今天小編分享的财經經驗：隐形加班時間長，是不是團隊“過度協作”了？，歡迎閱讀。
本文來自微信公眾号：蓋雅學苑（ID：thinkwithgaia），作者：董偉，原文标題：《隐形加班的另一面，千萬别讓 " 團隊協作 " 變成 " 随時打擾 "》，題圖來自：視覺中國
又收到群内 @了，消息框彈出來。下班後 2 小時，這是第 5 次被 @。有些雖說了 " 不着急答復 "，但是仍然止不住在腦子裡一遍遍地思考如何回復。這不僅是隐形加班問題，而是一個集體正在面臨的 " 冗餘協作 " 問題。
《Beyond Collaboration Overload》一書的作者 Rob Cross 調研發現，近 20 年員工在協作上花費的工作時間總體上增加了 50%。似乎也是好事，畢竟每個人、每個部門的那座孤島逐漸被瓦解了。實際上卻不是。
" 協作 " 一直被視為組織活力一個正面的評價指标，打破壁壘、促進協作也被視為組織成功的關鍵。但是，這種導向也可能把企業帶向了另一個極端——冗餘協作。
這個問題令美國一家做項目協作軟體的公司—— Basecamp ——極為擔憂。
當發現員工上班時反而沒法完成工作時，Basecamp 意識到 " 協作 " 這件事的影響不全是正面的，大量不必要且沒有意義的協同，也逐漸成為組織和員工的枷鎖。
企業因此極力倡導 " 冷靜 " 的協作文化，把保護員工的時間和注意力視作最重要的責任，盡力 " 阻止 " 組織中的協作。
一、想讓組織低效，使勁協作就夠了
" 協作 " 通常是作為一個 " 褒義詞 " 出現于我們視野。但實際上，于組織而言它應該是一個中性詞，協作不力是組織問題，協作過度也應是問題。
伴随着 " 尋求協作 " 的方式越來越便捷，部門牆越來越薄時，不能不加考慮地推動或卷入協作。員工的時間也需要被保護，協作冗餘帶來的問題不僅是通過 "996" 等延長工作時間就可以解決的。
1. 協作也會削弱組織的敏捷度
在組織趨于復雜的情況下，扁平化和無邊界愈來愈成為組織管理的主流方向，部門牆已經成為了企業不敏捷的暗示。
但無論是扁平化組織還是敏捷組織，都應強調企業在客戶層面協同作戰的能力——對于外部，縮短與客戶的距離；對于内部，簡化管理，快速決策。最終都是為了對外部機會或威脅作出快速反應。
問題是，冗餘的協作打着 " 協作 " 的幌子，削弱了組織的敏捷性。看似更多人參與，擁有積極的合作氛圍了，實際上是更多人擔責了，衍生出更多 " 搭便車 " 行為。一定程度上也掩飾了組織決策流程的問題，拖延了決策的時間，進而削弱組織快速調動資源、利用機會或應對威脅的能力。
這也就是我們每次 " 會議戰 " 後時常面臨的困境：花了大把時間去讨論，本來是想提高效率，卻變成沒有時間去完成工作。
2. " 樂于助人 " 的員工，可能會成為團隊的雞肋
團結友愛，互相幫助，互相支持，這些恐怕是企業文化管理和倡導的主流論調了，樂于助人的員工總是能得到更多的認可。
但是過于 " 樂于助人 "，在今天卻可能給員工和團隊帶來傷害。
愛荷華大學的一項研究表明，組織中的 " 超級努力者 " 對團隊績效的推動作用超過所有其他成員的總和。他們經常做出公民行為（公民行為是指：超出員工的工作範圍，完全出于個人意願，即與正式獎勵制度無任何聯系的行為）。
但當這種 " 公民行為 " 不斷增加時，也會使員工無法聚焦自己的優勢和關鍵工作，由此帶來的機會成本會演變成惡性循環。
俄克拉荷馬大學教授 Mark Bolino 認為這種 " 不斷更新的公民身份 " 只會進一步加劇對協作者的要求，開始時的良性循環很快就會變成惡性循環，樂于助人的員工成為團隊制度和項目開展的瓶頸和雞肋——他們負擔過重，在團隊中承擔重要角色的工作不會取得進展，個人效率受到嚴重影響。
超負荷的協作進一步會讓員工不堪重負，因為被淹沒在即時消息、提供建議、出席會議的請求中，幾乎沒有時間處理必須自己完成的關鍵工作，無暇顧及工作和個人的優先事項，最終會把任務帶回家。長期如此，不僅讓員工的敬業度下降、工作倦怠感增加，而且情緒也會在組織中蔓延開來。
工作時間的延長可能是因為效率低，而不是跑得更快。有一天，" 準點下班 " 或許該是企業的理想。
3. " 協作 " 便捷化，也會扼殺員工的創造力
聽到一些加班狂同事和我分享她 " 享受加班 " 的原因，是因為那個時間沒人打擾，上班時間反而處理不了重要且耗時的工作事項了。不知道大家有沒有一種感覺，每天大家都下班後的工作效率最高，或是在飛機上的時候工作效率最高。
當這種情況——協作讓人力資源的消耗量急劇上升時，或許就是管理者該停下來思考的時候了。試問一下自己或是你的團隊：一周内，員工在會議、電話和回復電子郵件上花費了多少時間？
許多公司的比例差不多是 80%。
在手機、互聯網和各種溝通技術構成的職場環境中，協作看似比以往任何時候都要容易，越來越多的協作需求同時發生在各個地方，每一場協作需求似乎都等着立馬應答……
" 群體智慧 " 告訴我們建立有效的協作是好事，但冗餘的、偽緊急性的群體協作讓工作流不那麼敏捷的同時，也扼殺了員工獨立思考的時間，限制他們個人發揮全部的潛力，員工沒有集中的時間處理重要的、需要思考的創新性工作了。倡導跨部門協作的同時，企業也需要學會保護核心員工的深度工作的 " 權利 "。
二、無法拒絕協作，是心理作怪
為什麼工作效率在提升，但是我們卻越來越忙，工作時間不斷延長，有可能是因為組織協作超載了。組織内的過度合作，往往源自兩個企業問題：組織本身的復雜性和員工 " 為合作而合作 " 的心理暗示。
一方面，随着企業的發展，企業結構會越來越復雜，涉及決策的節點也會越來越多，需要開更多的會、發更多的郵件來進行協作。或是通過不斷衍生的協作來掩蓋組織架構或流程設計導致的權責模糊等底層問題。
另一方面，我們自己也會不知不覺陷入過度協作的泥潭之中，有時候是為了協作而協作，這樣的員工往往受幾個心理作用的影響。
1. 錯失恐懼症
怕錯過一次會議培訓，便成為了升職加薪的局外人。為了不錯過任何一個展示能力的機會，就自我洗腦、超負荷地強迫自己參加一切會議、培訓、應酬。
對于此，管理者需要反思的是，團隊的會議信息和結果是否能及時共享給未參會者，而不是讓員工感覺到：避免錯失 " 重要 " 信息，只能參加會議。
2. 認同感驅動
在一個團隊中，當協作成為身份的象征時——例如，誰參加的會議越多，大家就會覺得這個人越重要——員工也會對各種協作需求樂此不彼。
3. 成就感作怪
當員工有意識或潛意識地承擔協作工作或幫助他人時，往往會擁有一種短時性自豪感或成就感，但又無法避免 " 臨近下班時查看 to do list 時，還有一堆未完成的個人工作 " 所帶來的強烈壓迫感。
4. 拒絕很難
面對同事發來的 " 協作請求 "，如何拒絕？這也是擺在員工面前的一個難題，尤其是一些為了保持自己樂于助人形象的員工，害怕自己沒有參與到團隊工作中感到焦慮，也會因為不能幫助同事而感到愧疚。最終，組織中這樣的幾個員工成為了人人求助的 " 便利貼 "，如果沒把握好 " 度 "，不僅容易把自己搞得疲憊不堪，也會影響團隊的進度。
這些問題雖然很大程度上是我們自己的心理作用，但這也意味着是無意識地不斷卷入協作中的。
管理者首先需要意識到團隊内過度協作的問題，以及自己是否是過度協作的始作俑者。例如是否編造出許多無端的會議，管理者也需要留心觀察團隊内溝通工具的使用情況—— " 監控 " 團隊成員的日歷并向他們提供每日和每周報告，大概了解他們會議上花費的時間與單獨工作的時間，針對不同情況，進行幹預和 " 協作 " 引導，幫助團隊砍掉無效不必要的協作。
三、如何杜絕無效的協作
" 準點下班 " 不僅僅應該是員工的理想，也應該是企業效能衡量的正向指标。
企業的确需要利用管理手段，幹預組織中 " 多餘的協作 "，進而催生出更多高效協作，而不是陷入無效協作的 " 織網 " 中。
但這種幹預方式不是簡單直接的告訴員工 " 少開點會 "，而是運用相關的機制，讓員工自己悄無聲息地 " 逃避 " 無效協作。
如下不同企業的幾種方式，或許可以為管理者帶來一些啟示，為員工節省更多的時間，減少組織的消耗。
1. 提高協作的 " 門檻 "
在 " 保護員工時間和注意力 " 理念的引導下，團隊協作軟體 Basecamp 的最新版本現在提供了一個通知 " 暫停按鈕 "，鼓勵員工為傳入的信息流設定界限，而不是随時被打擾。既提醒着員工要對協作需求說不，也提醒着我們不要不加選擇地發出協作需求。
為了減少協作，尋求幫助的人必須重視自己的行為，管理者可通過适當的方式提高 " 協作 " 的門檻，而不是總讓它那麼便捷，例如随随便便可以發起一個會議。這是避免無效協作產生的第一步。
為減少會議的同時也要減少參會人數，Basecamp 兩位創始人表示，" 我們極少開會，真的要開，會議也極少超過 3 個人。"
Basecamp 也堅決不讓員工互瞟日程表，如果企業允許一個人輕輕松松地就能召集到另外 5 個人開會（軟體會自動找到每個人的空白時段），會議的數量和規模必将增加。如果員工就會懶得去安排會議，幹脆就不折騰了。這也恰恰說明這個會議壓根就沒那麼重要。
為了讓員工慎重發起協作，Dropbox 的一位管理者取消了為期兩周的所有定期會議，迫使他們重新評估這些協作需求的必要性，更加謹慎地幫忙，并确保每次會議都有一個責任人（主持者）和議程。
2. 選擇有效的協作方式，促進信息和資源共享
避免員工有 " 錯失恐懼症 " 的重要途徑，是将團隊的會議信息和結果及時共享給未參會者，而不是讓員工認為：相比于參會（或是其他協作）的同事，自己錯失了伴随機會的大量信息。
針對資源和信息的共享，管理者也需要有意識地選擇合适的方式。有些協作需要适當從即時消息和郵件的視窗中跳出來，但有些需要深度思考的則不必要。
在 Basecamp，當員工有新想法時，不是立即協同開會讨論，而是利用文檔把想法完整地表達出來，把它貼到 Basecamp 項目平台上，讓每一個相關人都知道：這裡有一個完整的新創意正等着大家思考，而不是立即開會讨論。
另外，也可以将高度相互依賴、相互協作的員工安排在一起，以促進簡短和即興的面對面協作，從而更有效地交換資源，而不是所有的協作和信息傳遞都通過會議或郵件的方式來完成。
3. 獎勵 " 高效 " 協作者，而不僅僅是明星員工
研究發現，組織中傑出的協作貢獻者與表現最佳的員工之間只有約 50% 的重疊，有 20% 的 " 明星 " 沒有在團隊中發揮協作的價值，他們達到了自己的數字（并因此赢得了榮譽），但卻沒有擴大同事的成功，而另一部分員工表現不佳便是他們過度協作。
領導者往往既希望有更多的合作者 ，也希望有更多的明星員工。但實際上，管理者需要發現和獎勵同時做到這兩點的人，即 50% 重疊的部分，并挖掘他們的協作方式。
4. 允許員工說不
Rob Cross 在《Beyond Collaboration Overload》一書中的研究也發現，工作中表現出色的優秀員工如何以更有目的性的方式進行協作，從而使他們的效率比同事高 18%~24%。優秀的協作者的特點是他們合作的效率和意圖，而不是他們的協作的網絡覆蓋範圍或工作時間的長短。
這意味着管理者要致力于高效協作者的培養，而不是讓團隊陷入自己編織的 " 協作網 " 中。對于協作負擔過重的員工，要提醒他們如何過濾和優先處理請求，允許他們說不（或減少付出的時間）。當員工确實将個人資源投入到增值活動中時，他們會感到精力充沛而不是精疲力竭，也就是說，要鼓勵員工在自己擅長的領網域提供協作支持，而不是不加選擇。
本文來自微信公眾号：蓋雅學苑（ID：thinkwithgaia），作者：董偉
