今天小編分享的财經經驗：美特斯邦威創始人周成建：公司正面臨兩大難題，出售資產不是長久之計，歡迎閱讀。
" 美邦還有救嗎？" 面對記者犀利的提問，美特斯邦威創始人周成建笑了，幽默地反問道：" 當然有救，如果美邦沒救你還來嗎？"
2 月 2 日，農歷北方小年，周成建邀請了十多家媒體在新總部大樓裡聊了聊。10 天前，年近六十的周成建把公司的核心權力從女兒手中取回，随後又以公開信的方式連續發聲，直言公司過去幾年存在的供應鏈弊端，導致產品 " 做工醜、價格貴 "。
時隔 7 年，重新回到公司的權力頂端，周成建覺得目前公司面臨的最大的難題有兩個：一是基于新零售的能力重構，二是新零售供應鏈的能力重構。
談及美邦近期頻頻出售資產的舉措，周成建表示，" 靠資產出售肯定不是長久之計，這是救急，從目前來說，我們核心還是要去抓風控的問題 "。
周成建 圖片來源：每經記者 黃海 攝
沒接住的流量
去年下半年，美特斯邦威開始在杭州做直播。因為一場突如其來的國潮風，洶湧的人流衝進了美邦直播間。起初，周成建以為客流只是昙花一現，讓他沒想到的是，這一波熱度持續了十多天，每場直播的平均在線人數超過 2 萬人。
" 當時的商品供應鏈不支持，我們所有的供應鏈和商品企劃方案都是用線下⋯⋯上什麼貨一分鍾就賣完，10 天以後，流量就下去了。"
提起這次直播，周成建有點遺憾：" 抖音是這個邏輯，流量接得住就會越來越大，成本會越來越便宜，你接不住說明流量給你是浪費的，（抖音）就給你切斷了⋯⋯我們那一波是沒接住的，轉化沒達到。如果說當時事前有認知，有新零售的供應鏈準備，我覺得借那一波流量有可能一下子業績就爆了，當天做幾千萬都有可能。"
齒輪轉動，錯失一波國潮機遇後，周成建開始反思美邦的供應鏈。他覺得過去一段時間裡，美邦的日常經營中，采購下單和資金結算不再緊密相連，已經出現了 " 兩張皮 " 的情況。
何以至此？周成建復盤後發現，美邦的風控基礎并不差，但因為過去幾年業績變動，管理策略的調整、組織的調整，以及公司的系統布局、品控管理都松懈了，導致需要靠人治，變成 " 兩張皮 "。
未來這些都需要一一撿起，一一解決。周成建看到了趨勢的變化，" 美邦曾經的成功來自于渠道布局，那個時代，每個城市核心商圈都有美邦店。未來可能要解決好產品的能力，因為消費端的觸達非常容易，甚至都标準化。内容可以由标準團隊制作，但供給端把好產品做出來，既需要标準化計劃性管理，更需要專業的實戰經驗去管理 "。
圍繞供應鏈重塑，周成建解釋了自己為何復出，" 我女兒畢竟是年輕人，對新時代，她肯定比我理解，但在產業以及供應鏈上的經驗可能不足。公司供應鏈在下一步應對新零售中非常重要，甚至是非常關鍵的環節 "。
周成建認為，自己未必會比女兒做得好，但他會盡力。" 我也跟團隊說了，我們要重新喚起 30 年前一樣的創業精神，我曾經自己辦過工廠，一針一線把每一件衣服縫好。"
談到美邦的未來，周成建頗有信心，在他看來美特斯邦威在市場上有一個競争力，就是品牌的認知度還在，這是其他白牌不能比的。
設計、生產、采購要打通
不過，在讨論美邦的競争力之前，仍有兩個更主要的問題亟待解決：供應鏈如何設計？各部門如何打通？
周成建向《每日經濟新聞》記者介紹，新零售供應鏈基于銷售收入目标做管理，首先要解決的是設計、生產、采購的打通。" 原來三個團隊分别（運作），現在做一個模塊化的打通，用阿米巴模式，為自己做閉環負責，這是一個從組織形态上改革的問題。"
至于第二個關鍵，周成建認為是快速反應的能力。" 越是快（速）反（應）越需要做長時間的準備。比如說做好產品的開發，要做羽絨服的快（速）反（應），沒有一年的時間準備是做不出來的，要準備面料、絨、板、料、輔料以及產能的計劃，至少要提前一年規劃，才能快（速）反（應）起來。"
供應鏈的變化，直接影響着美邦向各級網絡鋪貨的方法和節奏。
據周成建介紹，以前傳統的單一線下門店主要依靠一年四季的訂購會，訂完以後一次性下單生產。" 生產完貨提走，賣不掉也不管了。由于賣不掉，生意不好，店就越來越少了。" 未來，美邦将改變四季訂貨的模式。
之前因為產品滞銷，美邦的存貨周期被不斷拉長，公司的毛利率也在走低。
談及此，周成建直言不諱：" 之前毛利率低都是在處理庫存，所以我們原來有個誤區，就是把線上渠道當下水道，這是錯誤的。按道理說，線上渠道更應該是品牌心智打造（的主陣地），因為它的覆蓋面更廣，反而在某一個區網域線下市場拋售沒問題，不會影響全國。"
過去一年中，美邦多次出售資產 " 回血 "，面對外界對美邦是否還将繼續 " 賣賣賣 " 的疑問，周成建回應稱，靠資產出售肯定不是長久之計。
" 從目前來說，我們核心還是要去抓風控的問題，所以我們對新的财務總監也明确要求如何做到正現金流的風控，如何利用我們原來構建起來的數字化底層的系統能力，各個維度各個角度基礎的風控要抓實，這個是我們目前提的一些要求，同時也逐步在抓落實。"
過去三年多時間不斷在組織、市場、業務維度進行收縮後，周成建覺得美邦進入了一個 " 收縮之後，如何產生正現金流循環 " 的階段。" 用業務循環來解決現金流的問題，這是我們比較好的想法和意願，将按照這個方向去努力做。"
每日經濟新聞
