今天小編分享的财經經驗：張瑞敏為何把海爾交給周雲傑？，歡迎閱讀。
面對突如其來的走紅，看起來表情木讷的海爾集團掌舵人周雲傑，并沒有急着開号，而是回應：不想當網紅，希望大家更多記住海爾。
2021 年 11 月 5 日，海爾集團第八屆職工代表大會進行了換屆，創始人張瑞敏辭任集團董事局主席兼首席執行官一職，周雲傑當選海爾集團新一屆董事局主席，并被聘任為海爾集團首席執行官。
事實上，對于這個交班，當時外界心存疑惑。
主要是創始人張瑞敏太過耀眼。作為改革開放過後，成長起來的第一批企業家，他的管理哲學被很多企業奉為教材。
他是當代中國最有影響力的實業家，不僅把小廠海爾帶到全球知名企業的位置，同時有着自己獨到的管理理念。
2017 年 3 月，他入選美國《财富》雜志發布的 2017 年度 " 全球最偉大 50 位領袖 "。外界所熟知的有他吃 " 休克魚 " 的理論、OEC 管理、人單合一等。
周雲傑的個人影響力離張瑞敏還很遠，甚至知名度也趕不上一些行業内的職業經理人。
周雲傑能行嗎？
張瑞敏還未退休前，曾對媒體表達過：
" 我可以退休，但國際上有很多企業換了領導人就不行了，我希望我交班的時候，交的不是一個帝國，不是一個有圍牆的花園，而是一個生态系統，我希望每一個小微都能夠自運轉到那時候，我覺得這個企業它可以像一個熱帶雨林一樣可能每天都有生有死，但它一定會生生不息。"
可以這麼說，當年 72 歲張瑞敏交班 55 歲周雲傑，這場看似突然的交接，實則是海爾組織基因中 " 去中心化 " 邏輯的必然產物。
當柳傳志把聯想交給楊元慶時，外界看到的是 PC 帝國的權力轉移；當任正非啟動華為輪值 CEO 制度時，人們關注的是科技巨頭的治理創新。
張瑞敏的交棒卻呈現出截然不同的邏輯，這不是某個人的接班，而是一個生态系統的自進化。
當張瑞敏在 2005 年提出 " 人單合一 " 模式時，就已埋下今日交接的伏筆。
通過将 8 萬員工拆分為 2000 多個自主經營體，海爾完成了權力結構的原子化重組。
當美的還在探讨職業經理人制度時，海爾已培育出 5320 個小微創業體，這種組織基因的突變，使得權力交接不再依賴個人意志。
在 " 鏈群合約 " 機制下，海爾生态中每個節點都能自主決策、自驅進化。周雲傑接任時，海爾已有 146 個場景生态、1000+ 智慧家庭解決方案。
張瑞敏卸任前三年還密集布局了卡奧斯工業互聯網平台。
這個孕育出 15 個行業生态的平台，2021 年已完成超 10 億元 B 輪融資，估值突破 150 億美元。
在智慧家庭領網域，海爾智家實現從 " 硬體銷售 " 到 " 場景服務 " 的質變。2021 年三季度場景方案銷售占比達 37%，生态收入增長 96%，組織基因與戰略邏輯契合。
再來看看周雲傑在海爾的成長軌迹。
從 1988 年大學畢業進入海爾，30 多年間橫跨銷售（從基層銷售到營銷總監）、制造（統帥事業部負責人）、戰略（集團副總裁）、數字化（主推工業互聯網）等核心領網域，周雲傑完整經歷了海爾從傳統制造向生态平台轉型的全周期。其職業發展與海爾 " 人單合一 " 模式深度綁定。
在 " 人單合一 " 改革初期（2005-2010 年），周雲傑主導拆除傳統事業部制，推動自主經營體落地，用實踐驗證了張瑞敏的組織理論。
2017 年創建衣聯網、食聯網等場景生态時，其展現的跨界整合能力（連接服裝企業、食品巨頭等 2000+ 資源方），符合海爾生态品牌戰略對領導者的要求。
張瑞敏曾評價：" 周雲傑對生态的理解比任何人都深刻。"
2016 年收購 GE 家電時，他一邊保留了美國研發團隊，同時還将中國智慧家庭方案反向輸出；
2021 年正式接棒後，他提出 " 生态品牌 " 戰略，将海爾從產品制造商轉型為覆蓋工業互聯網、大健康等領網域的生态平台。
近日，海爾還先後進行兩大收購動作，一是以 68.5 億元戰略收購工業自動化領軍企業新時達，二是 150 億元收購汽車之家。
顯然，海爾正有條不紊進行生态平台的擴建，把目光投向了數字經濟與汽車產業。
實際上，交接的背後有兩個關鍵，一是海爾從家電帝國轉變為生态巨頭，二是張瑞敏構建了能夠自我進化的組織基因。
在這個意義上，周雲傑既是接班人，也是海爾新組織模式下的第一個 " 超級節點 "。
