今天小編分享的教育經驗：彼得.德魯克：做好自己的CEO，歡迎閱讀。
來源 | 《哈佛商業評論》
我們生活的這個時代充滿着前所未有的機會：如果你有雄心，又不乏智慧，那麼不管你從何處起步，你都可以沿着自己所選擇的道路登上事業的頂峰。但前提是，你必須成為自己的 CEO，知道何時改變發展道路，并在可能長達 50 年的職業生涯中不斷努力、幹出實績。
要做好這些事情，你需要掌握自我管理的技巧：首先要對自己有深刻的認識，清楚自己的優點和缺點，知道自己是怎樣學習新知識和與别人共事的，并且還明白自己的價值觀是什麼、自己能在哪些方面做出最大貢獻。因為只有當所有工作都從自己的長處着眼，你才能真正做到卓爾不群。
1
管理你的長處
不要把精力浪費在沒有天分的領網域
多數人都以為他們知道自己擅長什麼，其實不然。更多的情況是，人們只知道自己不擅長什麼——即便是在這一點上，人們也往往認識不清。然而，一個人要有所作為，只能靠發揮自己的長處，而如果從事自己不太擅長的工作，是無法取得成就的，更不用說那些自己根本幹不了的事情了。
要發現自己的長處，唯一途徑就是回饋分析法。每當做出重要決定或采取重要行動時，你都可以事先記錄下自己對結果的預期。9 到 12 個月後，再将實際結果與自己的預期比較。
我們只要持之以恒地運用這個簡單的方法，就能在較短的時間内（可能兩三年），發現自己的長處——這是你需要知道的最重要的事情。在采用這種方法之後，你就能知道，自己正在做（或沒有做）的哪些事情會讓你的長處無法發揮出來。
同時，把預期和實際結果進行比較，還會發現自己不能做什麼。我們每個人都有許多一竅不通、毫無天分的領網域，在這些領網域我們甚至連平庸的水平都達不到。人們應該盡量少把精力浪費在那些不能勝任的領網域上。
根據回饋分析的啟示，需要在以下幾方面采取行動：
首先，最重要的是，專注于你的長處，把自己放到那些能發揮長處的地方。
其次，加強你的長處。回饋分析會迅速地顯示，你在哪些方面需要改善自己的技能或學習新技能。它還将顯示你在知識上的差距 -- 這些差距通常都可以彌補。
再次，發現任何由于恃才傲物而造成的偏見和無知，并且加以克服。有太多的人，尤其是那些術業有專攻的人，往往對其他領網域的知識不屑一顧，或者認為聰明的頭腦就可取代知識。
2
管理你的工作方式
為何二把手往往不适合當老板？
要想做好自我管理，你還需要問這樣的問題：我能與别人合作得好嗎？還是喜歡單槍匹馬？如果你确實有與别人進行合作的能力，你還得問問這個問題：我在怎樣的關系下與他人共事？
一些人作為團隊成員工作最出色，另一些人單獨工作最出色，一些人當教練和導師特别有天賦，另一些人卻沒能力做導師。
有些人最适合當下屬。二戰時期美國的大英雄喬治 · 巴頓将軍是一個很好的例子。巴頓是美軍的一名高級将領。然而，當有人提議他擔任獨立指揮官時，美國陸軍參謀長、可能也是美國歷史上最成功的伯樂，喬治 · 馬歇爾将軍說：" 巴頓是美國陸軍造就的最優秀的部下，但是，他會成為最差勁的司令官。"
順便說一下，一個組織的二号人物在提升到一号職位時常常失敗，也正是因為這個原因。最高職位需要一個決策者，而一個強勢的決策者常常把其信賴的人放在二号位置，當他的顧問。顧問在二号位置上往往是很出色的，但是換到一号位置，他就不行了。他雖然知道應該做出什麼樣的決定，但是不能接受真正做決定的責任。
其他有助于認識自我的重要問題包括：我是在壓力下表現出色，還是适應一種按部就班、可預測的工作環境？我是在一個大公司還是在一個小公司中工作表現最佳？在各種環境下都工作出色的人寥寥無幾。我不止一次地看到有些人在大公司中十抽成功，換到小公司中則很不順利。反過來也是如此。
太多人在用不适合自己的方式工作，這當然就容易導致無所作為。對知識型工作者而言，" 我是如何做事的 " 這個問題可能比 " 我的優勢是什麼 " 更為重要。
首先要清楚，你是閱讀型還是傾聽型。
很少有人知道，我們在解讀信息時，有閱讀型和傾聽型之分。既是閱讀型又是傾聽型的人非常罕見，而知道自己屬于哪種類型的人就更少了。
但有一些例子表明，這種無知可能會造成巨大的損失。
德懷特 · 艾森豪威爾在歐洲擔任盟軍最高統帥時，一直是新聞界的寵兒。他的新聞發布會以其獨特的風格著稱——不管被問到什麼問題，他都能掌控全局，無論是描述當前的局勢還是解釋一項政策，他都能夠用兩三句文雅簡潔的話說清楚。
10 年後，艾森豪威爾當選總統，曾經仰慕他的那些記者卻公開表示看不起他。這些記者抱怨，艾森豪威爾總是不正面回答問題，轉而對别的話題喋喋不休。他們一直嘲笑他回答問題時語無倫次、不合文法，簡直就是糟蹋标準英語。
艾森豪威爾顯然不知道自己屬于閱讀型，而非傾聽型。在歐洲擔任盟軍最高統帥時，他的助手會讓記者至少提前半小時，把要問的每一個問題以書面形式提交上來，因此艾森豪威爾可以在記者招待會上掌控全局。
後來他成為總統，他的兩位前任——富蘭克林 · 羅斯福和哈裡 · 杜魯門都屬于傾聽型。這兩位前總統清楚自己是傾聽型，并且都喜歡舉辦暢所欲言的記者招待會。艾森豪威爾可能覺得自己應當效仿兩位前總統，可他甚至連記者們的問題都聽不清楚。不過，艾森豪威爾還不算非傾聽型的極端案例。
數年之後，林登 · 約翰遜斷送了自己的總統生涯——在很大程度上，這是因為他不知道自己屬于傾聽型。
他的前任約翰 · 肯尼迪，則屬于閱讀型。肯尼迪招募了一批優秀的寫手做自己的助手，并要求他們在與他讨論前要先提交書面檔案。林登 · 約翰遜當上總統後，留用了這些人——他們繼續不斷地撰寫檔案，但約翰遜顯然從來沒讀懂過他們寫的東西。
然而，約翰遜當議員的時候，表現是十分出色的，因為議員首先必須是傾聽者。
很少有傾聽者能夠被改造成或自己主動轉變成合格的閱讀者，反之亦然。
因此，試圖從傾聽型變成閱讀型的人将會重蹈林登 · 約翰遜的覆轍，而試圖從閱讀型變成傾聽型的人将會重演艾森豪威爾的悲劇。他們都做不好事情，也就很難取得成就。
其次，要了解一個人的做事方式，還需要弄清一點，即要知道這個人的學習方式。
許多一流的作家學習成績都不太好，我們熟知的溫斯頓 · 丘吉爾就是其中一個例子。
他們在回憶上學的經歷時，往往覺得那純粹是折磨，然而他們的同班同學卻很少有這樣的記憶。這些作家或許不是很喜歡學校，但最讓他們感到痛苦的是無聊。原來，作家們通常不是通過傾聽和閱讀來學習，而是通過寫作來學習的。由于學校不允許他們以寫作的方式來學習，因此他們的成績很糟糕。
縱觀世界各地的學校，它們在辦學時都遵循這樣一種思路：只存在一種正确的學習方式，而且這種方式适用于所有人。但是，對于學習方式跟别人不太一樣的學生而言，被迫按照學校所教的方式學習簡直就像下地獄。事實上，學習方式很可能有六七種之多。
有的人，如丘吉爾，通過寫作來學習。有些人則通過做大量的筆記來學習，比如貝多芬。他留下了大量手稿，但他說自己作曲時其實從不翻看那些手稿記錄。有人問他為何要保留手稿，據說他的回答是：" 如果我不馬上把靈感記下來，我很快就會忘掉。一旦我把靈感記下來了，我就永遠不會忘記，但也永遠不需要再翻看那些記錄。"
有些人在實幹中學習，而另外一些人則通過聽自己說話來學習。在一切有關自我認識的重要因素中，了解自己的學習方式是最容易的。如果我問别人：" 你是怎樣學習的？" 多數人都知道答案。如果我又問：" 你有沒有按照自己的方式去學習？" 很少有人給出肯定的回答。
然而，按照合适自己的方式學習是發揮才幹的關鍵，否則你就會陷入無所作為的困境。
值得一再強調的是：不要試圖改變自我，因為這樣你不大可能成功。但是，你應該努力改進你的工作方式。另外，不要從事你幹不了或幹不好的工作。
3
管理你的價值觀
一生忙于賺錢，沒有任何意義
要能夠自我管理，你最後不得不問的問題是：我的價值觀是什麼？
組織和人一樣，也有價值觀。為了在組織中取得成效，個人的價值觀必須與這個組織的價值觀相容。兩者的價值觀不一定要相同，但是必須相近到足以共存。不然，這個人在組織中不僅會感到沮喪，而且做不出成績。
一個人的工作方式和他的長處很少發生衝突，相反，兩者能產生互補。但是，一個人的價值觀有時會與他的長處發生衝突。一個人做得好甚至可以說是相當好、相當成功的事情——可能與其價值體系不吻合。在這種情況下，這個人所做的工作，似乎并不值得貢獻畢生的精力（甚至沒必要貢獻太多的精力）。
多年前，我也曾不得不在自己的價值觀和做得很成功的工作之間做出選擇。20 世紀 30 年代中期，我還是一個年輕人，在倫敦做投資銀行業務，工作非常出色。這項工作顯然能發揮我的長處。然而，我并不認為自己擔任資產管理人是在做貢獻。我認識到，我所重視的是對人的研究。
我認為，一生忙于賺錢、死了成為墓地中的最大富翁沒有任何意義。當時我沒有錢，也沒有任何就業前景。盡管當時大蕭條仍在持續，我還是辭去了工作。這是一個正确的選擇。換言之，價值觀是并且應該是最終的試金石。
這就是 " 鏡子測試 "。你所尊崇的道德觀要求你扪心自問：我每天早晨照鏡子時，想看到一個什麼樣的人？在某種組織或情形中合乎道德的行為，在另外一種組織或情形中也應是符合道德的。但道德觀只是價值體系的一部分，對于組織的價值體系而言尤其如此。
如果組織的價值體系不為自己接受，或者跟自己的價值體系有衝突，你在組織裡就會倍感挫折，難有作為。
4
管理你的職業生涯
成功的事業，不是規劃出來的
少數人很早就知道他們屬于何處。比如，數學家、音樂家和廚師，通常在四五歲的時候就知道自己會成為數學家、音樂家和廚師了。物理學家通常在十幾歲甚至更早的時候就決定了自己的工作生涯。
但是，大多數人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們将身屬何處。然而，到這個時候，他們應該知道上面所談的三個問題的答案：我的長處是什麼？我的工作方式是怎樣的？我的價值觀是什麼？随後，他們就能夠并且應該決定自己該向何處投入精力。
或者，他們應該能夠決定自己不屬于何處。已經知道自己在大公司裡幹不好的人，應該學會拒絕在一個大公司中任職。已經知道自己不适合擔任決策者的人，應該學會拒絕做決策工作。巴頓将軍（他自己大概永遠不知道這一點）本來應該學會拒絕擔任獨立總指揮的。
成功的事業不是預先規劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀後，準備把握機遇時水到渠成的。知道自己屬于何處，可使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。
5
" 管理 " 你的上司
不用彼此喜歡，而是彼此了解
老板既不是組織結構圖上的一個頭銜，也不是一個 " 職能 "。他們是有個性的人，他們有權以自己最得心應手的方式來工作。與他們共事的人有責任觀察他們，了解他們的工作方式，并做出相應的自我調整，去适應老板最有效的工作方式。事實上，這就是 " 管理 " 上司的秘訣。
這種方法适用于所有與你共事的人。每個人都有他自己的做事方法，也有權按照自己的方式來工作，而不是按你的方法來工作。重要的是，他們能否有所作為以及他們持有什麼樣的價值觀。至于工作方式，人各有别。
提高效力的第一個秘訣是了解跟你合作和你要依賴的人，以利用他們的長處、工作方式和價值觀。工作關系應當既以工作為基礎，也以人為基礎。
組織已不再建立在強權的基礎上，而是建立在信任的基礎上。人與人之間相互信任，不一定意味着他們彼此喜歡對方，而是意味着彼此了解。因此，人們絕對有必要對自己的人際關系負責。這是一種義務。
6
管理你的後半生
突圍中年危機，做自己的 CEO
我們聽到了許多有關經理人中年危機的談論，" 厭倦 " 這個詞在其中頻頻出現。45 歲時，多數經理人的職業生涯達到了頂峰，學不到新東西，也沒有什麼新貢獻，從工作中得不到挑戰，因而也談不上滿足感。
大多數人，尤其是天資好的人，并不完全清楚自己将何去何從，一般都是到 25 歲以後才有頭緒。不過，此時他們應該弄清楚以下三個問題的答案：
我的優勢是什麼？
我的做事方式是怎樣的？
還有，我的價值觀是什麼？
然後他們就能夠決定自己的事業歸屬，并且也應該做出這一決定。
然而，在他們面前，還有 20 到 25 年的職業道路要走。這就是為什麼經理人在進行自我管理後，越來越多地開始發展副業的原因：發展副業有三種方式。
第一種是完全投身于新工作。這常常只需要從一種組織轉到另一種組織。例如，一家大公司某事業部的會計師成為一家中型醫院的财務總監。但是也有越來越多的人轉入完全不同的職業。
第二種方式是發展一個平行的職業。許多人的第一職業十抽成功，他們還會繼續從事原有工作，或全職或兼職，甚至只是當顧問。但是，除此之外，他們會開創一項平行的工作，通常是在非營利機構，每周占用 10 個小時。例如，他們可能接手教會的管理，或者擔任當地女童子軍顧問委員會主席。他們也可能管理受虐婦女庇護所，擔任當地公共圖書館的兒童圖書管理員，或在學校董事會任職等。
最後一種方法是社會創業。社會創業者，通常是在第一職業中非常成功的人士。他們都熱愛自己的工作，但是這種工作對他們已經不再有挑戰性。在許多情況下，他們雖然繼續做着原來的工作，但在這份工作上花的時間越來越少。他們同時開創了另一項事業，通常是非營利性活動。
管理好後半生有一個先決條件：你必須早在你進入後半生之前就開始行動。當 30 年前人們首次認識到工作壽命正在迅速延長時，許多觀察家（包括我自己）認為，退休人員會越來越多地成為非營利機構的志願者。可是，這種情況并沒有發生。一個人如果不在 40 歲之前就開始做志願者，那他 60 歲之後也不會去做志願者。
同樣，我認識的所有社會創業者，都是早在他們原有的事業達到頂峰之前就開始從事他們的第二事業。
發展第二興趣（而且是趁早發展）還有一個原因：任何人都不能指望在生活或工作中很長時間都不遭遇嚴重挫折。例如，在 45 歲時錯過晉升機會的工程師現在知道他在工作上并不十抽成功。但是，在公司以外的活動中，例如負責教會資金的管理，他是成功的；一個人可能家庭破碎，但是他能在第二興趣的活動中發現還有社區這個大 " 家庭 "。
7
結語
自我管理的道理非常簡單，卻需要個人做出以前從未做過的事情。自我管理需要在思想和行動上都要成為自己的首席執行官。
成功的事業不是計劃出來的。當人們了解了自己的優勢、工作方式和價值觀并準備好擁抱機會時，事業就會自然而然地發展。知道自己歸屬于何處，能夠使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人變成出類拔萃的工作能手。
管理好自己後半生的人可能總是少數。多數人可能埋頭 " 一幹到底 "，數着年頭一年一年過去，直至退休。只有把漫長的工作壽命看做是 " 自己和社會之機會 " 的少數人，才會成為領袖和模範。
END
