今天小編分享的科技經驗：史蒂夫·喬布斯：最優秀的員工專注于内容而非流程，歡迎閱讀。
責編 | 夏萌
出品 | baoyu.io
27 年前，史蒂夫 · 喬布斯曾經說過：最優秀的員工專注于内容而非流程。研究證實了他的觀點喬布斯還說過：最優秀的員工通常也是最難管理的。
1979 年，史蒂夫 · 喬布斯和一批蘋果的工程師及高層訪問了 Xerox PARC（帕洛阿爾托研究中心），這是一個致力于研發新技術和產品的實驗室。正是在那裡，喬布斯首次見到了滑鼠、視窗界面和圖示等。
喬布斯看準了這個機遇。他說：" 我集結了我們最優秀的團隊，着手開發 Apple 版的圖形用戶界面。"
但這個過程并不順利。據喬布斯描述（https://www.youtube.com/watch?v=l4dCJJFuMsE）：
中文字幕視頻 Twitter（https://twitter.com/dotey/status/1741895131165241445）
中文字幕視頻 微博（https://weibo.com/1727858283/NzTTUlyGS）
我們的問題是，聘請了一些來自惠普的員工，他們不理解這個理念。我記得曾激烈争辯，有人堅持認為螢幕底部的軟鍵是最好的設計。他們對等寬字體一無所知，更别提滑鼠了。
有人甚至對我大聲嚷嚷，設計一只滑鼠需要五年時間，成本高達 300 美元。最後我忍無可忍，找到了 David Kelly Design... 不到 90 天，我們就設計出了一只成本僅 15 美元、非常可靠的滑鼠。
喬布斯意識到，"Apple 缺乏實現這一理念所需的人才……雖然有一小部分團隊做到了，但更多的團隊卻毫無頭緒。"
喬布斯指出的根本問題是，許多人将他所說的 " 流程 " 與 " 内容 " 混為一談。
對于喬布斯來說，" 流程 " 确實就是指流程。當公司取得成功後，它往往會認為成功背後隐藏着某種 " 魔力 "，并試圖復制成功的那一套流程。比如說，如果一個跨職能團隊打造了一款成功的產品，他們就會想，嘿，我們為什麼不再組建一個跨職能團隊開發下一款產品呢？如果通過客戶調查得到了某項服務的靈感，并且大獲成功，他們也會說，嘿，我們再來一次客戶調查吧。
那之後會發生什麼呢？就像喬布斯所說：
于是他們開始嘗試将這種過程在公司内部制度化。不久，人們就開始混淆了過程和内容。這正是 IBM 最終衰敗的原因。IBM 擁有世界上最優秀的流程管理團隊，但他們卻忘記了最核心的東西——内容。
蘋果也曾經歷過類似的情況。我們有一些擅長管理流程的人才，但他們對實際的内容卻一無所知。
需要記住的是，這裡的 " 内容 " 并不是我們今天所理解的内容；在喬布斯看來，内容指的是成果——像是 Mac 及其圖形用戶界面、iPod、iPad 以及 iPhone。
這一點很重要，請牢記。
真正傑出員工的無可估量價值
想象一下，你手下有 100 名員工，我讓你根據他們的工作表現畫出一個圖表。
你的圖表很可能是個鍾形曲線：左邊有少數的高績效員工，右邊有幾個表現不佳的員工，而中間則是大量表現一般的員工。
然而，正如谷歌前人力資源高級副總裁 Laszlo Bock 在他的著作 *《工作規則：來自谷歌内部的洞察，将改變你的生活和領導方式》* 中所指出的：
組織研究者發現，類似于 80/20 的法則，公司的主要產出往往來自少數表現卓越的 " 超級明星 " 員工，這種現象被稱為 " 幂律分布 "。
在績效方面，幂律分布意味着績效呈現出長長的下降尾端。用視覺來看，就是這個樣子的。
其他研究也支持了 Bock 的這一觀點。比如，有一項研究發現，傑出員工的價值是其他同事的三倍。麥肯錫的一項研究也發現，高績效員工的生產力是普通員工的四倍。Netflix 聯合創始人 Reed Hastings 甚至認為，最頂尖的程式員所創造的價值是一般程式員的 10 到 100 倍之間。
即便如此，大多數人力資源系統仍以标準的鍾形曲線作為依據。Bock 指出，這導致許多領導者在不自知的情況下 " 對他們最優秀的員工評價過低，給予的回報也不足。" 例如，我曾因為他們是工廠中最高效的團隊，而将所有員工評為 " 優秀 "。
然而，人力資源部門卻退回了我的評估報告，要求我必須更 " 公平 " 地分配評價。
而所謂的 " 公平 "，其實就是指按照 " 鍾形曲線 " 來。
這種做法使得一些表現傑出的員工被低估，因而獲得的回報也少了。由于薪酬與評價挂鉤，他們沒有得到應有的加薪或機會（這一點稍後再詳細說明）。
這實際上是一個嚴重的問題。根據 SAP 和牛津經濟學院的一項研究顯示，73% 的高績效公司對頂尖員工的獎金沒有設限，而在 81% 的低績效公司中卻普遍存在獎金上限。
這導致高績效員工更可能在未來六個月内離開現職。因為盡管一般員工可能選擇留下，但頂尖員工始終受到追捧，總有更多選擇。
可以這樣理解：公平的薪酬不應僅由職位的薪酬等級決定，而是應考慮到員工本身的價值。優秀的員工對團隊、客戶乃至公司的貢獻遠超一般員工。而頂尖員工的價值則更是不可估量。
遵循 Bock 的建議，對頂尖員工實施 " 非公平 " 薪酬。支付他們的薪酬不僅是因為你希望留住他們，更因為你迫切需要他們。畢竟，你确實需要他們。
相應地，也要對他們實施有效管理。
正如喬布斯所說：
我發現最優秀的人才是那些真正理解業務核心的人。（這裡的 " 業務核心 " 指的是推動業務成果的關鍵因素。）
管理他們可能會很棘手。但正因為他們在核心業務上的卓越表現，你願意忍受這一切。
正是這種對核心業務的深刻理解造就了偉大的產品。不是流程，而是核心内容。
你最優秀的員工并非那些只是擅長遵循流程的人。
當然，你需要那些能夠守規矩、遵循最佳實踐、确保工作如期進行的員工。
但你最優秀的員工呢？他們會因為别人不付出努力而感到煩惱，因為别人錯過機會而感到沮喪。他們對一成不變的做事方式不滿，因為他們明白什麼才是真正推動價值的關鍵。
下次你考慮晉升決策時，别忘了考慮那些傑出的個人貢獻者，正如喬布斯所言，他們可能并不想成為管理者，但卻渴望完成任務。
下次你做薪資決策時，務必考慮一位超級員工的真實價值——即便這個員工可能（特别是）在管理上頗費周折。
因為成功很少只依賴于流程。成功更多的是取決于你的企業所取得的成就。
這始于員工是否僅僅遵循流程，更重要的是他們所取得的成果。
