今天小編分享的互聯網經驗：京東分拆往事：轉型、戰略與拐點，歡迎閱讀。
圖片來源 @視覺中國
作者｜鹿堯
去年一整年，互聯網圈裡讨論度最高的是阿裡，年初拆分之後，各業務線幾經調整，分分合合。但事實上，中國科技互聯網公司的子業務拆分熱潮，多年前就有了：2012 年，支付寶分家，2016 年騰訊音樂在納斯達克挂牌，2020 年百度拆分小度科技，網易雲音樂尋求港股 IPO。
不過在拆分這件事上，最積極的還得是京東，先是達達在港交所挂牌，此後在政策利好下，集團以平均每年一家子公司的速度推進 IPO，從京東健康、京東物流，再到去年的京東產發和京東工業，結合劉強東的說法，每個拆分出來的子公司，似乎都要肩負起 " 再造一個京東 " 的宏大使命。
那麼問題來了，拆分後的京東有沒有如願以償？
仍以京東物流為例，目前它的市值在 500 億港元左右，比最高點跌超 80%，橫向對比發現，極兔、順豐、中通都在千億行列，原本行業第二的京東物流落後許多。去年拼多多市值超越阿裡的同時，很多人忽略了一點，京東近一年市值縮水近 50%，總市值僅剩拼多多的五分之一。
按理說，京東的轉型力度不比阿裡小，但在很多人看來，情況并沒有得到明顯改善。過去馬老師評價京東物流，說這個戰略做得太重，一開始就錯了，很容易被反噬，現在京東的 " 重 " 已經滲透到了各個方面。
從物流、團購、養車，到雲計算、金融服務、大健康，和多數互聯網巨頭一樣，京東一個風口都沒落下，不過相比電商和物流，其他業務的存在感都并不強。劉強東顯然比馬雲更急，全面回歸後，他說京東必須改變，否則沒有出路，類似的話過去其實也說過。
不過顯而易見的是，京東的問題已經不僅是業務層面，多年前，劉強東直言，如果有一天京東失敗了，那麼不是市場、對手和投資人的原因，一定是團隊出了問題，要麼是戰略、方向錯了，要麼是管理出錯。這樣的判斷在今天或許已經有了驗證。
01 從京東物流談起，優勢、戰略和拐點
京東物流的出現是一次因勢利導，京東商城也是第一家投資物流的電商公司。
在二十年前的中國，社會化物流的成本極高，對比美國、日本的 5%-8%，國内高達 17%，也就是說，大量企業的利潤被物流吞噬了。京東想做的事情和阿裡不一樣，阿裡做平台賺廣告費和傭金，京東更像一家零售公司，學亞馬遜，以供應鏈為基礎，奉行 " 甘蔗理論 "，強調自營和降低成本。在線銷售額就是它的收入。
劉強東在一次演講中提到，他們曾做過調查，國内每一件商品從工廠到消費者手裡，中間要搬運 5-7 次，耗費大量的人力和時間成本。于是 2008 年以來，物流在京東商城業務構架中的位置逐漸提高，他們投入重金大規模擴建物流和倉儲體系，2012 年，京東才對外宣布物流開放計劃，60% 的倉儲物流能力将開放給合作夥伴。至此，業界認為京東物流路線圖逐漸清晰。
" 以同樣的 3C 和家電作為衡量标準的話，國美和蘇寧的綜合運營費用率超過 15%，而我們成本只相當于他們的一半。" 和線下零售實體相比，京東有着低于行業的銷售成本，以及遠高行業的庫存周轉，除此以外，傳統零售商庫房的 sku 有限，京東倉庫裡的 sku 是前者的成百上千倍，更容易實現規模效益。
這些 buff 的疊加，讓京東擁有了充足的現金流，憑借正品心智、更快的物流和更好的服務，京東不僅對線下零售行業實現了降維，在那樣一個電商尚處草莽的階段，對比當年的蘇寧易購、一号店、當當，它的優勢也非常明顯。
多年以後，劉強東在總結京東優勢的時候，認為最核心的點是把 " 倉、配和采購 " 這三者合為一體，從而大幅降低了物流成本，給用戶更好的體驗。這也構成了京東的核心競争力。
" 京東對物流體系的訴求是，減少物流的流通和搬運次數，縮短流動的距離，從這個角度來講，淘寶天貓沒有解決社會化物流成本問題 " 劉強東對自己的規劃深信不疑，物流是最大的籌碼，重資產的布局也的确讓京東進入了上升期。
針對阿裡的短板，冷鏈物流和商超領網域，2015 年起，京東先後入股永輝超市、合并國内最大的眾包物流達達、收購一号店。2016 年，内部積極布局生鮮業務，成立生鮮事業部，建立全國冷藏冷凍一體化 B2C 物流設施，彼時京東商超已成為國内最大的線上商超，并聲稱将在三年内結束商超之戰。
此時京東的戰略重點，已經從早期的擴大規模轉向了利潤率的增長，它需要通過更多的第三方業務合作來提高利潤。彼時京東的核心 3C 家電業務增速下滑明顯，權威數據報告公司 GFK 甚至給出 2017 年手機市場負增長的預測。
随着電商的戰場由線上轉移到線下，阿裡提出新零售概念，為了尋找新的增量，京東寄希望于下沉市場。同時成立新通路事業部，意圖将線下中小門店納入品牌商的終端體系裡，通過開放物流，給品牌商提供倉儲物流等一站式的解決方案。
然而，事情進展并不容易。按劉強東的說法，中國大量的中小企業，特别是民營企業想貸款很難，在這種情況下，京東陸續推出供應鏈金融產品 " 京保貝 " 和 " 京小貸 "，再到到京東白條，京東金融逐漸走到台前。
從财報來看，2014-2016 年，京東全年 GMV 增速逐年遞減到跌破 50% ，作為對比，市值接近京東 6 倍的阿裡仍維持 50% 以上的增速。有意思的是，2016 年京東首次盈利，不過據華爾街分析師稱，京東第三方平台毛利增長，很大程度上是源于向商家貸款的利息收入，這段時間京東也因 " 涉嫌違法經營 " 頗受争議。
此時，物流之重帶來的反噬初顯。一方面，下沉不僅進展緩慢，還拉高了京東營銷、物流等費用，虧損壓力直接導致線下開店規模縮水；另一方面，盡管 2016 年物流投入超過 209 億元，但京東的倉庫數量、配送站和自提點增加有限，環比增長僅為 2%。賴以安身的物流從此陷入了 " 規模不效應 " 的境地。
回過頭來看，其實很長一段時間，京東的優勢是建立在國内物流發展不成熟的階段，目光所及是國美、蘇寧這類傳統線下零售。随着物流差異逐漸被填平，淘寶天貓憑借品牌資源和品類優勢主導市場，在龐大的供應鏈體系下，京東反而顯得轉身乏力。
02 至暗時刻
2018 年，天貓雙十一再次刷新 GMV 記錄，作為對手，京東用戶卻增長停滞，全年虧損超過 23 個億，被推到台前的京東商城 CEO 徐雷曾這樣定義：" 京東商城現在是一個大變革時代 "。
彼時京東美股市值也一路下跌，幾度逼近破發，但比股價更觸目驚心的是内部大刀闊斧的改革，除了落實末位淘汰制、高管洗牌，有報道稱京東裁員 8%，十幾萬配送員的公積金系數從 12% 降至 7%，劉強東苦心經營的兄弟情出現了裂痕。
一時間，唱衰京東成了市場裡的政治正确。
很多人将京東的問題歸結在模式上，如果要走亞馬遜的路，就要有能力繼續承受長期虧損，但亞馬遜也是後來靠雲計算擺脫的虧損局面。在國内，随着阿裡雲占據主導位置，百度、騰訊、華為等也提供不同形式的雲服務，京東的雲卻還處在口号階段。
不僅如此，" 京東缺乏技術基因 " 的說法持續很久，CTO 的職位長時間空着。有媒體曾報道，由于技術上的先天缺陷，京東對人效的利用接近極限，其自動補貨技術内部始終未跑通，一個普通采銷每天最多負責數百個 SKU，每逢大促揀貨員在倉内相當于跑馬拉松。
劉強東顯然是意識到這點的，2017 年，京東開年大會主題是 " 科技引領未來 "，他在演講結尾重復多遍 " 未來 12 年京東只有技術 "，要讓技術支撐所有業務，一是自動化，二是人工智能，既要發展智慧物流和供應鏈，又要擴展金融業務到產業數字化領網域，但最直觀的成果僅是後面出現的無人機和無人車物流。
如果你熟悉國内 BAT 的發展，十年前，他們就已經處在移動互聯網熱潮下的搶人大戰中了，雲計算、數字化、AI 已經列陣備戰，但這個時候京東是缺席的。直到 2017 年後，周伯文、申元慶、薄列峰這些名字才出現在京東的員工列表裡。
但這些從 IBM、微軟、亞馬遜等頭部科技公司空降過來的技術大牛，甚至是後面在矽谷構建的 200 人科學家團隊，既沒有給京東帶來更高的知名度，也沒有指出一個明确的新方向。此前擔任過京東 CTO 的張晨，結束了 CTO 一職長達七年的空窗期，他也曾在内部大搞技術改革，不過和上一任 CTO 王亞卿一樣，最終不了了之。
至于原因，有人認為是國内電商行業發展節奏過快，導致技術更新跟不上；也有人舉例，像阿裡的核心技術人員基本是内部提拔，京東只能靠空降，很容易造成水土不服。
另一邊，在劉強東那封《致全體配送兄弟的一封信》裡，他說京東物流來到了最困難的時刻。自建物流讓京東不堪重負，降本增效提上日程，京東開始宣布擴大業務範圍至個人和同城快遞。但從本質上講，京東做的是一體化供應鏈物流，是前置倉，這和個人快遞服務是不相符的。
當時有媒體透露，京東也找過一些快運公司收購談判，但他們既低估了自建網絡的難度，也低估了現成物流網絡的實際價值。在京東物流獨立出來的時候，它曾揚言要在 5 年内将物流中心面積擴大到 5000 萬平方米。不過在業内人士看來，連續多年的高舉高打，京東物流的土地資源和倉儲面積已經見頂，很難再講出新故事。
" 它能做的增量是大票快遞，但市場太小了。" 有分析師曾這麼說到。京東不想讓物流成為内部的附庸，于是推進社會化，增加營收跟利潤，那麼内部就要盡可能剝離掉物流和主營業務的心智綁定，京東物流的單獨上市也是為了更自由廣闊的發展空間。
商流決定物流，這時候我們發現，京東的物流、電商正在形成一個不利循環。雖然京東物流給電商賺足了口碑，但它和京東商城的綁定太深了，就怕主營業務出現頹勢，市占率下滑，京東的商流增長不濟；與此同時，對比四通一達，第三方和個人使用京東物流的成本更高，這也會抑制它的進一步增長。
" 可以預測的是，京東物流上市之後，至少幾年内會呈現明顯下降的趨勢，它太依賴京東商城的交易了。" 如今，随着京東商城的零售業務陷入被動，京東物流的确成了承受餘震最大的那一個。
03 劉強東的管理學
劉強東是文科生，學的是社會學，在一次采訪中他也說過，相比研究阿裡和馬雲，他更多的時間是研究員工和客戶。
多年的創業經歷讓他發現一個規律，決定一個商業模式是否有價值，人永遠是最重要的，大部分企業死掉，是因為團隊跟不上發展的節奏。劉強東曾有一套 " 鐵鏽員工 " 的理論，一個人的能力再強，如果價值觀與京東不符，這樣的人就是鐵鏽，必須馬上清除掉。
在京東，劉強東的價值觀就是京東的價值觀，即使對外不斷傳出放權信号，他的話語權始終是第一的位置。有京東前員工透露：公司從戰略到執行層面的大政方針都是由劉強東親自決定，雖然有戰路部門，但事實上更多是起到在上層的決策下達後進行合理化論證的作用。
鐵打的營盤流水的兵，這句話用在京東身上再恰當不過。有媒體統計，從 2010-2019 年這段時間，京東至少有 40 名高管離職，其中最長在職時間不超過 8 年，離職原因不明的占比接近 60%。而京東的企業檔案顯示，除了劉強東之外，京東高管任期普遍在三年左右。
就像前面說的那樣，一直以來，京東的高管大多是空降得來，這些外來者或多或少有着更加個性化的色彩，外界猜測，按劉強東的強勢做風，内部動蕩的直接原因可能就在于此，畢竟如果不能控制這家企業，他放言寧願把京東賣掉。但毫無疑問，這麼做必然是以犧牲組織穩定性為代價。
很多人發現，随着空降高管陸續離開，劉強東的視線除了放在管培生身上，還有一些集團老人。比如，已經離職的 " 京東最年輕副總裁 " 餘睿回流，擔任 1 号店 CEO；徐雷、王振輝這些老臣也都回到劉強東身邊擔任副總裁。
在 2018-2019 年期間，京東的 " 接班人選 " 有 3 位，分别是彼時執掌京東三駕馬車（京東零售、京東數科、京東物流）的負責人 : 徐雷、陳生強、王振輝，一度被認為是京東下一代權力核心。但這種局面僅持續一年，陳生強、王振輝便先後離開。王振輝離開半年後，京東物流上市，他也因此錯過了這樣的關鍵時刻。
過去劉強東說過，對于京東來講，每個產品和服務如果對社會有價值，那他就會做。事實上互聯網每次的風口它也沒有缺席。然而，内部人員的頻繁動蕩很容易讓項目有始無終。
典型的例子是侯毅，在創立盒馬加盟阿裡之前，他是京東的工程師，負責京東到家業務。怒怼過京東運費漲價的侯毅，還曾想把自己的重零售模式和京東的模式相結合，但被劉強東一票否決。
之後京東把生鮮業務分為線上的生鮮電商和線下瞄準盒馬的 7FRESH，由主導過 3C 業務的王笑松負責，不過業務發展并不好，王笑松也因此降職調離。侯毅後來在朋友圈寫到 " 笑松總也真厲害，拿了 3C 的玩法來玩新零售，如此燒錢，不知道如何來附能商家？"
" 京東多見守成型人才、少見創造型人才，多見帶兵型人才、少見領軍型人才。" 有人這麼評價，去年徐雷卸任集團 CEO 時，面對媒體采訪，他也直言自己的每一步都是被集團推着走，" 老劉是集團董事局主席，把控整體集團的戰略和大方向，我還是以具體執行為主。"
去年同樣是京東變陣頻繁的一年，市值蒸發、營收增長不濟，擅長營銷的徐雷離開後，CEO 的職位由更會降本的許冉接手，剛為雙十一站完台的辛利軍離開京東零售，餘睿也因個人身體原因再次離職，由京東產發 CEO 胡偉接任京東物流 CEO 職務。
2023 年第三季度，京東集團利潤水平達到歷史新高。但許冉沒有提及的是，京東集團的收入增長接近停滞，幾乎創歷史新低。在過往的數次調整中，京東模仿拼多多的打法推進百億補貼，但外界看來，一直以質量和服務著稱的京東，在低價上已經沒有優勢，如果沒有持續的補貼輸血，很難延續下去。
與其說京東是最受市場關注的一家企業，不如說是最受市場争議的一家企業。在鼎盛時期，劉強東回顧以往遭受的質疑，直言不管有多少這樣的聲音，京東從來沒有改變過自己的想法和戰略，但他也表示，深知自己的能力有天花板，但比起退出運營層，他更願意逼迫自己學習提升。
" 每家企業走向成功的時候，特别是到達頂峰的時候，後面就是下坡路。" 過去一句話，如今成了京東的真實寫照。
