今天小編分享的财經經驗：公司用教練取代管理者，能行得通嗎？，歡迎閱讀。
本文來自微信公眾号：蓋雅學苑（ID：thinkwithgaia），作者：Cana Lu，原文标題：《這家公司用教練取代了所有管理者，工作效率提高 20%，這也能行？》，頭圖來自：視覺中國
最近幾年，教練技術在國内多了很多擁趸者，并迅速發展成為企業管理培訓中的一項常見内容。教練也因此成為成就管理者的一個重要角色。
但我們從來沒有想過這個角色會和管理者之間會存在什麼衝突，直到最近看到《财富》雜志上一篇名為 " 這家公司用教練取代了所有的經理，員工的工作效率提高了 20%，也更幸福 " 的文章。
文章中提到，" 這家公司用教練取代了經理，每個教練負責一個由六名員工組成的團隊。這些教練通過提供密切的指導，定期的反饋和針對個人優勢的指導。幫助他們的員工最大限度提高生產力。"
用教練取代管理者？這和管理者應用教練技術輔助管理可是兩碼事，能行得通嗎？
我們一起來看看，也歡迎大家補充自己的想法。
一、價值輸出和責任視角，教練≠管理者
管理者在我看來，是往 " 六邊形戰士 " 培養和發展的角色定位。他所處的位置用 " 上有老、下有小、左右還有兄弟姐妹 " 來比喻再恰當不過。
上有老：他的上面還有上級領導，是上級決策指令的下發和執行者。
下有小：他的下面是下屬團隊，是遊戲規則制定者和維護者，負責人員的選、育、用、留；也是 " 超級業務員 "、" 技術員 "，事必躬親。
左右有兄弟姐妹：向左，是内部客戶，承接跨團隊工作的溝通協助，協調同級之間的關系。向右，是外部客戶，是企業品牌的傳播者和價值傳遞者。代表企業去服務外部客戶，維護對外的關系，找到雙赢互惠、持續合作的平衡點。
總之，在組織管理中，管理者的價值輸出不限于團隊領導，還在決策、信息傳遞和人際關系方面，有着不可推卸的責任。
而關于教練，我們見得最多、最熟悉的教練是運動教練。他們向團隊解釋比賽是如何進行的，他們執着于教練的流程和要求，具體評估每個團隊成員的天賦，把他們安排在正确的位置上，通過傾聽、觀察、診斷和反饋等手段，傳授實用的、可重復的技巧來幫助每個團隊成員進步，讓他們成為最好的運動員。
教練角色更聚焦于人員的發展，激發和挖掘人的最大潛能，本質是将被教練者内在潛能釋放出來，引導他們改變思維和行為，自行找到解決問題的方法，最終達成組織的目标。
1. 教練 VS 管理者的職責
管理者和教練在組織價值和個體價值的關注上有不同程度的側重。
相對于管理者，教練在決策、組織協調、績效評估、政策制定等職責上出現失位現象（如下表）。
管理者聚焦組織效率，強調倫理和層級關系，利用權威性和約束力來達成組織績效目标。
教練則更側重個人績效，他更願意為員工提供支持和指導，尊重組織成員的真實需求，讓下級的主動性和能動性得到極大釋放。
2. 個體滿足 VS 事情解決
從價值輸出的最終目的來看，管理者偏重于事情的解決，通過指揮、命令和控制來達成目的，更加重視整體利益，往往忽視了個體利益。
例如，銷售經理為達成銷售旺季的銷售目标，不僅會頒布銷售月目标，還會出台比往常更具激勵性的獎金方案來推動員工完成任務。并且，每天、每周進行復盤會議，追蹤團隊整體的完成進度，如果進度落後，管理者會調整方法趕進度，或者為團隊向領導争取變更目标，如果進度正常或者超過預期，管理者往往忽略某些不達标的員工。
如果銷售經理被替換成教練，復盤會變成培訓，為員工的發展提速。目标進度可能不會時時提起，對員工給予更大的發揮空間和信任感。激發下級自己找解決方法。
如此看來，教練的做法讓員工的情緒價值得到滿足，但過程的可控性較差，有的員工懶癌發作，又或者面對低業績無計可施，導致團隊整體績效無法達成，團隊獎金無法實現。
有些狼性強的企業，業務團隊的績效考核和淘汰特别嚴厲。銷售人員入職七天内不出單，就會被勸退，不會因為态度良好、需要更多時間熟練技能等理由而延長試用。
從教練的角度，這樣較為苛刻的績效政策，則影響了員工的工作體驗和發展。需要更大的人力成本來匹配個人發展。
而實際上在銷售型公司，組織成本是很多管理者關注的重點，在平衡短期結果和員工長期發展之間，管理者會傾向前者。
二、一些人才場景下，教練出現 " 肌無力 " 症
管理的難度在于沒有放之四海而皆準的法門，不同的人，面對不同的情境，管理手段也不同。
肯尼斯 · 布蘭查德的 " 情境管理 " 理論分為四種情境，分别使用指令、教練、支持和授權的管理方法。
能力弱，意願高。一般指初入職場或者新接觸一個領網域的新手。
能力弱到一般，意願低。這類人群一般是學習有所提升但未達到勝任的程度，開始迷茫甚至幻滅。
能力中到強，意願不穩定。這類人群有較好的工作能力，但意願度不穩定。
能力強，意願度高。這類人完全勝任工作。
對于有些情境和員工，如果教練來處理，有些場景很可能會出現無力感。
1. 資歷淺的員工
企業中總有一些資歷較淺的員工。例如剛進企業的應屆畢業生，或者轉行到一個新崗位的人。這類人群對行業、工種、組織環境的認知近乎空白，基礎知識薄弱。他們熱情高漲，希望短時間内吸收知識，完成能力躍遷。很多中小企業不具備完善的人才培養體系，同時又要有追趕市場腳步的緊迫感。
如果教練想通過提問，引導其自動尋找解決方法，這很難有結果。沒有基礎知識儲備做鋪墊，認知不足，即使想破腦袋，還是沒有答案。這樣的教練内耗，導致決策和執行效率低下，是企業老板不願意看到的。
另外，針對一些綜合素養不高的崗位，例如制造業工人。如果以教練的方式去激發，得到的回答只有 " 不知道 "" 不懂 "，還可能會被不耐煩打斷。他們更擅于聽命令執行流水線作業，而非用腦力去思考答案。
2. " 污水型 " 的員工
這種員工你可能不陌生：你跟他談激勵，他覺得是企業坑蒙拐騙員工的套路。整個團隊一起攻克一個大客戶，與他交談後，熱情瞬時熄滅，充滿懷疑和迷茫。你跟他說目标，他總感覺難度大，無法達成。
這樣的員工如同一勺污水，這來自管理學的 " 酒與污水 " 定律——把一勺酒倒進一桶污水，得到一桶污水，把一勺污水倒進酒桶，得到的還是一桶污水。
他們負能量，像祥林嫂一樣抱怨這個、抱怨那個。他們是不可燃型的人，怎麼激勵，都不會努力。這類員工就是團隊中的不定時炸彈，容易動搖軍心，也容易在一些關鍵事件上掉鏈子。管理者遇到這類型的員工，會盡量從團隊中把他們請出去，或者限制使用。
在這些人看來，教練則是假惺惺的布道者。
教練跟他們談心态、談工作，想激發他們的善意，讓他們想幹，他們都能從反面找到理由來反駁。教練即使耗費再多時間，也無法讓他們改頭換面。
3. 有着 " 強者思維 " 的員工
你在企業中也會見到這樣的員工：他的專業能力比領導還要強，不管公司有什麼技術難題，他總是能在最短的時間内幫大家解決問題。
同樣，他也心高氣傲，覺得領導分配任務不合理，認為領導不懂技術，也不懂管理。在工作之餘，會和周圍的同事吐槽領導的奇葩，憤憤不平。
如果換成教練，教練的專業性在教練技巧的運用上。他們在工作場網域中不親自解決問題，而是站在場邊觀察，推動員工解決。對于有着 " 強者思維 " 的員工而言，他們認為教練只會紙上談兵，不能解決實際問題。他們不願意接受這樣的教練指導。
總而言之，盡管教練管理存在一定的路線可以遵循，但實際應用中應當考慮到不同場景、不同個體之間存在的差異，如果不加區别地使用教練管理，不但無效，還會產生不良的結果。
三、想用教練取代管理者，組織有支持系統嗎
組織中的階層式（金字塔）結構，給我們的刻板印象是：決策由上而下；每個部門有固定的職責；階層的高低代表權力的高低，下階層必須聽令于上一階層。
我們無從得知用教練取代管理者的那家公司的真實情況和長期結果是誰，但僅僅從上述的分析來看，假設企業真的想用教練取代管理者，并且要保障組織正常運作。那組織需要提供必要的支持和資源：
明确的角色和職責。教練不僅對員工的發展負責，還需要對組織的決策、信息傳遞、崗位權責、協作分工負責。匹配組織當下的文化和價值觀、組織戰略和目标。其角色從側重的人員個體成長擴展到組織層面的發展。
清晰的結構和溝通機制。如何把個人目标統一到組織戰略目标上來，原來的層級制利用集中指揮來達成，滋生官僚主義和教條主義。教練對員工的信任，給予寬松的發揮空間，要達成目标統一，需重塑溝通機制，以計劃應對不确定性。對内外信息整合、溝通和績效激勵。
培訓及反饋評估。教練也有輸了比賽的教練。為教練補業務知識和專業技能的課，确保教練不是只懂得站在場邊吆喝，還能下場幫忙解決問題。并且對教練建立反饋評估系統，監督教練工作表現，提供必要反饋指導。
資源支持。在面對市場需求和競争環境劇變時，組織需迅速做出決策和調整。教練往往缺乏管理靈活性，決策緩慢，需要組織的資源支持。
最後想對大家說的是，盡管教練在組織中的确可發揮重要的作用，但也導致有些企業過度依賴教練。教練和管理者之間存在一些無法替代的方面，兩者的角色和職責相互補充。
教練并非适用所有員工和企業情況。組織規模和復雜性、個人信任度、技能成熟度等都會制約教練的效果。
本文來自微信公眾号：蓋雅學苑（ID：thinkwithgaia），作者：Cana Lu
