今天小編分享的科技經驗：對話大卓智能 CEO 谷俊麗：科技圈對汽車的難度估計有些理想化，歡迎閱讀。
500 天，對于一個企業來說，不過是初生牛犢不怕虎的開始。但對于谷俊麗和她的團隊來說，這 500 天，卻是一場充滿挑戰與機遇的馬拉松。從 0 開始到實現 5 萬台的量產，從三個自研平台到數百人的自研團隊，谷俊麗帶領的團隊，正以驚人的速度，重塑自動駕駛行業。
谷俊麗的職業生涯相當輝煌。早年在特斯拉，她親眼見證了自動駕駛技術的創新突破；在小鵬，她推動了自動駕駛技術的商業化落地應用。然而，她并未止步于已有的成績，而是選擇了創立大卓智能，繼續在自動駕駛領網域深耕。這一選擇引發了不少人的好奇：她為何在已有不俗成績後仍選擇創業？如何在這個競争激烈的行業中找到新的突破口？
在最近與極客公園創始人、總裁張鵬的對話中，奇瑞汽車副總經理、大卓智能 CEO 谷俊麗揭示了她的創業動機和願景。
谷俊麗表示，在特斯拉的經歷中，她看到了伊隆 · 馬斯克将物理學和商業判斷結合的魅力，這讓她堅信，只要遵循第一性原理并聚焦目标，就沒有做不成的事情。她的創業勇氣來源于人生導師 Jim Keller，這位芯片專家以其強大的認知學習和自我颠覆能力，對谷俊麗產生了深遠的影響。
從頭銜可以看出，谷俊麗有兩重身份，除了是大卓智能的 CEO，還是奇瑞汽車副總經理。這個組合的背後，是谷俊麗提出了「超級混合體」的理念，探索科技與產業結合的全新模式。她強調，超級混合體不是純血的科技公司，而是結合了科技和產業的優勢，形成廣度和深度均衡發展的公司。同時，她認為，新科技應用到汽車產品上非常困難且復雜，過去科技圈的人可能對這個鏈條的難度有些理想化。
谷俊麗定義了超級混合體的三個核心基礎：掌握世界級的汽車供應鏈，引領端到端的大模型與大數據算法和算力的發展，擁有全球數千萬用戶群體。她認為，這将是成為全球頂尖汽車企業的關鍵要求。
谷俊麗的願景是「讓中國智能車跑在全世界的馬路上」，2024 年的目标是實現 30 萬到 40 萬台的量產，她和團隊正在為此不斷努力。
以下是對話全文，由極客公園編輯整理。
01 不容易的 500 天
張鵬：我記得你們創業已經有 500 天了。如果讓你總結一下，有哪些讓你覺得取得了顯著成果的事情？
谷俊麗：這 500 天，還是非常不容易，碩果也非常多。比如說我們已經量產了将近 5 萬台，今年的目标是實現 30 萬到 40 萬台的量產。
我們擁有三個產品平台：一個已經投產，一個将在今年投產，另一個功能已經打通，計劃明年投產。這些平台都是奇瑞自主研發的。現在我們自研團隊的規模有三四百人，在研究院也有三四百人。我們已經具備了針對奇瑞市場進行大規模量產、技術開發以及核心技術聚焦的能力。
張鵬：自動駕駛公司的發展過程一般都非常漫長。你們能取得這麼快的進展，主要原因是什麼？
谷俊麗：因為大卓是基于奇瑞這個產業的根基上的，我們是一家有根的自動駕駛解決方案公司，能确保技術不僅能快速研發，還能順利實現產業化。我認為這是市場和技術閉環的效果，使我們能以最快的速度取得成果。
張鵬：回想一下 2022 年那個特殊的環境，你當時決定創業的初衷是什麼？
谷俊麗：這個問題無數的人跑到辦公室問過我。大家都很好奇。其實當時有很多的天時、地利、人和。
首先，從天時來看，我參與了過去十年的 AI 和自動駕駛技術變革，并推動了小鵬汽車第一代產品和團隊的發展。在那個時候，我在美國觀察到中國汽車在智能化方面已經取得了突破，從 0 到 1 的階段完成了，我判斷接下來會是產業的規模化。
另一個重要的天時是，中國汽車產業正在由大國邁向強國，并且一定會出海。
從地利來看，汽車產業一直是民族產業。作為中國人，我的根基在中國，所以我們選擇回到長三角，這裡也是中國汽車產業的中心。
在人和方面，我與尹總（奇瑞汽車董事長尹同躍）和奇瑞的許多領導們的相識也是有一段緣分，我們還是校友。在這個講究傳承的汽車行業裡，我相信我們這個團隊可以背靠背，打穿中國智能汽車出海的願景。
張鵬：你在特斯拉參與了自動駕駛的建設，後來又成為小鵬自動駕駛的重要貢獻者。從個人發展角度看，你似乎已經很自由了，為什麼還要創業？
谷俊麗 ：我覺得人生到了一個階段，自己前 40 年的規劃和想象都已經實現了。在特斯拉的工作對我影響深遠，它将我的腦容量進行了極致化地驗證，并打破了很多科學的邊界。看到伊隆 · 馬斯克将物理學和商業判斷結合在一起後，這讓我相信，只要遵循第一性原理并聚焦，就沒有做不成的事情。我在特斯拉獲得了真正的自信，形成了一種基于底層邏輯的信仰。
我們當年在特斯拉用英偉達替換了 Mobileye，然後我們在行業中使用深度學習和 AI，這些都是行業第一次。這種創新讓我感受到大腦像 CPU 超頻一樣工作，不僅會發熱，還會瘦身。後來在小鵬的工作經驗中，讓我對創業有了許多觀察和經歷。作為打工者，我已經沒有太多的想象。
然而，我希望探索更多，尋找更好的認知和個人成長的機會。那究竟應該做什麼呢？我覺得創業是一個更加綜合的挑戰，從智商到社會、產業以及團隊建設的各個方面。
我有這個勇氣，要感謝我的人生導師 Jim Keller，我跟着他去了特斯拉。他是芯片大拿，身上有一種強大的認知學習和自我颠覆的能力。他曾說過，即使每天颠覆兩次對世界的認知，他也能承受，這種态度對我影響深遠。我非常好奇，如果我在下半生以全新的方式重新認識自己和世界，我會成為什麼樣的人？就是出于這麼一個樸素的追求。
張鵬：剛才提到特斯拉的經歷對你的世界觀有了些刷新。那麼，在小鵬的階段你有什麼樣的收獲？
谷俊麗：如果說特斯拉經歷重塑了我對智商的信心，那麼小鵬的經歷則打開和重塑了我對自我、社會和世界的認知。這種重塑不是構建了一個虛幻的世界，而是讓我意識到自己對世界的認知是多麼渺小，需要以極大的開放度每天調整自己。
這兩段經歷非常不同。在特斯拉，我們以一個小而精的團隊探索科學方向。而在小鵬，我們組建了更大的團隊，進行了產業產品的投放，這是兩個完全不同的維度。
張鵬 ：在小鵬的完整經歷之後，你似乎給自己找一個更難的挑戰？
谷俊麗：我覺得可能就是想看一下，如果嘗試用第一性原理來做產業，自己能夠創造多少價值，成為怎樣的人。我必須強調一下，當我見到奇瑞的尹總、高總（奇瑞汽車執行副總經理、研發總院院長高新華）和國忠總（奇瑞汽車常務副總經理張國忠）時，我非常佩服和感動。他們三十年如一日地在一個小地方打磨出一個產業，這正是我所追求的。我當時内心深處也在想，如果我也能三十年如一日打磨出一個產業，那這一輩子就沒有白活。
張鵬：那你具體想要挑戰和實現的目标是什麼？這件事當時難在哪？
谷俊麗：就是讓中國智能車跑在全世界的馬路上。
這件事經歷了三個階段：特斯拉從全球範圍内首先完成了從 0 到 1 的技術驗證；中國的新勢力在國内完成了產品從 0 到 1 的驗證；接下來就是產業的規模化，這個事特别難。
為了實現這一目标，我一直在思考科技和產業之間如何更好地匹配。我們需要基于工業產業鏈的根基上，種下一棵百花果樹并讓它茁壯成長。目前來看，這種選擇路徑是對的，特别是看到大卓的發展速度。
我覺得科技圈的人很難掌控供應鏈，因為行業培養的素養和技能要求不同。因此，我們與奇瑞的尹總一起探索，如何在奇瑞内部成立一個「特區」，提供正确的機制、投入和體系，讓團隊以最快的速度追趕，實現碩果累累的目标。
張鵬：科技圈的創業者常說要用新物種颠覆老物種，大家都看好新的東西。我感覺你對此有不同的觀點？
谷俊麗：因為我本科學的是汽車專業。汽車追求的是長鏈條和工藝偏差，而科技追求的是突破感。例如特斯拉一直在科技上不斷突破，但它有一個縱深，有一個垂直的科技載體。但是伊隆進了工廠，那也得是工廠，也必須得是汽車產業。
科技落地到汽車產品上非常困難且復雜。過去科技圈的人可能對這個鏈條的難度估計有些理想化。此外，還有一個核心問題是未來的大移動終端的商業邏輯歸屬問題，這會在融合過程中對價值鏈的切分提出挑戰。這不僅僅是技術問題，更是產業和商業邏輯的問題。
張鵬：過去汽車的價值鏈是如何劃分的？未來可能會變成什麼樣的形态？
谷俊麗：汽車已經發展一百年多年，科技價值鏈基本已經成型，其固有利益很難改變。然而，互聯網讓我們看到了新的趨勢。例如，手機生态系統中，蘋果不僅賣產品，還提供數據和服務。特斯拉已經實現了這種模式，去年的盈利有 45%-50% 來自數據服務和軟體。
未來十年，汽車将發展成一個大移動終端。這不僅是一個技術方向，更是一個全新的商業場景。
張鵬：在這個趨勢中，技術變得更重要，還是產品及其背後的工業體系更重要？
谷俊麗：以我粗淺的認知，就是在在產業鏈基礎上進行產品轉型，并同步推進商業模式的變革是至關重要的。因此，產業的穩定性是必不可少的。
張鵬：換句話說，無論最終的價值鏈如何變化，這個產品得先能賣出去，用戶得先能接受？
谷俊麗：用戶能接受之後，你的面積必須得存在。例如，我們要推進奇瑞的智能化變革，會以全球 1400 萬用戶為基礎。我需要考慮如何推動產品的變革，如何投放市場？如何實現商業模式的變革？必須有充分的依據和數據支持才能進行這些推演。
02 大模型帶來了一個全新智能體
張鵬：很有意思的地方是，你們同時在進行 L2 和 L4 級别的開發，為什麼同時推進這兩條線？
谷俊麗：這涉及到兩個主要邏輯。首先，技術的成熟度已經讓自動駕駛在商務車和乘用車領網域可以廣泛通用，我們希望将這項技術推動到更多產業中，實現產業價值的轉變。
其次，奇瑞自身有乘商兩大戰略方向，特别是在智能新能源商用車的發展上，集團非常重視。因此，我們相信通過在乘用車領網域的經驗，結合奇瑞的產業基礎，尤其是商務車領網域的積累，可以實現「一魚兩吃」。
張鵬：L2 級别先在乘用車上落地，而 L4 級别則在商用車領網域進行探索。但這兩者處在不同的自動駕駛層級，它們怎麼實現所謂的技術復用？
谷俊麗：可以的，實際上大部分的技術是可以復用的，只是針對商用車特定的場景進行優化。比如，如果是掃地的商用車，它需要處理掃地的場景；如果是無人拖挂的商用車，就需要處理拖挂和充電的場景。但整體駕駛技術和算法棧的 70% 到 80% 是可以通用的。
張鵬：如果有 70% 的技術棧是通用的，然後你在商用車場景變明确之後，那麼提升自動駕駛的級别也能解決問題。這對技術研發來說變得更有意義，因為它可以被攤到更大範圍的產品上。你剛才提到了一個面積問題，如果說技術是一根針，這個針的使命就是要捅出一個足夠大面積？
谷俊麗：是的，您總結得非常正确，就像用同樣的技術棧來賦能兩個產業，甚至更多，比如機器人領網域，這就是現在所謂的 AI+ 產業。
張鵬：你強調了一個重要點，就是以 L2 為基礎。按照這個邏輯，是不是說在乘用車上，技術越先進，通用性越強，解鎖商用車場景的可能性和效能成本會更低？
谷俊麗：這是必然的。我為什麼認為先發展乘用車？是因為乘用車是 ToC，用戶願意為良好的體驗買單。而商用車則 ToB，對成本更為敏感。因此，通過先在乘用車領網域驗證技術的先進性，然後将這些技術基礎應用于商用車，可以同時解決技術成本的問題。
張鵬：所以關鍵是要吸引最大的市場，特别是 C 端市場，因為這個市場更廣闊，而且随着銷量增加，數據等方面也會變得更加豐富。如果一開始就專注于一個小市場，即使是在 L4 級别，技術上也會面臨很多困難？
谷俊麗：是的，你很難進行擴展。商業上，ToB 市場本身非常碎片化，很難快速将其規模化。
因為汽車科技要将先進技術應用到車輛上，這是非常昂貴的。它需要大量驗證和符合法規的工作，需要逐步邁過不同的台階，比如一萬台、十萬台、甚至百萬台的量產驗證。汽車供應鏈的邏輯從古至今都是如此，只有規模大了才能降低成本，使技術更加成熟。
張鵬：我理解了，其實 L2 這件事是你那個核心的根基。那為什麼還會有 L4 呢？
谷俊麗：一個就是說產業的變革本身，另一個是奇瑞要做新能源智能商用車的戰略。我們做這個技術棧的時候，我要求是乘商兩用，避免到商用車的時候重復造輪子。
張鵬：我之前對你們進行了一些研究，發現你們既有獨立開發，也與業界夥伴合作。這是基于什麼考慮呢？
谷俊麗：汽車產業一直以來都不是單打獨鬥的，必須依靠產業協同。另外，為了快速推進產業化，我們需要與合作夥伴共同合作，各取所長，加速技術開發和市場投放。因此，在技術開發和產品推廣過程中，我們經常與不同的夥伴進行協作。
張鵬：現在大家都在談論大模型給自動駕駛帶來的變化。從專業角度來看，它對 L2 和 L4 會帶來哪些提升？
谷俊麗：端到端，我個人非常看好，它是自動駕駛的第三代技術架構。第一代有些類似于使用計算機視覺和一點 learning，第二代則是過去十年沿用的深度學習方法。而今天的端到端大模型，則通過數據、算法和算力的積累，使得 AI 能夠更為主導。它代表了一種全新的智能物體，反映了過去十年将 AI 應用于汽車領網域的快速發展和廣泛應用。
張鵬：那自動駕駛的成長曲線會出現明顯的變化嗎？這項技術是否加速了自動駕駛級别的提升？
谷俊麗：肯定會加速，而且速度會更快，也許每個季度就會有一個代次。過去 AI 算法的進步可能是每季度一個代次，那現在這種新的三位一體模式，則至少讓我們每季度都能看到非常顯著的變化。
張鵬：你創業後，端到端這種新技術開始湧現，你如何看待這些變化？
谷俊麗：您這個問題問得非常好。我們現有的產品線，同時運用了第二代技術，也在積極布局端到端大模型。我認為這是一個追趕和超越的機會。我們有自己的獨特優勢，比如數據量很大，已經形成了數據閉環。在這個基礎上，我們會持續加大投入，希望率先完成全球百萬量級端到端智能車的投放。
張鵬：剛才我們提到了三個核心問題，從算力、數據到算法，奇瑞在數據方面的優勢如何理解？
谷俊麗：數據的優勢，就是量的優勢。有多少車在持續給你傳遞數據。
張鵬：那麼我們的數據優勢，是因為我們已經有很多車輛可以反饋數據嗎？
谷俊麗：其實，智能車的滲透速度非常快，去年奇瑞智能車搭載 L2 及以上的滲透率達到了 59%。我們去年賣了 188 萬輛車，搭載 L2 的就超過了百萬輛。通過數據埋點，我們能獲得不同用戶的使用場景數據，比如他們在哪裡駕駛、每個功能的使用頻率等。這是我們的獨特優勢。
張鵬：在算力這一方面，未來似乎是個挑戰。奇瑞在這方面有什麼優勢？
谷俊麗：我覺得首先确實是超算的優勢。現在蕪湖是東數西算戰略的一個核心。我們的基本策略是通過與其他公司和不同產業的合作，以及自己的建設，來推動進步。
03「你做汽車竟然不找師兄」
張鵬：你既是奇瑞的副總經理，又是大卓智能的 CEO，你如何理解這兩個角色的關系？
谷俊麗：作為奇瑞副總經理，我的角色是定義奇瑞未來汽車產品的屬性和競争力，規劃平台和市場需求，并将其轉化為技術和商業模式的長期發展策略。過去，汽車行業主要關注零部件，而現在則加入了軟體和大數據 AI 服務，這使得產品的鏈條更加復雜。
而在大卓智能，我們需要确保產品的正确投放時機和方式。這意味着不僅僅是技術層面的挑戰，而是需要通過市場需求的驅動，實現技術和商業的雙重推動，才能最終實現最佳的產業化形态。
張鵬：我覺得這可能是一種創新，看似是客戶與供應商的關系，但實際上變成了合作人的關系？
谷俊麗：如果我們只是單方面的合作，就無法形成協同效應。汽車廠商不可能每天都向 Tier 1（一級零部件供應商）詳細解釋產品定義，這樣的信息流動是不可行的。作為 Tier 1，我們需要确保兩件事不出錯：首先是技術平台的發展方向，不能早了或晚了；其次是對主機廠的需求了解，包括滲透率、智能功能的需求估計，我盡量确保不出錯，那就是最大的勝利的面積。
張鵬：你們是如何形成這樣一種創新的合作方式的？
谷俊麗：我覺得這是一種天意安排，也是因為彼此的一拍即合。當我決定投身中國汽車產業鏈的變革中時，奇瑞，特别是尹總也正努力推進科技轉型和智能化。我們的相遇可以說是一拍即合的。
過去，汽車行業和科技行業是兩個不同的領網域。學汽車的人不會突然轉去學計算機。我個人的經歷可橫跨了這兩個領網域，一半時間與我的工大校友們讨論智能車的產品定義和組織方式，另一半時間則深入科技圈子，與技術團隊探讨如何結合科技與汽車行業。
我經常乘坐高鐵往返于上海和蕪湖之間，穿梭于科技和汽車之間，好像坐上了時空穿梭機。
張鵬：在這個過程中，你們是如何進行溝通的，誰找的誰？
谷俊麗：是一個校友，汽車老前輩做的這個牽引。他說認識一下，就給尹總打了電話，然後我就接到尹總電話邀請我去蕪湖。
去了蕪湖後，尹總、高新華總和邬學斌總請我吃了一頓飯，他們批評我說：「谷俊麗，你做汽車竟然不找師兄。」這句話讓我一下子豁然開朗，也非常感恩。我本身有汽車背景，也有科技背景，這對于解決問題是一種莫大的助力。
04 超級混合體
張鵬：以前大家都覺得原生在一個新的時代的物種，它最有機會。但你好像有不同的觀點和視角？
谷俊麗 ：我的感受其實是非常不一樣。
作為主流汽車廠商，整個汽車產業鏈的涵蓋面非常廣，它是一個橫向的龐大體系。而作為一個技術棧，我們注重的是縱深，他們對模型構建和控制力度的要求截然不同。
但如何最好地融合這兩者，就很講究了。我相信許多汽車廠商老板都在思考這個問題，即如何在廣度和深度之間找到最佳平衡？如何像特斯拉一樣，通過軟體、服務甚至保險等多元化收入，打造出一個超級混合體，這是成為全球頂尖汽車企業的關鍵要求。
張鵬：你提到了一個詞，超級混合體，這個概念挺有意思的，意味着要有效地結合不同的基因，而不是成為純血科技公司？
谷俊麗：我覺得對汽車還是要心懷敬畏。特斯拉能夠發展到今天，與一些特定的契機密不可分。比如說特斯拉在中國的戰略布局，在疫情的時刻那絕對是拯救了特斯拉，給了他另外一個翅膀。
張鵬：特斯拉可以算是一個超級混合體，那我們怎麼拆解它？
谷俊麗：特斯拉具備了完整的汽車產業鏈和足夠的市場規模。它擁有自己的汽車生產基地和龐大的科技垂直整合能力，從芯片制造、大數據應用到 Autopilot 軟體，甚至雲端計算芯片。如果把這些拆分出來，特斯拉本身就可以看作是多家科技公司的合集。
同時，它還擁有龐大的用戶群體，這些用戶不斷為公司帶來更多商業機會。因此，我認為特斯拉是一個超級大型的科技汽車公司。
張鵬：如果我們做類比，中國哪些公司有潛力成為超級混合體？是不是要復制特斯拉的所有元素？
谷俊麗：復制所有元素可能比較困難，但核心邏輯是，通過技術創新持續提升用戶體驗價值，使用戶願意為此買單，并建立起閉環商業模式。這種閉環模式将推動未來汽車產業的發展。
張鵬：那你怎麼定義超級混合體呢？
谷俊麗 ：我覺得超級混合體必須具備三個核心基礎：首先，掌握世界級的汽車供應鏈；其次，引領端到端的大模型與大數據算法和算力的發展；第三，擁有全球數千萬用戶群體。這三個基礎是必不可少的，我們需要持續努力。
* 頭圖來源：大卓智能
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