今天小編分享的财經經驗：三年5萬家便捷店，庫迪抄“底”能成嗎？，歡迎閱讀。
文｜财經故事荟
8 月 28 日，一篇名為《京城 10 萬餐飲微利線上掙扎》的報道，描述了北京高端餐飲 的困境，刷屏了整個餐飲圈。
" 真實的（情況）只會比這個更慘 "，一家高端餐飲創始人在朋友圈如此點評。
如今，餐飲行業走到了命運分野的十字路口——高端式微，低價崛起。對于飲品消費而言，這一趨勢已成共識。
最典型的就是咖啡賽道——作為 9.9 元咖啡的吹哨者，嗅覺敏銳的庫迪咖啡提早踩準了趨勢。
在 " 卷王 " 庫迪帶動之下，行業被迫跟風，單杯 9.9 元，成為了咖啡消費新的基準線，也把咖啡消費這個時尚品，帶入了大眾主流消費的新周期。
" 世界咖啡門戶 " 的報告顯示，中國咖啡品牌門店總量已經超越美國，以 4.97 萬家登頂全球。
這樣的神速，震驚了見多識廣的 CNN，" 中國——一個喝茶的國家，如今擁有比美國更多的品牌咖啡店。"
庫迪咖啡樂見其成——庫迪既是這場咖啡大眾化浪潮的發起者，也是受益者。從 2022 年 10 月成立至今，庫迪已經開下了 7500 家門店，躍居全球第四，中國第三。
現在，庫迪想把戰火打得更猛烈一些，把咖啡消費的大眾普及速度拉得更快一些。
在首席策略官李穎波看來，咖啡消費的普及，取決于三個因素：產品、價格、便利。
庫迪已經全面動員起來：全場 9.9 的價格戰要再打三年，5 萬家便捷店也将在同期拔地而起。
庫迪，從來沒打算給自己留退路。
三年 5 萬家便捷店，一場瘋狂遊戲
創業不足兩年，門店量躍居 Top3，庫迪的瘋狂，靠的是 " 平台路線 "。
在餐飲行業，一直盤踞着兩種模式，一種是封閉模式的自營，一種則是開放模式的聯營、加盟等。
聯營模式，一方面，可以極大釋放終端門店的積極性和生產力，因為門店老板 " 幹的是自己的生意 "，另一方面，可以撬動更大的社會資源，加速開店。
就連餐飲巨頭如麥當勞，也是靠開放模式，才能雄踞全球——截至 2023 年第三季度末，麥當勞在全球共有 41198 家連鎖店，其中 39000 多家為特許經營店，自營門店不足 3000 家。
庫迪咖啡從創業伊始，就定位于開店平台，但與普通加盟模式不同，庫迪咖啡和聯營商建立了風險共擔、利潤抽成的捆綁機制。
也就是說，庫迪總部的收入來自門店利潤抽成，而利潤抽成關系到到門店能否賺錢——賺錢越多，庫迪抽成比例越高。
這意味着，" 庫迪和聯營商的 KPI 和利益完全一致 "，李穎波總結。
前不久，曾有庫迪七八百家門店關店的消息傳出，對此，李穎波的解釋是，" 關店統計都在一月和七八月，很多學校放假，專門服務學生的門店臨時停業了，很正常 "。
對于上述傳聞，一位開了三家門店的庫迪聯營商方平（化名）也表示不可信，" 我三家門店，兩家穩定賺錢，一家新店持平，有好的店我還想再收一家，咋會有這麼多關門？！"
方平做服裝生意發家。電商衝擊下，服裝店越來越不好做，他轉而投靠了庫迪，" 經濟不景氣，生意機會少，加盟模式越來越吃香 "，方平告訴《财經故事荟》。
據李穎波透露的最新數據，庫迪 6 月現金流為正的門店占比 97.8%，只有 2.2% 的門店為負，整體閉店率僅為 2.6%，聯營商的人均開店數也在提升。
接下來的擴張中，便捷店業态将接過增長的大旗——三年 50000 家。
目前，庫迪共有三種門店業态——有卡座的标準店、主要服務于外賣和自提的快取店，以及今年 5 月剛剛試水且模式已經驗證的便捷店。
相比标準店和快取店，便捷店有着更低的開店門檻、更小的前期投入、更良性的成本結構、更輕便更靈活的選址。
便捷店只需要三五平米甚至更小，可以是店中店模式——比如，商超或者便利店老板在店裡劃出三平米，搭建一個櫃台，就可以開店，場地和人員，都可以和原有門店分擔。
相比之下，咖啡和奶茶行業的常規加盟店，前期投入動辄在幾十萬乃至百萬之巨。
無需額外支付租金和人工，庫迪便捷店的開店成本，甚至低至 5 萬多元—— 5 萬元的品牌保證金，後期可以轉為訂貨抵扣金；機器設備無需一次性支付購買，每月租金低至 4000 塊錢。
粗略測算，相比傳統加盟模式，便捷店投入門檻上降低了七八成甚至更多。
除了更低的門檻之外，便捷店還可以與原有業态協同。
便利店賣咖啡早非新鮮事。但一來，過去便利店咖啡產品單一，多數限于美式等口味，不是人人都能喝得慣；二來沒品牌沒口碑，難以成為引流招牌，因此，多局限于小打小鬧。
相比之下，庫迪咖啡口味多元，尤其深得淺度咖啡用戶喜愛的果咖、奶咖、奶茶等，可以穩定抬升杯量；二來，庫迪咖啡作為招牌，還能為便利店盤活客流，帶動交叉銷售。
因此，便捷店模式從 5 月試水至今，已驗證了單店收益、開店投入、客戶認可、标準化管理、產品質量穩定性等指标。
經過團隊測算，便捷店日銷幾十杯，通常就能達到盈虧平衡。目前，庫迪試水的幾百家便捷店，店均日銷達到 100 杯以上，" 有的便捷店只有三五平米大小，甚至可以日銷 500 杯 "，李穎波透露。
而從用戶端來看，早些年間，端坐門店喝咖啡是主流。如今，自取、外賣占比越來越高，便捷店的業态，可以滿足主流咖啡消費需求。
單體很小的便捷店，能夠撐起咖啡消費大眾化的重任嗎？
盡管過去七年間，中國人均年飲用咖啡杯數，已經從 2016 年的 9 杯提升到 2023 年的 16.74 杯，接近翻倍。
但無論是比起每人每年飲用 1000 多杯咖啡的芬蘭，還是近八成國民日飲咖啡兩杯的近鄰韓國，中國咖啡市場都有數倍的上行空間。
如何更快拿下更多的門店點位，更快提升服務網絡的密度和廣度，就成了咖啡連鎖品牌的必打之戰。
但要實現這一目标并不容易——一來，過去的優勢點位，都已經被咖啡、奶茶、便利店等業态占領；二來，對優勢點位的激烈搶奪，又會大幅度推高租金。
據 36 氪報道，在某地，庫迪門店以 20 萬租金拿下門面，而附近同樣位置和面積的一家門店，友商甚至開出了 60 萬的高價。
而據庫迪最近提出的便捷店開店目标：達成 " 三店圍一店 " 的理想局面，實現主要消費場景 " 百米之内有庫迪 " 的戰略願景——這似乎又透露出另一番意味，庫迪抄底搶點位，正在從 " 被追堵 " 變為 " 主動圍 "。
在成熟業态内，利用既有門店，嵌入庫迪便捷店，不失為捷徑，也能更快撐起庫迪的目标——到年底開出 8000 家便捷店，三年開店 50000 家，以此實現對一二三四五線城市的高密度覆蓋。
全場 9.9 打三年，勝負手在中後台
從 2017 年至今，中國咖啡賽道經歷過兩次翻天覆地的洗禮。
第一次是互聯網模式對傳統咖啡門店的颠覆。
第二次則是，9.9 元咖啡掀起了咖啡消費大眾化的浪潮。
2022 年 10 月，庫迪咖啡 9.9 元開戰，一年之後，中國咖啡門店超越美國，躍居全球第一。
9.9 元的價格戰，到底是一時搶奪地盤的閃電戰，還是引領長期趨勢的持久戰？
李穎波的答案是後者，" 我不否認全場 9.9，在當下是拉動銷售的促銷鉤子，但長遠來說，咖啡要成為真正的日常消費文化，它的價格一定不能讓大眾覺得有負擔。"
在一線開店的方平的感受是，" 過去在我們這個省會城市，咖啡可能都是白領喝的，價格一下來，學生也都來喝。9.9 元的價格，已經深入人心了，比這個價格高的顧客嫌貴，比這個低的，顧客會擔心口味夠不夠地道 "。
價格上極致内卷，口味上并未失守，早 C（咖）晚 T（茶飲），率有爆品。比如，庫迪庫可冰系列累計銷量已突破 3000 萬杯，柚見美式果咖 6 月底單品銷量已超 700 萬杯等。
在小紅書上，評鑑 9.9 元的庫迪咖啡好喝排行榜的帖子，往往能成為引流熱帖。
因此，9.9 元，表象來看是價格戰，但其實是用戶的人心之争，是行業主導權之争，也是咖啡能否普惠化的關鍵戰役。因此，即便壓力山大，庫迪也不能退縮。
但一時低價不難，維持低價不易——這場看似失控的價格戰，其實經過一系列復雜模型的推演和論證，其勝負手不止在前台，更在中後台。
一杯咖啡，主要包含三大成本——原料、租金、人力，必須持續優化三個要素，才能玩轉 9.9 元的高難度遊戲。
據方平測算，在相對成熟的庫迪門店裡，原料成本大約 4-5 元，人力成本 1 元，租金單杯在 1 元左右，平均單杯成本在 7 元上下。
降低原料成本，一靠規模效應，規模越大，砍價話語權越大；二靠縮短中間環節，自主把控供應鏈。
李穎波坦承，去年庫迪門店高速飙升到 6000 家門店時，" 供應鏈确實有些不太穩定 "。
他話頭一轉，随着庫迪供應鏈基地建成，" 整個供應鏈逐漸踏實下來了 "。
今年 4 月底，庫迪咖啡位于安徽的全球供應鏈基地已經正式投產，基地總建築面積約 36 萬平方米，擁有包含咖啡烘焙、食品原料、包裝材料及其他配套的供應鏈項目。
" 這個基地不僅能滿足當下的需要，也為未來幾年規模增長提供了冗餘 "，李穎波向《财經故事荟》透露。
此前，據中信證券研究，咖啡品牌自建供應鏈，整合生豆和烘焙環節、減少中間渠道，有望在原料端降本 20-30%。
同步下降的，還有數字化對人力成本的降低。
在線點單、自提、外賣等模式通行之後，咖啡店員工減少了繁瑣服務，無需推介產品，人力得到了釋放。
同時，庫迪還為聯營商提供了數字化管理系統。
過去，傳統店長，需要負責排班、盤點、訂貨、入戶、清點、監督等繁瑣的管理事務，如今，這一系列工作，都由機器和系統取代，店長也可專心做咖啡。
點開庫迪系統後台，聯營商可以實時追蹤經營情況，賬戶收支、盈利測算、小時進單量、經營效能分析等，各種數據歷歷在目，全盤掌握。
庫迪的咖啡機還把咖啡制作環節徹底傻瓜化了——不同的咖啡有幾十種萃取方式，店員無需費盡心力死背配方，只需掃描產品标籤，機器就能自動完成萃取。
如此一來，咖啡制作門檻大幅降低，便捷店甚至無需額外配備專業咖啡師，原本的店員或者老板，經過簡單培訓，即能輕松上手。
在持續優化原料、租金、人力三大要素外，庫迪咖啡還在為門店持續提供 " 彈藥 "——對現行門店的補貼政策延長至 2026 年年底。
補貼涉及到方方面面。
發券補貼——給顧客發放零元券等優惠券之後，庫迪與門店的單杯結算底價，始終在 9.5 元之上；房租補貼—— 50 米内或者 100 米内有競品門店，離得越近補貼越多，" 極端情況下，門店賣出一杯，庫迪給的結算價是 14 元 "。
" 這樣的補貼之下，全場 9.9 對于聯營商沒有成本壓力 "，李穎波很有底氣地告訴《财經故事荟》。
剛至中場，遠未終局
在七八年之前，咖啡業内人士，也許沒人敢質疑星巴克的王者之位。挑戰這個全球巨頭，宛如蝼蟻戰大象。
不過，僅僅幾年之後，中國玩家就足以和 " 大象 " 掰手腕了。
但這場掰手腕之戰，也不過是中場戰役，而非終局之戰。
從市場空間來看，無論是低于發達國家幾十倍的人均消費杯數，還是高于發達市場數倍的行業增速，其實都在表明，中國咖啡市場還處于早期，競争格局遠未落定。
《2024 中國城市咖啡發展報告》披露，中國咖啡產業近三年年均復合增長率達 17.14%，預計 2024 年規模将增至 3133 億元。
而庫迪咖啡所在的現制咖啡賽道增速更猛。餐寶典發布的《2023 — 2024 中國咖啡行業年度發展報告》預測，" 現制咖啡在整體咖啡市場的占比，從 2020 年的 18.5% 增長至 2023 年的 40.2%，未來這一比例将進一步增大。"
如果對比日韓、歐美等人均咖啡消費水平，中國咖啡產業翻上三四倍，達到萬億規模，其實指日可待。
因此，咖啡市場的競争，是增量戰役，而非存量戰役。
再橫向對比來看。
根據艾媒咨詢披露，2023 年茶飲行業總產值為 3300 億元，和 2024 年咖啡產業規模相當。
但是，目前奶茶品牌的 Top10 門店總數，已過 10 萬家。相比之下，咖啡品牌 Top10 門店總計不到 3 萬家，只有前三名超過 5000 家，第四名就只有 2000 家左右。
兩相對比，咖啡門店的密集度遠遠遜色于奶茶，兩者產值又相當，因此咖啡門店還有大幅提升點位的空間。
在這場超級紅利搶奪戰中，新老玩家到底誰能赢得戰役，勝負手在于先發優勢和後發優勢的較量中，誰能順應和拿捏未來趨勢。
如今，曾經助力各行各業重構商業價值鏈的互聯網模式，數字化能力等，逐漸成為了頭部咖啡品牌的标配能力。
接下來的主戰役，是推動咖啡消費的普惠化、日常化、大眾化，其實就是用 9.9 元價格戰，搶奪遠高于存量的增量市場。。
從門店數量、服務客戶、規模效應上，友商确實優勢明顯。
但在價格戰上，就像當初的互聯網模式攻防戰中，相對後發者庫迪歷史包袱更小，反而可以徹底放開手腳，打得很堅決——全場 9.9 元的價格戰要再打三年。
友商則是相對跟随方。
據海豚投研發現，目前瑞幸的 9.9 元策略，主要實施在與庫迪競争比較激烈的 1000-2000 家門店，依據對應庫迪門店的單店表現，動态實施促銷。
這也不難理解。
庫迪并非上市公司，因此只要保證糧草可續、模式可行，高看長期賬，輕看短期賬，為了決勝終局，可以不急于一時利潤。
但作為上市公司，卻要遭遇短期業績表現的制約，難以徹底放開手腳。
此外，上市公司身在一線業務的管理層，與背後掌握話語權的資本方，有時利益也并非一致，在決策中難免要經歷衝突和博弈，出手時就不會那麼利落和果斷。
總之，在涉及到周期逆轉的關鍵戰役中，先發而行既是優勢，某種程度上也是負累。而先行者這般的猶豫糾結，也給後來者更多騰挪機會，給這場咖啡大戰帶來了不少變數。
