今天小編分享的财經經驗：頭部咖啡機供應商德龍：去年開了約八萬家咖啡店，倒閉的約四萬五千家，歡迎閱讀。
圖注：宗延平在矽谷的計算機歷史博物館與無人駕駛概念車合影
采訪丨薛芳 整理丨嘉林 編輯丨薛芳
出品丨深網 · 騰訊新聞小滿工作室
《矽谷日記》編者按：
矽谷，位于美國加利福尼亞州的舊金山經聖克拉拉至聖何塞近 50 公裡的一條狹長地帶，是美國重要的電子工業基地，也是世界最為知名的電子工業集中地。這片土地，一直在誕生傳奇，最早的傳奇可以追溯到 1838 年前，這一年，一個叫蘇特爾的冒險家發現了這個漁村，戰勝了土著，靠着這片土地的豐腴，他因此成為一個大富翁。
10 年後的一天的一個偶然，人們發現這片土地上的一個區網域竟然遍地黃金，蘇特爾在一瞬間成為世界上最富有的人。這大量的财富也給蘇特爾帶來了萬劫不復的災難，全世界的冒險家，他們漠視法規，對這個地方進行了掠奪，最後的結果是蘇特爾一貧如洗，孤獨寂寞地死去。" 淘金熱 " 是人們給那個年代和這片土地最瘋狂記憶的描述。
或許是源于歷史的某種補償性，多年後的這片土地，地面上已經看不到灑着的金沙，但一群富有天才和智慧的大腦，仍然聚集在這片土地上，制造着關于科技的神話。自 20 世紀 60 年代中期以來，以微電子技術高速發展而逐步形成的矽谷，其特點是以附近一些具有雄厚科研力量的美國一流大學斯坦福、伯克利和加州理工等世界知名大學為依托，以高技術的中小公司群為基礎，并擁有思科、英特爾、惠普、朗訊、蘋果等大公司。
80 年代後，生物、空間、海洋、通訊、能源材料等新興技術的研究機構紛紛出現，該地區客觀上成為美國高新技術的搖籃。在矽谷科技創新從未停止過。HP 創始人維修示波器的那個車庫，微軟的那個溫馨小屋，仙童那些血氣方剛的年輕人造出 CPU 的靈感，英特爾那個天才流淌的酒吧 ……《矽谷熱》、《矽谷之火》也激勵了國内一眾互聯網大佬抒寫了他們與時代的傳奇。
當然，科技的創新在矽谷這片熱土上生生不息，OpenAI 這家公司成為這片土地上新的傳奇，它打開了一個新時代的星際之門。矽谷的建築樸實無華，很少有高樓大廈，多半是一些三四層高的建築，隐藏在一片綠樹之中。也就是在這個地方，誕生了無數的科技傳奇。
7 月下旬，青騰全球私訪美國矽谷的活動中，德龍 De ’ Longhi 大中華區董事總經理宗延平也參加了此次遊學，他對《AI 光年》闡述了他遊學歸來後的一些思考。
我 6 月底就去過美國東部，從華盛頓特區一路到了紐約，走訪了我熟悉的傳統消費品行業；8 月又随騰訊青騰全球私訪遊學來矽谷。
我印象最深刻的是，傳統消費品和高科技的投資市場廣闊，創業者心态也非常樂觀。
我們接觸到的企業家和投資人，無論是成熟企業還是初創企業，對未來市場的認知都很積極，這是從行業的角度（來觀察到的）。
從投資角度也是同樣，在矽谷聚集的高科技行業中，AI 的投資當然是最火熱的；而在東部見到的傳統消費品行業的投資者，也是比較願意 " 出手 "，投資新企業和吸收并購都很活躍。
可以說整體處在一種常态化，或者是進入了一個投資的高峰期。
中國一家咖啡廳的生命周期，平均只有 8 個月
國内的咖啡行業在過去十幾年可謂蓬勃發展，德龍作為一家咖啡機品牌的供應商，一直都是一個 " 賣鏟子 " 的角色。德龍是一家意大利公司，2005 年開始開拓中國市場，我也是這一年加盟的德龍，現在在咖啡機領網域，德龍的市場份額已經占據了主導地位。
2021 年全球咖啡機市場規模已經達到 153.4 億美元，預計到 2028 年将會增長到 206.0 億美元，年復合增長率達 4.3%。在國内，2022 年咖啡機天貓銷售額連續增長六個月，同比增長率最高達 200% 以上，咖啡機俨然成為 " 高端新剛需 " 小家電。
這些年，即使在消費态度趨向謹慎的環境下，還是有越來越多人喝咖啡，商用和民用咖啡機的市場都有所擴大。從這個角度來講，德龍确實是受益者。但當下的咖啡市場不是看上去這樣欣欣向榮。
我這裡提供一個基本的行業數據，中國去年開了大約 8 萬家咖啡廳，倒閉的就有約 45,000 家，也就是說淨增長的其實只有 3 萬多家。一邊是這個行業很熱，不斷有從業者和資本湧入；但另外一邊，行業的競争激烈程度異常慘烈。
從我們掌握到的行業數據來看，中國一家咖啡廳的生命周期平均只有 8 個月，這是一個很殘酷的市場。常常有朋友跟我說，作為咖啡行業賣鏟子的，你們肯定都賺翻了。實際上，雖然我們的業務是正增長，但也沒有大家想象的 " 躺着就把錢賺了 "。
這是為什麼？因為有大量開了沒多久的咖啡廳倒閉，二手咖啡機目前已經占了一半左右的市場，而我們是做新機器生意的。
國内咖啡行業有一個典型的同質化問題，同質化必然會導致價格戰。即便某些咖啡快消品牌門店超過萬家，但從收入來看，效率的提升并不明顯，因此也就出現了整個咖啡行業似乎都在虧損，或者略有微利的狀态。
咖啡低價與咖啡店虧損沒必然聯系
我并不是說低價模式有問題，實際上，9 塊 9、8 塊 8 并不是營收乏力的原因。歐洲大街上的咖啡基本都是 1 歐元，或者 1.2 歐元，也就是人民币 9 塊 9、8 塊 8，如果這個價格在歐洲都可以實現盈利，那麼國内咖啡店虧損與低價也沒有什麼必然的聯系。
很多人說 9 塊 9、8 塊 8 是瑞幸、庫迪的很多競争對手退出行業的原因，作為咖啡行業上遊的一個參與者，我不這樣認為。我覺得更多是運營的問題，某種意義上來講，跟資本的急功近利也有關系。
盡管國内咖啡行業如此之 " 卷 "，我仍然認為未來是非常光明的。對于我們這個年代的人來說，咖啡的社交屬性高過飲料屬性，而對 95 年後出生的一代來講，咖啡就是一種飲料，提供情緒價值的基礎飲料，從這個維度來看，整個市場必然還會高速發展。
實際上，同質化、價格戰和 " 内卷 " 不僅存在于咖啡行業，可以說是存在于全部行業。如果讓我對比中外的投資人，國外消費品和高科技的投資人都看重產品，創始人有沒有新的視野，或者技術壁壘；中國投資人更看重商業模式，如果在同質化的基礎上有新的商業模式，投資人可能就出手了。
一個新產品從出產到銷售，再到盈利是一個漫長的過程，有些投資不是一兩年之内可以看到收益的。拿我們這個行業來說，德龍等品牌的商用咖啡機賺到了錢，有些投資人也去跟投，但商用與民用咖啡機的邏輯完全不同，商用用戶是保守的，不存在嘗鮮心理，傾向于選擇經過市場檢驗的，而不是冒着巨大的盈利風險嘗試新產品。勸說星巴克這樣的客戶換新產品，可想而知有多艱難。
另一個問題是，中國有些初創公司通常面臨投資方的壓力，沒有時間反復打磨細節，產品就被催着上架。過程裡采取強營銷輕產品的方式運營。在我看來，這種做法是非常危險的。
近年來，中國投資機構由互聯網投資逐漸轉向硬體投資，這個轉變期也是适應期。硬體投資的關鍵在于，要對行業有深入的了解。否則，即使是頂尖的投資機構，也會做出一些錯誤的決策。
AI 時代，從焦慮到确定性
這次來到矽谷，我是帶着一個問題的：高科技領網域的發展，對人才的依賴更大，還是對基礎設施的依賴更大？之前我認為人才競争相對重要，但聽過專家的觀點，發現更關鍵的可能是基礎建設，但不是指 " 修路架橋 "，而是高科技領網域的基礎建設。
我的觀察是，矽谷在這方面又進入一個高峰期。在國内外 AI 行業發展的浪潮下，有兩年左右的時間，我也在焦慮，人和 AI 的未來在哪裡？AI 會不會大量替代人類的工作？更極端一些，矽基人類會不會替代碳基人類？
最核心的焦慮是，如果是 " 人 +AI" 的模式，我們與歐美只是工具的差異，無非是鏟子不太高級，效率低一些，用勤奮或聰明去彌補，還是可以在一個賽道上，可以挖金子；但如果未來的模式是 "AI+ 人 "，在高科技領網域基礎設施落後的情況下，我們恐怕很難超越。
此行來到矽谷，聽到真正的專家講學，我反倒得出積極正面的結論：未來仍然會是 " 人 +AI" 的協作模式，而不是 AI 替代人類。德龍的產品研發還是商業運營，都會朝着這個方向構想。
青騰這次美國研學中，最後一天請來了美國國家工程院院士，智源研究院創始人和創始理事長張宏江，他在斯坦福談了關于大模型的八個觀察，短時間内拆解了一個極其復雜的問題，讓我從模糊的概念過渡到具體的思考，如果全球未來的方向是 " 人 +AI"，就可以開始着手做很多具體的動作，焦慮和恐懼就迎刃而解了。
作為一個賣鏟子的傳統企業，雖然短期來講，AI 對德龍的影響不大，但長期看仍然會有。首先是產品研發，" 人 +AI" 會縮短產品研發的時間，原先所有數據都是實驗積累的，現在可以用 AI 算法去提高效率；其次是營銷端，在投入成本極低的情況下，我們使用 AI 直播每年可以帶來将近 2000 萬的收入增長。
近年來，很多咖啡機器人企業找德龍合作，事實上，他們跟我們是合作而不是競争的關系。咖啡機的核心萃取技術，是掌握在德龍手裡的。類似于汽車發動機，每一個零件供應商都可以做得很好，但合在一起并不是那麼簡單。
熬到偉大，或是選擇偉大
有人說，任何偉大的企業都是熬出來的，我覺得這個問題在于如何定義偉大。我在德龍已經 19 年了，大概在 16、17 年，德龍的管理團隊到谷歌大學上了 4 天課，然後到阿裡交流，談到這個問題時，德龍的 CEO 法比奧 · 德隆吉（Fabio de' Longhi）的回答很有趣：老虎跑得快，烏龜活得長。
大家可以看到，全世界歷史悠久的企業都是做基礎消費品的，活個 300 年、500 年很正常，但是做風口浪尖的高科技的企業，可能生命周期只有十幾年、二十年甚至更短。但反過來講，所有的兇猛動物生命都是比較短的，我們不用去苛責一個如日中天的企業很快夕陽西下，跑得快、活得長，都是一種偉大，沒有孰優孰劣。
我個人不是很同意偉大的企業都是熬出來的，但如果目标是讓企業活得長，很多做法就是謹慎克制的，而不是激進的。
德龍作為一個相對保守的歐洲企業，克制不是某一個階段，而是一直以來的态度。在高速發展的時期，要保持克制，不能盲目樂觀或孤注一擲，把所有雞蛋放在一個籃子裡；在市場環境糟糕時，克制則說的是君子不立于危牆之下，決策要更加慎重，對風險評估有高度認知。
德龍在中國的業務端員工只有不到 100 人，去掉工廠，全球也只有不到 5000 人，我們始終保持精簡的團隊，彈性是很高的，這某種意義上也是活得長的原因。
