今天小編分享的互聯網經驗：對話東航物流：“港到港”走向“門到門”，航空物流企業差異化機會或暗藏其中，歡迎閱讀。
文｜沈筱
編輯｜王與桐
" 傳統航空貨運要走出過去的同質化競争和價格戰的泥潭。"
近年來，我國社會、經濟發展進入新的階段，航空物流在支撐產業發展和終端消費者日益豐富的社會生活需求等方面的重要性日益凸顯。
一方面，在日益復雜的國際環境下，新能源、新材料、生物醫藥、高端制造等戰略新興產業的發展需要自主可控的國際供應鏈物流網絡。同時，我國制造業的發展也對工業品等貨物的運輸提出了高時效要求。Seabury 數據顯示，2021 年我國航空運輸進出口貨物總值超 1.25 萬億美元，同比增長 20%。其中，以高科技產品、化工產品和工業品為主。
另一方面，跨境電商、冷鏈生鮮等產生于終端消費市場的長距離、高時效貨運需求不斷增長。以跨境電商為例，網經社電子商務研究中心數據顯示，2022 年我國跨境電商市場規模達 15.7 萬億元，同比增長 10.56%。
在這一背景下，國家陸續出台了系列政策以推動航空物流發展。其中，民航局 2022 年發布的《" 十四五 " 航空物流發展專項規劃》标志着我國民航正式進入 " 客貨并重 " 的發展階段。
就在航空物流行業迎來重要發展視窗期的當口，東航物流、國貨航、南航物流分别完成了混改工作，加速從傳統航空承運人向綜合物流解決方案商轉型。但顯而易見的是，擺在三家航空貨運老玩家面前的不只是機遇，還有來自公司角色轉換、市場競争等層面的新的挑戰。
随着南航物流上市輔導備案獲證監會受理、國貨航 IPO 正式啟動，業内對三家混改後的航空物流企業也給予了更多的關注。過去的三年裡，疫情、貿易制裁、俄烏戰争等黑天鵝事件頻發，雖然三家企業 2022 年貨郵運輸量還未恢復至 2019 年的水平，但受剛需拉動，營業收入、淨利潤都呈增長态勢。而這也讓業内對三家企業能否在宏觀環境不确定性降低後仍能保持增長畫上了問号。
近期，36 氪也帶着同樣的疑問與東航物流物流解決方案事業部、上海東方福達運輸服務有限公司總經理徐陳進行了交流。
作為三家部門中首個登陸 A 股的企業，東航物流在今年 2 月底正式推出了「橙燕平台」，實現了港到港服務的線上化，并完成了其提出的 " 快運輸、快物流、快供應鏈平台 " 三步走戰略的第一步——快運輸平台的标準化。
橙燕平台 https://ealos.ceair.com/ 企業供圖
徐陳認為，航空物流過去三年的發展确實在一定程度上得益于幹線運力短缺和需求持續增長之間的供需缺口。同時，他也表示，無論從國家政策還是市場需求層面來看，航空物流萬億級市場仍大有可為，但關鍵在于如何進一步降本增效，同時提升服務質量和解決方案的完備性和差異化。
談及角色轉換，徐陳坦言，東航物流也是接觸到越來越多企業直客後，才意識到轉變不僅要體現在提供的產品和服務層面，還要求整個公司由上至下改變服務理念，從自有資源的分配方轉變為内外部資源的整合方。在這個過程中，東航物流不僅需要完成資源整合和服務提供所必須的信息化建設，還需要聯合產業上下遊夥伴共同輸出完整的物流解決方案。
對如何避免新一輪同質化競争，徐陳認為，随着航空物流企業逐漸向提供端到端物流服務的供應鏈平台發展，各個企業能夠承擔的服務環節增多，客戶結構、產品結構會更加多元化，服務側重的細分領網域也會有差别。
以下是 36 氪與徐陳的交流實錄，經編輯：
01 談行業：同質化之外，海外物流基建也是挑戰
36 氪：過去三年，東航物流和同行業其它企業的财務表現都比較亮眼。您如何看待過去三年對未來航空物流業發展的影響？
徐陳：過去這幾年是比較特殊的，确實為我們的發展提供了機遇期。全球貿易分工、供應鏈分工已經基本形成，恰好過去幾年，在國際局勢、疫情等宏觀環境不确定因素下，幹線運力的短缺和需求的持續增長之間形成了較大的供需缺口。
36 氪：在您看來，宏觀環境不确定性下降之後，行業逐步進入常态化運營階段，這樣的營收和利潤增長還會持續嗎？
徐陳：市場總體增長是一定的，但同時對東航物流這樣的民航混改物流企業而言，挑戰也會并存。為什麼會持續增長，我認為主要的驅動因素分别來自政策層面和市場層面。
就政策層面而言，一方面，近年來航空物流在助力國家經濟發展中的作用日益凸顯，受重視程度提升了，政策導向從過去客運為主變為了客貨并重；另一方面，" 十四五 " 期間是航空物流發展重要的視窗期。國家制定了很清晰的發展路徑，要提高航空物流發展的自主可控能力，推動行業進入新的高質量發展階段。
而在市場層面，一是科技革命和產業革命會不斷湧現出新的航空物流需求；二是人們日益增長的美好生活需求，也推動了航空物流進入更多的服務場景中，比如生鮮配送等。
36 氪：剛剛談了機遇，挑戰主要體現在哪些層面？
徐陳：一是在行業層面，我們認為要想持續增長，傳統航空貨運要走出過去的同質化競争和價格戰的泥潭。
二是在市場端，伴随我國產業更新，現代物流業發展，對全鏈條的航空物流履約服務能力的要求持續提升，東航物流接下來要做的是打通端到端的一站式服務，做好末端的一公裡配送。目前，我們的港到港運輸已經相對可控，并實現了标準化。但是從港口到海外目的地，即從港到門這塊，我們仍面臨着挑戰。
36 氪：從行業端來看，您認為造成同質化競争的原因是什麼？
徐陳：其實在 2020 年以前，雖然我們說這幾年航空貨運發展不錯，但前面這些年，從航空貨運整體發展來看，還是處于比較被動的情況。具體到造成這個情況的原因，我認為有兩個。一方面，傳統航空貨運長期面臨 10 年 9 虧的發展困境。尤其 2008 年以來，傳統航空企業始終無法擺脫航空貨運市場需求的周期性，每 7 年基本上會有一次大的周期波動；另一方面，客戶結構高度依賴空運代理，航空企業運輸服務、產品結構單一，承擔的價值創造環節少。
36 氪：從市場端來看，港到門的一站式服務，主要難點是什麼？
徐陳：國内市場，這個服務其實相對容易一些，目前我們已經圍繞國内 10 個省份的 12 個重要空港機場形成了全國性的貨站體系。我們也會和順豐、跨越、京東等合作夥伴進行業務交叉合作，比如我們采購他們的速運服務，他們采購我們的幹線運輸服務。
挑戰更多的是海外物流基礎網絡的建設，包括建倉、配送。現在一些商業物流企業也在出海這方面做了很多嘗試，但是從總體進程來看，還是不夠成熟。如果單從物流基礎網絡的建倉、配送上，我認為業界可能是菜鳥做得快一些。
下一步對我們這樣的傳統航空物流企業來說，想要走出去需要靠合作夥伴聯合打造產品，甚至更進階的，我們會嘗試合資、并購的方式，來整合一些已經在海外局部地區初步形成網絡優勢的中小企業，把他們納入我們整個大的航網服務體系中。這也是得益于混改，上市後我們又多了新的發展途徑。
02 談角色轉變：直客要求越簡單，產品需要越 " 復雜 "
36 氪：剛剛提到混改上市為東航物流的發展帶來了新的發展路徑。在您看來，除此之外，從混改前到上市後，東航物流最大的變化是什麼？
徐陳：最核心的變化就是角色的轉變，從資源分配方轉型成物流服務集成商，但這個變化事實上涉及了我們内部從理念到行動，以及公司在產品、市場等各個層面的改變。
原來貨運部門成立的時候，航空公司更多扮演資源分配方的角色。我們擁有的艙位資源是自主可控的，要做的比較簡單，就是如何高效合理分配自有資源。過去我們服務的客戶以貨運代理為主，產品就是上海到洛杉矶 12 個小時貨運艙位，直接定價賣掉就行。但是，向物流服務集成商轉變以後，企業直客成了我們的關鍵目标客戶。他們作為最終服務的采購者，一是要求更完備的產品、服務形态；二是對服務質量的敏感性會更高，而對價格的敏感性則相對較低。直客的需求就是要我們把貨品準确、準時送到他們的客戶手中，他們也不在乎中間用了哪個班機、多少艙位。
這樣一來，我的核心資源就不足以支撐整個服務鏈條，需要采購、整合外部非自主可控的資源。在此基礎上，再将資源打包成產品，匹配客戶需求。對終端客戶來說，他們的需求越來越簡單、明确，而我們要滿足這樣的需求，就需要把越來越復雜的產品服務化零為整，以标準化的產品和定制化的服務為介質呈現出來。
大家的整個服務理念也改變了。目前，公司上下的定位、資源支持都很明确。從各個業務板塊的發展來看，也取得了一些不錯的成績。但是我覺得要成為一家綜合物流解決方案提供商要走的路還很長。
36 氪：目前來看，東航物流三大主營業務板塊（航空速運、地面綜合服務、綜合物流解決方案）未來可能市場增長空間更大的是哪一塊？
徐陳：從整個航空物流萬億市場來看，綜合物流解決方案的增長空間還很大，并且我們也希望将來這個板塊收入占比能越來越大。但從公司長遠發展的角度，三大業務板塊需要同時進行。
綜合物流解決方案是我們面對客人的門戶，發揮引流的作用，但最後真正支撐的是航空貨運和地面綜合服務，三者是相互支撐的。物流解決方案做好了，可以吸引很多客人，但在履約方面需要另外兩個業務板塊的協同配合。如果航空速運的幹線資源有投入不足的情況或是地面綜合服務保障支持力度不夠，物流解決方案設計得再漂亮，也不能實現預期的效果。
36 氪：總體來看，東航物流目前轉型的進展如何？
徐陳：自東航物流轉型之初，我們在啟動組織架構調整的同時，就制定好了 " 一個平台、兩個服務提供商 " 的戰略。當時已經形成了航空運輸、物流解決方案、地面貨站、地面運輸業務、電商貿易的 5 大模塊互動并進的格局。混改落地後，針對如何實施戰略，我們又提出了快運輸、快物流到快供應鏈平台三步走的策略。
2020 年我們開始啟動「橙燕」平台項目，今年 2 月平台正式運營，完成了第一階段快運輸平台的标準化，實現了港到港所有服務的線上化，從查詢、詢價、下單到履約、結算。接下來我們的重點是快物流平台的打造，進一步實現公司業務鏈條和服務環節向兩端客戶的延伸，也就是剛剛提到的 " 港到門 " 或者 " 門到門 " 業務。
企業供圖
36 氪：從制定策略到推出快運輸平台，東航物流花了比較長的時間。這個過程中的難點是什麼？
徐陳：因為航空貨運的業務鏈條比較長，跨越整個鏈條，有很多需要解決的問題。從貨運代理的提貨、交貨到安檢、海關報關放行，我們再進行組板、裝機，運抵目的地之後還涉及卸機、拆板、清關等反向流程。每個環節涉及的部門，包括各級機場、各地海關、多個貨運代理等，運輸标準、數據标準千差萬别。
所以在過去的幾年裡，我們首先做的是對產品、服務進行标準化流程梳理和再造。其次，要把所有流程線上化還需要協同各個利益相關方。
從機場端來看，由于各地發展存在差異，一些地區還沒有推廣電子化運單，也沒有和海關系統打通；從海關端來看，各關區的數據對接标準也不一樣。所以在運單制單、系統對接整個信息化建設上，我們不僅需要解決公司内部的問題，還需要我們扮演主動協調方，推動參與各方共同參與。
這些問題放到境外，解決的難度更大。老牌發達國家包括美國、德國，機場技術迭代更新其實很慢，仍采用傳統的紙質交接辦法。同時當地供應商可選項不多，我們只能付出更高成本來取得各方的價值認同，讓他們理解節點信息同步的價值，協調他們配合我們的技術革新，建立統一的溝通語言和檔案流程。
36 氪：在打通這些節點的過程中，有沒有合作夥伴共同來做？
徐陳：東航物流是主要的推動者，當然也必須要有合作夥伴參與。像剛才提到的，包括一些在境内外給我們提供地面集成的供應商，以及各個機場的貨站和市場部，他們與時俱進、和市場同步的需求還是比較強的，也給了我們很大支持
03 談競争：合作共赢，但也希望成為行業龍頭
36 氪：從目前航空物流企業的發展方向來看，大家現階段的布局也是比較相似的。這樣一來，還會出現和過去同質化競争的現象嗎？
徐陳：這個問題現在還比較難回答。因為雖然東航物流是最早完成混改，最早上市的，但從發展思路上來說，現階段大家還是朝着端到端一站式航空物流服務的大方向走。
一些具體的方面，比如，我們大概在 7、8 年前提出了生鮮港供應，做深一體化的產地直達，最早是運輸智利和西雅圖的車厘子。在這個過程中其實我們也采購了很多友商的航次運力，也會和各方溝通交流，包括如何共同服務好整個國内市場的消費者。所以現在來看，產地直達這件事大家也都會涉足。
但如前所述，和過去不同的是，我們承擔的服務環節更多了，當前的產品、服務競争力也能夠體現在更多層面，除了時效性，還有服務的穩定性和多樣性。包括未來，大家可能會在一些細分領網域打造特色的產品。
36 氪：東航物流打算從哪些方面進行差異化？
徐陳：從整個策略來講，除了拓展業務類型，拓寬航網，我們還會繼續深入產業鏈，挖掘新的需求場景。另外，之前也提到，我們具備了一定的區位優勢和先發優勢。東航物流的主運營基地上海，是全球領先的航空貨運貨源市場。
同時，率先完成混改和上市，也使得東航物流可以更快發揮上市平台在并購重組和再融資等方面的優勢，加速完成產業鏈布局。
航線網絡方面，我們目前形成了與中國經貿流向高度耦合的 " 歐美為主、亞太為輔 " 航網結構。這對東航物流發展跨境電商物流、跨境生鮮供應鏈、定制化物流解決方案等泛航空物流服務提供了重要的業務支撐。
產業鏈深度服務方面，我們已經把生鮮品產地直達的服務項目孵化成了獨立運營的生鮮港（寧波）供應鏈管理有限公司。通過打造專屬航線，我們把北美的車厘子、紐約和波士頓的龍蝦、歐洲的三文魚和生蚝直接帶到國内消費者的餐桌上。今年我們又增加了倫敦全貨機航線。這也為我們下一步拓展快物流平台、快供應鏈打下了基礎。
36 氪：雖然東航物流和順豐有交叉合作，但也存在競争關系。順豐也自建了專業航空貨運樞紐機場。同時京東這樣的新入局者也拿到了牌照。您怎麼看待未來競争？
徐陳：這個也和我們的角色轉變有關，現在确實會存在競合關系。但由于平台化的運作，我們認為，行業内的資源整合和協作一定會持續下去，大家是在共同做大市場蛋糕。包括我們的解決方案事業部，目前也有将近 20~30% 的運能和資源都是采購第三方的。
