今天小編分享的教育經驗：“進化是故意的意外”——企業實現進化蛻變的四種方式，歡迎閱讀。
文 | 馬魁泉 華夏基石高級合夥人，首席企業文化專家
來源 | 管理智慧（guanlizhihui ) ，編自《戰略的戰略—企業進化羅盤與頂層設計》
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文章僅代表作者本人觀點
生物進化理論認為，進化是在生物群體中實現的，基因變異、基因遺傳、生殖隔離、自然選擇是生物進化的四個基本影響因素。
在自然界中，一個物種的基因頻率的改變是不可避免的，這意味着每個物種都身處自然演化的進程中。正如進化論奠基人達爾文所言：" 适應良好的物種并非源于上天 特别賦予、創造的本能，而是因為一種普遍法則的多次小影響， 造成所有生物的進化，也就是增生、變化，讓最強者生存、最弱者死亡。"
企業由一個個業務單元組成，企業全體成員擁有基本相同的企業基因，也就是核心文化。企業中的某個業務單元也會擁有亞文化，比如研發部門的創新文化、包容失敗文化；銷售部門的目标文化、執行文化；财務部門的嚴謹文化、規則文化；服務部門的客戶文化、整合文化等。
筆者參照生物進化規律，回顧曾提供管理咨詢或培訓服務的企業，發現企業進化也存在文化突變、業務衍生、分化成長、市場選擇四大基本方式。文化突變可類比為基因突變過程；業務衍生可類比為基因遺傳過程；分化成長可類比為生殖隔離過程；市場選擇可類比為 " 适者生存 " 的自然選擇過程。
大部分企業的變革緣起這四個方面，也有企業因與優秀企業合資而實現跨越式進化等情形，當然這從某種角度看也可歸類于文化突變。
文化突變：理念進化，引領變革
企業進化不是自然而然發生的，往往起源于文化突變，也就是所謂 " 形勢不等人，不換思想就換人 "，表現為企業更換領導者、更換領頭業務等重大事件。
寧高寧曾說：" 過去我們經常說要靠體系，不能靠人，到現在我們越來越要相信，成功的企業還得靠人。确實是 100 個人裡面可能只有一個人合适。這個人往公司裡一坐，公司裡的空氣都變了，他的所有行為、思維、習慣、喜好，都會影響這個公司，時間越長越是這樣。人太奇幻，他是企業裡最大的一個生長力量，他可以發揮到一，可以到十，也可以是負的，這都不一定。" 寧高寧所說的，就是企業家精神和企業家的作用。
薩提亞 · 納德拉（Satya Nadella）重塑微軟的文化基因，就是企業更換領導者驅動變革的典型案例。2014 年 2 月，在内外 部強烈的質疑聲中，納德拉出任微軟第三任 CEO，從此改變了 微軟的發展軌迹，一次次刷新了微軟的績效。2019 年 4 月， 微軟成為繼蘋果和亞馬遜之後第三家市值萬億美元的公司，重回巅峰時代。
納德拉的前任鮑爾默（Ballmer）的風格跟比爾 · 蓋茨差不開會之前，需要和其團隊層層推敲、反復演練，預測并準備可能被問到的一切問題，為的是做到萬無一失。
比爾 · 蓋茨和鮑爾默崇尚的 " 無所不知 "（know it all）文化，在微軟文化中沉澱下來，逐漸成為阻擋微軟進步的因素。微軟的嚴苛與封閉不僅僅表現在對外的不合作，也表現為内部部門之間 互相争鬥。
在納德拉的領導下，微軟将成長型思維作為文化變革的基石，從 " 無所不知 " 文化轉型為時刻保持成長心态的 " 無所不 學 "（learn it all）文化，微軟開始逐漸從封閉走向開放。微軟創 意策略分析師卡羅琳娜（Carolina）曾經總結微軟的理念，就是 " 一切都必須在 Windows 系統上運行，我們絕對不能設計出在另一個平台上也可運行良好的產品 "。
納德拉接手微軟後不久， 就針對 iOS 系統開發了系列 Office 套件。從此，業界評價納德 拉讓微軟從一家 " 與世界為敵 " 的公司變為 " 與世界為友 " 的公司。
納德拉掌權以來，微軟文化從固定型思維轉變為成長型思維，公司業務重點從面向用戶轉型到面向企業，公司的盈利重點從賣授權到提供雲服務，他開啟并成功運作了一場巨頭的進化。
業務衍生：基因傳承，生生不息
無論是在業務上還是在組織建設上，企業都要構建屬于自己的長板能力，并通過業務衍生，逐步拉長長板。一個企業的資源總是有限的，想做到樣樣通，往往變成了樣樣松，所以只能單點聚焦，形成核心能力。企業要做 " 一米寬、一萬米深 " 的事情， 通過這種方式，不僅能構築自己的核心能力，還能使内部的利益 聚焦于同一個點，從而實現 " 力出一孔，利出一孔 " 的效果。華為的技術、阿裡巴巴的運營、騰訊的產品、海爾的服務是這些公司的長板能力，也是需要不斷保持和提升的方面。
一個企業要多繁衍，基于核心能力衍生更多子業務，讓企業 的優勢基因在子業務上得到良好的傳承。例如，華為具有技術研發 的優秀基因，它在不停地繁衍，從最初的交換機業務發展到現在 " 雲管端 " 各方面的子業務，這些子業務都繼承了它的優秀基因。
案例：
3M 擁有強大的技術平台，3M 創新主體分布在 51 個核心技 術平台，各平台研發重點分布在材料、工藝、研發能力、數字 化、應用開發五個方面。來自不同行業與領網域的科研人員在這些 平台上進行多元化的研究，為客戶提供從技術服務到新產品開 發、從解決方案到流程設計的全方位技術支持，并協助建立相關的技術規範。
3M 基于核心能力，從原有業務中不斷衍生出子業務，基于專利技術衍生出一條條業務線，由此開拓一個個細分領網域，以實現 " 基因遺傳 "，3M 的做法為其他企業提供了一個很好的示範。
分化成長：第二曲線，雙元驅動
企業要在不斷變化的環境中持續成長，關鍵是建設雙元驅動組織，既要确保現有主營業務的持續成長，又要培育未來可能有颠覆性創新的新興業務。分化成長的具體實施可以采取雙元組織和裂變創業的形式。
1. 雙元組織， 一企兩制驅動成長
創新業務發展初期可定位為投資經營單元，具有充分的權限，主要管理戰略目标，同時在文化理念上給予創業團隊充分的尊重。
案例：
立思辰早期是一家復印機銷售商，以銷售硬體產品為主，提 供少量無差異的服務。企業采取一次性交易的盈利模式，依靠產 品性能、價格來競争，對客戶需求了解較片面，與客戶的交流互動有限。
2003 年立思辰開展檔案外包服務，這是一種 " 硬體 + 軟體 + 服務 " 的綜合服務，客戶無須購買復印設備、復印紙張，也不 用雇用設備維護人員，立思辰以 " 按張收費 " 的模式為客戶提供 檔案外包解決方案服務。外包服務是創新的差異化服務，依靠 服務質量和創新來競争，依靠長期服務來獲利，企業需要全面了解客戶個性化需求，并且在整個產品生命周期内與客戶持續交流互動。
從專業化銷售商進化為解決方案服務商，立思辰建立了雙元組織架構，成立了新的檔案外包事業部，兩個業務組織在不同地 點辦公，業務隔離，并行發展。不同的事業部擁有自己的資源、運營節奏、激勵機制及文化，從根本上支撐各自的戰略發展。
2. 裂變創業，共創共享激發裂變
創新業務一般不是原有成熟業務的優勢延伸，要明确創新業務與成熟業務的組織定位。小創新團隊可采取合夥人機制，運用股權激勵等手段，充分調動團隊積極性。
芬尼克茲專注于熱泵產品研發、制造及提供綜合節能解決方 案，初期為代工生產，產品出口到歐美市場，後來逐漸拓展國内 市場。芬尼克茲開創獨特的裂變式創業模式，先後創立 7 家裂變 公司，創業成功率 100%，其裂變式創業模式被選為中歐國際工商學院的經典教案。
芬尼克茲的裂變式創業模式誕生了 7 家新公司，業績最佳的公司每年銷售收入可達 5 000 多萬元，利潤 700 多萬元，而初始投入只有 100 多萬元。7 家新公司中首年最低分紅為 100%，最高分紅達到 400% ～ 500%。
市場選擇：優勝劣汰，螺旋進化
穿越市場周期是指企業歷經散點市場、線性市場、全上市場、立體市場中的一個以上市場環境的過程。在長期主義視角下，穿越市場周期異常困難，但也是市場長期波動中的必然過程，同時也是市場和用戶篩選成功企業的最好方式。
有的企業穿越市場周期，需經歷漫長的歷史進程。在技術更新慢的時期，市場變化往往也較慢，企業在一個類型市場的生存 時間會更長一些。像百年企業 IBM，在 20 世紀初到 80 年代前 征戰制表機和大型機的散點市場，20 世紀 80 年代至世紀末，在 個人電腦和小型機的線性市場摸爬滾打，21 世紀初期進入解決方案的全上市場，如今邁入人工智能與雲計算的立體市場。
有的企業穿越市場周期的速度快得驚人。小米的創業從手 機作業系統 MIUI 切入，在快速迭代的散點市場積累經驗；在 MIUI 有足夠數量的 " 米粉 " 後，小米開展智能手機硬體業務，進入高度競争但規模龐大的線性市場；随着小米商城的建立和發 展，小米形成了硬體、軟體、互聯網服務的 " 鐵人三項 " 能力， 開始進入全上市場階段；伴随着小米全上市場的成功，小米價值生态鏈慢慢繁榮起來，越來越多的軟硬體企業加入小米生态鏈， 共同應對萬物互聯時代的挑戰。小米穿越從 MIUI 到產業生态的市場周期僅用了幾年時間，可謂是飛速進化。
總結那些成功穿越過全部市場周期的企業，它們都穿越過四個關口，即散點市場的動态產品關口、線性市場的市場優勢關口、全上市場的系統效率關口、立體市場的生态閉環關口。
1. 動态產品關口：一次成功不算成功
散點市場需求變化較快，產品更新換代迅速，企業需要不斷 探尋技術與市場共生的契合點。前沿化戰略依賴企業家精神，而具有領軍能力的人是稀缺人才。千裡馬常有，伯樂不常有。微信創始人張小龍幾經周折才終 于找到了他的伯樂馬化騰。2005 年，張小龍加入騰訊，憑借開 發 Foxmail 的成功經驗，他進一步優化 QQ 郵箱，讓 QQ 郵箱成 為騰訊旗下的一款口碑產品。2011 年，張小龍帶領團隊開發出 了現象級應用——微信。一個接一個社交應用產品的成功，幫助騰訊确立了移動社交的霸主地位。
2. 市場優勢關口：唯有執着才能生存
跨越散點市場的企業，進入線性市場競争，可以進一步擴大市場規模。在線性市場，供需雙方博弈，倒逼供應企業乃至整條 供應鏈降價，擠壓專業化企業的利潤空間，專業化戰略會遇到很大的挑戰。
專業化的產品集中到一個領網域，随着產品愈發同質化，產能 越來越過剩，其他企業進入之後，會導致產品降價促銷，使存貨 難以控制，易發生存貨偏差，進一步導致利潤持續下降。利潤越來越微薄，規模做不大，是很多中國制造企業都面臨的問題。
如何破解低利潤和規模化不足的魔咒？全球乳業賽道的領跑 者伊利的做法，值得線性市場中的企業借鑑。
伊利以 " 伊利即品質 " 為企業最高信條，采取專業化戰略，一方面持續縱向深挖技術與品牌護城河，另一方面則在核心賽道形成規模優勢的基礎 上橫向拓寬消費者體驗的應用場景。伊利的增長路徑在内部被稱 為 " 兩個輪子 "，分别是創新和國際化。
伊利的創新方式也很獨特，被稱為 " 反式創新 "，即伊利與全球頂尖科研機構合作，創造全球一流產品，反向回流中國市場。消費者熟悉的安慕希希臘酸奶，就是成功引入希臘雅典農業大學研制的菌種而推出的常溫酸奶，打破了高端酸奶的地網域限制，有效滿足了消費者對更高品質、更高營養的需求。
3. 系統效率關口：企業整體效率之困
線性市場的企業規模擴大後，有些企業延伸價值鏈進入全面 市場。這些采用方案化戰略的企業，需要打造長期的組織能力， 投入技術、人員去建立體系，要和客戶進行價值鏈研發，技術儲 備要超過客戶，才能夠給客戶提供解決方案。方案化戰略面臨的挑戰主要來自以下方面：
第一，價值效果保證。客戶衡量業務成敗的标準不再是產品性能，而是整體解決方案的效果，按照效果付費。比如欣旺達給 華為手機供應電池，華為要求新電池容量夠大、體積夠小、續航 時間夠長，這時欣旺達就要思考能否給華為提供一攬子的解決方案。
第二，選擇客戶。企業為了滿足大客戶的需求，通常會放棄 小客戶的需求，員工受到影響從而消極對待中小客戶，企業面臨變革推進不力的挑戰。
第三，納入陌生的合作夥伴。供應商、渠道商、競争夥伴都 能是解決方案的一分子，與陌生的合作夥伴分享資源與信息是嚴峻的挑戰。
第四，組織經歷變革陣痛期。企業在變革的過程中是很艱難 的，原來用于取得成功的技能、人才結構都要發生轉變。其間會 有企業失敗。比如，惠普原來一直銷售印表機，它花了十年時間 向辦公解決方案服務商轉型，但沒有成功，仍然還是在銷售單體的產品。
4. 生态閉環關口：供需一體化自循環難題
部分方案化企業進化成為行業領袖，和其他企業建立起聯 盟，進入立體市場成為生态型企業，逐步從經營企業走向經營產業。生态型企業主要面臨的挑戰：
第一，產業鏈環節缺失，難以形成一體化閉環。要想構建一個產業生态，僅有一兩個長板企業是不行的，如果某一個產業環 節不成熟或者技術不成熟，都會阻礙產業生态的形成。比如可穿 戴設備產業，產業鏈不成熟，就難以形成規模從而實現商業化；細胞產業，缺少核心技術的突破與應用，只能從事利潤微薄的凍存、檢測業務，無法形成產業生态。
第二，需求更加多變且分散，必須持續創新跟上變化節奏。 一旦產業生态的創新速度無法滿足需求，產業生态就将慢慢走向 沒落。比如，聚美優品想構建美妝產業生态，但它的平台黏性不 夠，產業生态中缺少滿足多樣化需求的環節，沒有形成自循環閉環，在受到直播以及其他綜合性平台的衝擊後，就慢慢地衰落了。
第三，競争風險。產業生态一旦做大之後，就會有網絡效應 和規模效應，排名靠前的生态型企業才能夠存活下來。所以，生 态型企業必然會逐漸減少。產業生态間高度競争，企業利潤微 薄，難以為繼。就像幹旱季節的非洲草原，整個產業生态都會 " 枯萎 "。
吉姆 · 柯林斯（Jim Collins）說，進化是 " 故意的意外 "，企業打造系統是 " 故意 " 的，當打造了系統及其進化機制之後，就會有很多 " 意外 " 的驚喜出現。
無論是文化突變、業務衍生、分化成長，還是市場選擇，企 業進化的背後都是企業在核心價值上不斷投入，并通過财務指标上的數據增長，來反映對目标的不斷實現，并調整企業前進的方向。
END
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