今天小編分享的汽車經驗：“番禺行動”，廣汽要革自己的命，歡迎閱讀。
番禺行動，決定了廣汽集團未來 3 年的方向。
為期三年的 " 番禺行動 "，計劃通過四大改革措施、五大保障手段，在 2027 年實現自主品牌 200 萬輛，占集團銷量 60% 以上。注意，這裡面并沒給出廣汽集團的整體銷量目标。
原因很簡單，廣汽集團長期依賴的合資模式，已然靠不住了。當然，不是今年才靠不住，而是今年壓力到了臨界點，模式不改，就很難保持經營的持續性了。
10 月 30 日深夜，廣汽集團發布 2024Q3 财報——集團營收 285 億元，同比降 21%，淨利潤為 -14 億元，扣非歸母為 -15 億元，銷售淨利率 -0.67%，庫存 67 天。唯一的好消息是資產負債率 45%，仍然不高。但流動比率 1.25，為 2023 年初以來新低。
簡言之，主營業務框架還在，但盈利能力明顯惡化，賣車總體賠錢。這對于一家業務成熟、產品序列完整的老牌國企來說，情況非常不妙。
" 兩田 "（廣汽豐田和廣汽本田）對集團的利潤貢獻，從去年同期的 70.7 億元下滑到 22.6 億元。這意味着自主機板塊雖然虧損減少，但合資現金奶牛當季縮水近 50 億的情況下，還是由盈轉虧。
因為結算體系慣例，Q4 收益會比較集中，雖然全年不至于虧損，但盈利逐季下滑的趨勢，預示着現有經營模式已經不适應當前市場的競争形勢了。
這是廣汽集團管理層下決心啟動史無前例改革的重要誘因，也是業内普遍能看到的現象。
" 番禺行動 " 目标
" 誤判 " 華為不是主因
廣汽今年業績不理想，有輿論嘲笑源于廣汽誤判了與華為的合作。誤判是存在的，廣汽也間接承認了，否則就不會有和華為的重新合作。
但與華為合作，是否就能避免當前的困難？還真未必。戰略困境不可能通過單一戰術手段解決。除非能像賽力斯那樣，業務盤子全鏈交給華為定義，即智選車模式。
任何國企當時都不可能這麼做，特别是 2021 年還相當強勢的廣汽。華為車 BU 擴張的一個重大障礙，就是與強勢 OEM 夥伴，往往談不攏。上汽、廣汽都是如此。大家是看手裡牌決定如何行事的，很難把未來變化考慮在内。
華為的合作風格是強勢的（無論對技術路線、報價，還是具體對接上），這一點所有和華為合作的企業都有共識。主機廠不可能像對待供應商那樣對待華為，這讓主機廠非常不适應。這就注定了華為很難通過與業内頭部 OEM 合作，打開新業務局面。
誰能站在 2021 年，預見到華為智駕變成業内流量擔當（ADAS 方案占有率仍是博世居首），那麼就真的具備中央國資委推崇的 " 戰略前瞻力 "。事實上非常難，因此責怪當時廣汽 " 沒眼光 " 有點苛求。
廣汽與華為合作雖遲但到
集團主戰
改革分短期手段和長效手段。
立竿見影的短期手段，即總部從廣州搬遷到番禺，與旗下品牌生產線在一起，一個月就做到了，确實神速。管理層從西裝改穿工裝，這也是一個姿态，用來宣示戰略決心。傳遞的信号，是集團要親自出來抓具體業務了。所以，不能簡單認為這是作秀。
長效手段，即從戰略管控轉變為經營管控，實施自主品牌一體化運營和自主品牌研產供銷統一調度。
什麼叫 " 戰略管控 "？以前旗下各自主品牌，都有一班管理層，也各自有研產銷服，雖然有一些資源重復配置，但也并非全是弊端，起碼能分清楚責權利，内部劃線清晰，自然能帶來各自較強的積極性，内部賽馬取得優勢。
集團不直接管品牌，只通過戰略規劃來遙控經營行為，屬于間接管理。當然也會從 KPI 角度評價高管工作，但屬于事後評價。這種管理體系下，集團很難對具體經營行為進行視窗指導，除非各品牌要求集團領導出面，協調關鍵資源。
" 經營管控 " 的意思，則是集團管理層一杆子插到品牌價值鏈上，甚至介入到每一個經營環節當中。集團直接管理品牌經營，可能帶來的結果是，品牌管理層被虛化。為了解決這個問題，合理猜測一下，可以分為日常運作和重大事項決策兩條線，但這樣又會帶來權責邊界不清晰的新問題。
可以确定的是，廣汽集團已經下決心統一調度自主品牌的研產銷服，推動資源向一線傾斜。
集團将成為番禺行動的主導者
剛剛鋪開的改革
如此，廣汽集團旗下的自主品牌，傳祺和埃安的獨立性提升還是削弱了？從旗下資源的掌握程度來看，權限确實削弱了，很多權限都收歸總部。品牌經營權限更多給到前台和總部，物流、采購、研發、财務，都被削權了。
廣汽計劃将廣汽研究院、傳祺、埃安的職能部門與廣汽國際的部分職能部門合并，實現資源集中管理。在 " 保證獨立 " 的前提下，埃安的職能部門要最大程度整合。可以這樣理解，凡是和埃安品牌運營沒有直接關聯的部門，大概率被歸并到集團，剩下的全是 " 一線戰鬥部隊 "。
為了充實埃安的技術資產，廣汽給埃安增投近 10 億元，這筆錢用于埃安子品牌（即昊鉑）的新項目投入，理論上歸埃安管理層支配。這無疑向内部表明，供應鏈和後台業務被拿走後，埃安的獨立性沒有被削弱，至少資金支配權增加了。
不過，埃安謀求上市，從 2023 年推到推到 2024 年，眼下 2024 年僅剩 5 周的時間，尚未公開披露 IPO 進展……埃安上市後，獨立性就很難被質疑了。眼下集團改革，和埃安的戰略訴求需要做一個精妙的平衡。眼下改革剛鋪開，評價 " 平衡 " 做得好不好，為時過早。
廣汽研究院應是改革的重點之一。以前的模式，任務需求的產生來自廣汽研究院，但對市場感知最清晰的無疑是品牌營銷端。感知和決策不一致，必須要改。這也是廣汽集團成立 " 產品本部 "，打通從產品定義、開發到上市的全流程的初衷。
研究院當然掌握研發團隊和資源，但決策這一塊要讓位于產品本部。目前不清楚的是，產品本部由哪些 " 條線 " 構成。如果是委員會體制，那麼集團、品牌方、研究院都有高管出任（委員），理論上決策由集團拍板。實際上，集團可能不會插手這麼具體而專業的業務。產品經理這個角色，由誰出人，就能知道誰實際掌握了決策權。
廣汽埃安 IPO 上市尚未有新消息
國資委 " 督戰 "
10 月份，廣州市紀委第一巡察組進駐廣汽集團。當月底，巡察組官員反饋了廣汽集團黨委發現的問題——主要是 " 居安思危、二次創業識不強，推動企業高質量發展存在差距；戰略前瞻性思維不強，解困破局力度不足，科技創新驅動後勁不足，制造業立市主力軍作用逐步減弱…… "。
" 解困破局 "、" 二次創業 "、" 戰略前瞻性 " 都指向了同一點，即要求廣汽必須做出重大戰略調整。作為廣州市國資委控股企業，面對如此清晰且包含不滿和鞭策的 " 督戰 "，不可能視而不見。
巡察組的鞭策同樣是一種 " 勢 "，此時改革，管理層的服從度問題也會迎刃而解。換言之，改革的阻力會小。因為任何改革，都必然打破利益格局。改革的本質，有關權力和資源的再分配。這無疑是 " 番禺行動 " 的真正目标。
" 番禺行動 " 相當于在集團内部推行了 " 二次混改 "。資源打散，在管理架構上重構。效果如何，3 年後能否翻身（盈利水準回到 2021 年），至少擺脫對合資業務利潤的依賴是金标準，屆時會很容易判定。
為了和外界溝通方便，" 番禺行動 " 有了銷量、技術發展等具象化的數據。雖然幾乎每一家主機廠都會發布未來規劃，但廣汽集團此舉，不同于一般意義上的戰略規劃，而是在巨大經營壓力下做出的一攬子自我改革決策。在所有傳統汽車集團共同面臨合資崩盤的困境下，收縮之勢在汽車行業正在開始，唯有廣汽集團在聚光燈祭出了革命大旗。當前能确定的是，廣汽不會再擁有第二次戰略轉向的機會。
