店，想入駐做外賣的；其次就是像歪馬送酒、閃電倉這類，商家開倉專門做線上 30min 急送的。
從整體上來看，閃購的日單量确實有幾百萬。但和京東到家對接永輝、沃爾瑪這類大型商超不同，據《晚點》報道，早期閃購的商家以散店為主，截至 2021 年閃購上有 50 多萬家散店。這些單量如果無差别均攤到每家散店，每天的單量其實非常少。
另一方面，如果真按媒體說的那樣，閃購的商家除去付給平台 5% 左右的傭金，還要全額承擔運費，買流量參加活動，那麼至少前三個月都是虧錢的，後期為了盈利，這些商家不得不漲價。作為對比，品牌商家由于自帶流量，在閃購會獲得不一樣的降傭和補貼優待。
閃電倉推出後不久，閃購事業部被一拆三，分為閃購、醫藥和團好貨三個獨立部門，直接向王莆中匯報，這個變化意味着閃購的戰略地位更新，畢竟此前，閃購還只作為内部創新業務的存在。
與此同時，閃購 " 即時零售 " 的味道間接被稀釋，團好貨其實是 " 近場電商 "（後期的确更名‘美團電商’，快遞遠途發貨，并不依賴騎手半小時配送。這麼做的意義，在外界看來是為了對衝當時風頭正盛的拼多多。彼時美團優選和多多買菜競争，團好貨同樣是采用拼團低價的模式，目的就很明确了。
不過也有美團内部的人員不這麼認為，他們覺得不會沿用燒錢補貼來打一個成熟市場，而是從供需角度思考用一種新的模式來做 B2C，雖然這種新模式至今還很模糊。
另一邊，醫藥是即時零售裡能夠扛鼎的版塊，也是閃購最能拿得出手的品類之一，據說全國每晚光安全套就有幾十上百萬單。拆分之後，醫藥成了唯一獨立出來的品類，但它也最復雜和特殊。
由于美團對接的藥店往往是大型直營連鎖，只要談攏一個總部，那麼全國上千家門店也就都拿下了。但另一方面，處方藥、非處方藥，醫生線上開方，醫療器械，每個步驟都有嚴格的資質和監管審查，也不适合激進的營銷。
原本歸屬在大類裡的醫藥，用戶是可以享受與外賣同等的優惠措施，不過近幾年這個板塊一直調整，購買流程單獨設計。美團内部也設立了專門負責品牌運營的藥廠組，在給品牌做宣傳同時，讓藥廠保證平台藥品供給，給門店一定的線上價格自由度。
就個人而言，買藥并不是個高頻的場景，尤其是緊急用藥。所以為了提升用戶活躍度，美團從藥店延伸出互聯網醫院，一邊賣藥，一邊提供線上咨詢。但現實情況是，很多人登陸後只咨詢不買藥。對于美團來說，未來如果想發展成阿裡健康、京東健康，就是進入另一個維度的競賽場了。
這個行業，仍躲不過看天吃飯
2021 是讓美團相當難忘的一年，年初市值超過 2 萬億港币，成為國内第三大互聯網公司，比 2019 年剛上市翻了四倍。美團一直難賺錢，但股價還不低，而這次 2 萬億的巅峰背後，有屬于這家公司的天時地利。
在特殊時期，外賣、團購的重要級被擺在了最前沿。據媒體報道，美團調整了配送規則，将原來的傭金細化為根據距離、價格、時段三個部分計算的服務費，在優化運力的同時，根據整體距離的遠近和價格的高低收費，實行後間接提高業務收入。
彼時美團外賣日訂單達到 5000 萬，閃購貢獻了近一成的訂單量，其中以果蔬生鮮、快消和醫藥為主的品類的增幅巨大。無論是散店，還是大品牌 KA，在美團閃購推行的 " 十億品牌成長計劃 " 和連鎖商超 " 百城萬店行動 " 裡，都得到了為數不多的增長機會。
王莆中則為閃購定下了 5 年内助力 100 個品牌交易額破十億元的宏偉目标，CFO 陳少晖在财報中強調，美團閃購的訂單規模将會超過 1000 萬。但和餐飲外賣不同，即時零售的 sku 和品類更廣，美團打了階段性勝仗後，賽道的潛力被越來越多的友商重視。
其中就包括京東的 " 全品類小時達 "，餓了嗎的即時電商，抖音商城的小時達，還有很多像永輝這類的實體大型商超，開始重點布局即時零售業務。美團閃購 2021 年實現了 600 億左右的 GTV，原定 2022 年達到 1100 億，但随後将增速從下調了 10% 左右。
随着玩家的湧入，市場并沒有變得更擁擠，容量反而水漲船高，無數券商在研報裡裡強調，未來五年内，即時零售将會成為萬億市場。這個過程中，零售的本質并未改變，但方式變了。
美團對即時零售的理想定位并不是應急零售，而是一種高确定性的生活方式。換句話說，能夠在 sku 和履約上，滿足消費者日常的所有需求，決定成敗的是平台對供應鏈的把控和強大的交付能力。
供應鏈是美團的軟肋之一，京東、阿裡有七鮮、盒馬，有合作緊密的商超，天貓超市動辄 40000 個 SKU，平台邏輯下的美團，雖然有閃電倉，有小米、蘋果的部分授權，但在品類和多數貴價商品上，還不足以支撐用戶的認可度，即時零售的利潤持續低迷。
去年，為了在消費者心中建立起超市的心智，美團買菜正式更名 " 小象超市 "。美團買菜定位為社區居民的 "30 分鍾快送超市 "，通過在社區設立集存儲、分揀、配送為一體的服務站，提供生鮮食品日用品及配送服務。内部逐漸認識到，生鮮雖然是高頻品類，但損耗太大，倉儲配送成本過高，而更新為超市的另一面，是為了優化 sku 來緩解盈利焦慮。
另一方面，每談到相關的話題，會發現，美團底層的營銷邏輯并未改變，長此以往用單一會員、紅包、滿減券提升消費者消費頻次。對于即時零售，不同品類有不同的模式風格，美團似乎也一直在研究完善會員體系，讓不同業務相互導流，但由于不同業務的經濟模型、口徑、計算方式不同，從未真正立項。
即時零售是否會構成美團的第二增長曲線？這個問題意義其實并不大，畢竟本身就是基本盤之一。如果涉及到同城即時配送的業務總會殊途同歸，就像過去的每日優鮮後來也想做綜合類超市，真要回答的問題是，" 萬物 30 分鍾送達 " 是否真的剛需，以及對一個低利潤的業務給予過高的利潤期望，對于一家走過上升期的公司來說，是否足夠合理。
