今天小編分享的教育經驗：華為的财經管理，是如何轉向經營管理？，歡迎閱讀。
來源 | 華新學社
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任正非曾經感慨說：" 我們這個時代已經從創業者、英雄的時代走向職業經理的時代，不走向職業化，就将被歷史邊緣化。在這個轉型過程中，我們每個人可能都是殘缺不全的，懂業務的不懂财務，懂财務的不懂業務，如果兩個人綁在一起就會好一些，要發揚團隊合作精神，只有團隊合作才有明天。萬事不求人的人就是無能的人，片面追求個人的轟轟烈烈，也注定會失敗。"
财經人員要懂業務，實現從賬房先生到業務夥伴的轉型，就必須進入戰場，支撐作戰。
一、從算賬走向經營
華為 CFO 孟晚舟認為，傳統财經組織，無非是會計、出納、融資等基礎功能，扮演的是 " 記分員 " 角色，是數據的處理者。而當今對财經織的要求是，有效執行核心财務活動，積極協同業務共同管理經營績效及風險，通過公允、準确的财務信息支撐業務持續提高經營績效，在擴張與控制中實現平衡。
華為對财經人員有一個 " 三下兩見 " 的要求，三下，即下站點，下倉庫，下項目組；兩見，即見客戶，見分包商。
财經人員只有多下站點，多下項目組，才能真正了解業務場景，學習產品知識，了解不同站型的配置和技術特點難點，理解成本構成和基線，如此才有可能發現存貨管理和成本管理中的改進機會，提出切實可行的改進建議，從 " 算賬 " 走向 " 經營 "，參與更多的交易活動并發揮價值。
多跑客戶和分包商，包括參與客戶談判，分包商合同談判。細微感知客戶關注的核心點和非核心點，助力合同條款和交易質量改善，發現冗餘的流程、交付浪費的問題點并建立規避機制；通過談判了解分包商的盈利空間，助力分包商招标，找到交付過程中可能產生的尋租問題并推動建立關鍵控制點等。
華為财經人員見客戶還有一個很重要的目标，那就是拿到客戶預算。如果能做到，對業務側的幫助無疑是很大的。
二、懂項目經營管理
财經人員最重要的修煉和積累是項目經營管理，财經人員只有懂得項目管理，識别經營中的機會點和改進點，才能支撐項目做好全面經營。
華為認為，在項目管理過程中，财經人員不承擔業務的合理性，即不承擔炮彈是否應該打出去的責任，但按業務的需求算出應該打多少炮彈出去，是财經的責任。
任正非有一次講話說：" 項目财務要實行有效的核算，要產生合理的利潤，富士康的所有生產都是标準的，所以他的人員能力不需要很強，而且每個人都可以做好工作。但是我們的項目非常復雜，我們渴望每個人都深度卷入在項目經營的過程中，不是簡單地把數據收集起來。你只有深入到業務裡面去，你才可能提供有價值的建議。"
銷售型的項目經理往往不重視項目的成本和利潤，這種情況是企業的通病。所以，華為逐步在項目管理中增加一個角色——項目财務 （PFC），PFC 通過參與項目合同的成本核算，以及項目交付管理，向運營要效益。
三、從業務夥伴到價值整合者
成為業務夥伴，是對财經人員定位的基本要求，成為價值整合者，是财經管理的更高追求。通過價值整合，提升端到端的作戰能力，構建企業經營機制，支撐企業戰略目标的實現。
何謂價值整合？财經最大的優勢在于擁有大量的業務數據，基于業務數據的分析與決策是企業價值管理非常重要的基礎。面對市場環境的不确定性，财經在關注和理解商業模式、企業戰略、組織機構、業務設計、產品競争、員工績效管理、客戶談判與溝通等的前提下，從信用、資金、預算、稅務、融資、會計、外匯等各個領網域進行資源整合，幫助企業有效創造客戶價值。
因此，在企業的價值創造過程中，财經管理擔負着價值整合者的角色，肩負把資金、技術、人才創造的價值轉化為企業的投入、利潤和現金流，幫助企業建立起科學的、規範的、高效的和風險可控的管理體系。
同時，财經組織有義務建立合理的利潤模型，有效控制業務部門對利潤的貪欲，不因某些部門的短期績效而犧牲企業的長遠利益。
四、案例：做好經營的" 平衡木 "
華為原尼日利亞 CFO，在其文章《無限風光在險峰》中講述了在此過程中如何與客戶打交道，解決客戶痛點實現收款的操作過程。
尼日利亞 G 客戶是當地第二大運營商，由于歷史項目格局等原因，籤訂了大量超長贖期合同，導致到 2017 年年底客戶欠款高達 X 億美元，雖然尚未到期，但對代表處經營效率影響極大，在風險國家，高額的敞口也成了潛在的隐患。
通過信用經理對客戶及其關聯公司财務狀況的分析，我們發現，該客戶财務狀況良好，年收入 X 億美元，EBIDTA Margin（稅息折舊及攤銷前利潤）有 XX%，資產負債率低，同時還有石油、銀行、地產等眾多產業，其中石油每年可為其帶來相對穩定美元收入，即使在匯困最嚴重的時刻，該客戶仍然保持設備服務費 100% 的美元回款。
明确了客戶的付款能力後，客戶的回款流程和回款意願成了清理敞口的關鍵點。G 客戶是本土企業，管理風格封閉和保守，對于交易習慣的改變接受度非常低。
2018 年前從未成功完成全面對賬，是整個區網域共享中心的難點客戶。系統部财務在和客戶的多次交流中，察覺到客戶在對賬上也是有痛點的，他們吐槽每次對賬都很痛苦，數據口徑維度繁多，内部審批流程冗長（客戶内部需經過财經、審計和法務）、漫長的對賬周期……我們立即意識到機會來了，随即提出想與客戶建立更清晰和高效的對賬流程，并立即聯合共享中心給客戶做了一次對賬方案的溝通展示，客戶抱着懷疑的态度勉強接受。
為了打消顧慮，在大半年的磨合與試運行期間，我們與客戶不斷地調整實施細節和對賬格式，最終方案得以建立并趨于成熟，客戶最初的懷疑也被打消。對賬周期從之前的 2~3 周降低為 3~5 天，且基于發票維度的賬目清晰度大大提高，為後期的回款效率提升起到了積極作用。
付款能力充足，賬務清晰，接下來的工作就是強化客戶的付款意願了。G 客戶有一個特點，就是該公司大大小小的事情全部由集團主席一人決策，對這種有身份有地位的大咖，我們每一次見面的機會都額外珍惜。
财經團隊與代表和系統部主任組建了談判小組，每次見主席前都會進行多輪沙盤演練，做好角色扮演與分工。在前期的溝通中，客戶更希望将資金主要用于新增項目，但這無疑會導致敞口進一步增加。在對風險管控的主目标達成一致的基礎上，業務與财經讨論形成了 " 新增發貨與存量回款互鎖，以發貨交付提升客戶滿意度，推動每批次回款大于發貨，整體降低敞口 " 的策略，在支撐客戶業務發展的同時逐步降低風險。
經過幾輪與主席的見面，溝通渠道逐漸順暢，漸漸獲得了主席的信任。趁熱打鐵，經過精心的籌備與策劃，我們邀請主席參加了位于迪拜的雙方高層論壇，讓主席感受到被充分的尊重。在會議中，我們順勢提出了準備已久的回款計劃書，希望主席能夠以書面形式承諾回款。通過一系列運作和雙方高層的良好互動，最終主席在峰會期間籤署了 2018 年回款計劃。
經過一年的努力，G 客戶 2018 年全年回款 XX 億美元，同比增長 296%，達到 5 年來歷史最高，在全年收入同比增加 37% 的情況下風險敞口同比降低 15%。同時，為了避免後續項目敞口新增過大，我們還在售前階段将歷史 1.5+2 年的贖期改善為 1 年内付清，并乘勝追擊，在 2019 年将平均贖期進一步優化至 90 天以内，為後期的經營奠定了良好的基礎。
無論是回款計劃，還是條款優化的背後，實質上是客戶關系的大幅改善，交付方案的持續優化，客戶商業成功的大背景下順勢而為的結果。也讓我明白了，财務人員不能孤立的只盯着回款指标與條款，更要與業務配合，借助團隊的力量去管控風險。硬币的另外一面，财經人員在做好風險的守門人的同時，也要發揮自身的專業價值，幫助業務達成經營訴求。
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