今天小編分享的财經經驗：老天還會賞洋河“第二口飯”嗎？，歡迎閱讀。
出品 | 妙投 APP
作者 | 李昱佳
頭圖 | 視覺中國
2019 年至今的 4 年間，不論是業績增長還是股價表現，洋河股份的節節敗退是不言而喻的。
洋河股份總營收及歸母淨利潤 4 年復合增速僅有 5.65%、3.68%，被同樣争奪白酒第三的山西汾酒、泸州老窖遠遠甩在身後。
2021 年 6 月以來的白酒股回調趨勢裡，洋河股份超 50% 的股價腰斬，也讓其股東承受了比汾酒、老窖投資者更大的煎熬。
（數據來源：choice 數據）
可是，2003 年至 2012 年的白酒黃金十年裡，洋河曾憑借着敢于人先的創新精神，兩次改制，以全新品牌藍色經典系列和深度分銷的渠道模式創造了 " 洋河神話 "，與茅台、五糧液三分天下。
" 失速 " 的 10 年裡，洋河在次高端以上市場逐漸掉隊，根源是什麼，如今這些弊病都理順了嗎？
今年春糖會洋河高調重塑 " 夢之藍手工班系列 "，向高端白酒市場進軍，這會是老天賞洋河的 " 第二口飯 " 嗎？
一、狂飙的 10 年：緊握政商消費基本盤
洋河真正的崛起始于體制的改變，同時也受益于老天給的時代紅利——政商消費的東風。
紅利之下，市場擴容，洋河老班子在白酒的營銷、渠道方面頗有功底，很容易便殺了出來。
2002 年，江蘇省宿遷市國資委實控下的洋河集團作為第一發起人，聯合上海海煙、南通投資、上海捷強等 6 家法人股東和 14 名自然人股份，以洋河酒廠為基共同發起成立了江蘇洋河酒廠股份有限公司。
2006 年，洋河再次改制實施增資擴股，向管理層控制下的藍天貿易和藍海貿易定增 2200
萬股。
這時宿遷市國資委的持股比例已下降至 38.61%，而洋河管理層的持股比例已高達 30.8%，洋河成為真正意義上的股份制公司。
體制的改變，管理層和員工的持股激勵，讓當時的洋河從決策上展現出敢為人先的創新精神，從產品、品牌定位到渠道模式都進行了一場完全的自我革命，開啟了業績狂飙的十年。
狂飙的上半場：修煉内功，以差異化出圈
2002 年至 2008 年間，洋河主修 " 内功 "，以差異化的品牌定位 + 藍色經典系列產品 + 深度分銷渠道模式，在中端白酒價格帶快速站穩腳跟。
2003 年 9 月，洋河創新性推出 " 洋河藍色經典 " 系列：海之藍（118 元）、天之藍（200-300 元，略低于五糧液、茅台）和夢之藍（400 元以上，略低于水井坊和國窖 1573），與當時世面上的白酒相比有兩大差異化賣點：
一是當時多數白酒以紅色、黃色為包裝主色調，洋河的藍色包裝獨具一格，記憶點強。
二是當時多數白酒品牌聚焦喜慶富貴、皇家貢品等賣點，洋河藍色經典則聚焦政府機關、企事業部門以及成功人士招待用酒，打造其 " 綿柔 " 特色，旨在最大限度地降低消費者因飲酒而帶來的感官上的刺激，解決飲用白酒後的不适感。
并以 " 世界上最寬廣的是海，比海更高遠的是天空，比天空更博大的是男人的情懷 " 廣告語取得社會精英階層的情感共鳴，激發其購買欲望。
這產品和品牌差異化的基礎上，百元價格帶的海之藍擔起了洋河這一時期 " 打天下 " 的重任。
當時，100-150 元價位帶的消費者對價位不太敏感卻又要面子，而海之藍上市零售價是 118 元，後來陸續提到 138 元，價格始終介于口子窖 5 年（108 元）和五糧春（158 元）之間，因而缺少針鋒相對的強勢對手品牌，因而獲得快速增長。
（數據來源：公開資料整理）
2000 年代初，經濟快速發展，酒店成為白酒銷售的重要渠道。
于是渠道的改革上，洋河模仿口子窖啟用 " 酒店盤中盤 " 模式，大手筆搶酒店，拼買斷，先攻克消費意見領袖（下文會詳細說明何為消費意見領袖）形成口碑，繼而引領消費潮流，迅速成為南京主城區的領導品牌。
Tips：餐飲行業進入拐點式高速成長階段，以餐飲渠道為主的經銷商崛起。2000 年初，口子窖開創 " 盤中盤 " 模式，通過遴選優質經銷商掌握核心酒店餐飲終端作為 " 小盤 "，在核心領袖的消費場景下影響更多消費者，從而實現對該區網域二三級市場 " 大盤 " 的影響性控制，掌握消費影響力更強的渠道網絡系統。
盤中盤模式下，白酒渠道模式打到了終端層面，對白酒行業的渠道模式有啟發式作用。古井貢酒、口子窖、迎駕貢酒、金種子酒等一大批徽酒品牌通過終端攔截、包銷包量、一店一策盤中盤等方式一度克服了自身的品牌劣勢，建立起強大的市場防線與全國名酒抗衡。
在差異化的產品、品牌文化和渠道深度分銷的配合下，洋河成功在業内刮起了一場 " 藍色風暴 "：
總營收從 2004 年的 4.17 億元快速攀升至 2008 年的 26.82 億元，歸母淨利潤則從 0.15 億元提升至 2008 年時的 7.43 億元，5 年裡分别增長了543%、4853%，成為僅次于茅五泸的存在。
2008 年經濟危機爆發後，4 萬億投資啟動，政商白酒消費高增，而洋河的藍色經典系列本就主攻政府機關、企事業部門招待用酒，因而 " 押對了題 " 的洋河在白酒黃金十年的下半場裡再續輝煌。
狂飙的下半場：借政商消費東風鞏固基本盤
2009 年至 2012 年，為了進一步擴大在政商白酒消費群體的市占率，洋河将深度分銷模式從 " 酒店盤中盤 " 調整為 " 消費者盤中盤 "，首創 "1+1" 深度分銷模式，并進入團購渠道，重點公關各區網域核心事業部門的有影響力的消費者。
首先是發展社會資源型客戶。
社會資源型客戶即前文提到的 " 消費意見領袖 "，就是擁有一定的 " 官階 "、知名度、影響力的白酒核心消費人士。
洋河對這些 " 意見領袖 " 進行 A、B、C 分類，并給予每月贈酒、定期贈酒、不定期贈酒等不同的待遇，培養消費者的口感依賴。" 消費意見領袖 " 被洋河攻克後，其圈子的人士為了投其所好，白酒消費自會向其靠攏，從而啟動核心消費市場的小盤子。
發展多個這樣的消費者盤中盤作為突破口後，藍色經典系列就迅速席卷了當地的中高端消費場所，引領更大的消費趨勢。
其次，為了觸達到這類 " 消費意見領袖 "，洋河當時在招商中也傾向于具有社會關系的經銷商。
利用經銷商的人脈資源，洋河在江蘇省内部分市場直接與政府部門合作，成立銷售公司。同時在省外市場通過政府品鑑活動，拉動企事業部門形成固定的團購關系。
白酒黃金十年的末尾（2012 年底），洋河已擁有 7000 多家經銷商，直接控制 3 萬多地推人員，初步實現渠道的全國化布局。
在深度 "1+1" 分銷的精細化運作之下，洋河的夢之藍、天之藍增速每年翻番，帶動中高級白酒營收占比從 2009 年的 85％提升至 2012 年的 92%。
公司營收及淨利潤規模以近 60%、70% 的營收及歸母淨利潤復合增速高速增長，超過泸州老窖成為新的行業老三。
通過梳理可以很明顯的感受到，洋河的基本盤是政商消費所需的中高級白酒。其輝煌雖起始于產品、品牌訴求、深度分銷的通力配合，但更與政商白酒消費高增的行業背景密不可分。
2013 年三公消費禁令出台，政商務宴請白酒需求銳減，洋河的基本盤坍塌，高速成長結束是注定的事。
二、失速的 10 年：洋河差在哪？
當政商白酒消費的基本盤瓦解後，白酒行業存量厮殺開始。想維系增長，基本只能靠次高端、高端市場。
此時，包括洋河在内的頭部酒企再一次站在了同一起跑線上。
次高端、高端白酒的競争，拼的是歷史底蘊、品牌号召力、產品酒質、渠道推力等等，更考驗酒企的綜合素養。
遺憾的是，洋河在這四項上均不再具有比較優勢，注定了在次高端及以上白酒競争中掉隊。
2013 年至 2022 年的 10 年裡，洋河股份的總營收年均復合增速只有 5.71%，歸母淨利潤年均復合增速只有4.3%，業内倒數。
（圖片來源：choice 數據）
市面上多數觀點将洋河的失速歸因在了對深度分銷的依賴上。妙投則認為在次高端白酒競争中，洋河已不适用的渠道模式不過是其缺失先天禀賦、名優基酒不足的 " 遮羞布 " 而已。
缺少高端白酒禀賦，更缺名優基酒儲備
2015 年白酒行業景氣度從三公禁令後的深度調整中抬頭，五糧液、泸州老窖、山西汾酒等頭部酒企趁勢立即開啟二次創業，提升品牌力，進行渠道改革，力推產品結構更新等等多舉并措，持續提升在次高端及以上白酒市場的影響力。
反常的是，當其他頭部酒企都在大搞品牌更新時，洋河的渠道模式、產品結構在此期間均未有過得力的調整，洋河難道沒有感知到產品更新的重要性嗎？
2012 年第一次臨時股東大會上，屆時洋河新上任的董事長張雨柏（第二任董事長）曾被問到，" 洋河為什麼不出年份酒？"
他是這麼回答的：
（圖片來源：廣發證券 2012 年整理的 " 洋河 2012 年第一次臨時股東大會 " 研報截圖）
話裡話外能看出，洋河是想做產品更新的，只是 " 巧婦難為無米之炊 " 罷了。
洋河的藍色經典系列雖然在前期構建了一定的品牌護城河，但畢竟是洋河在 2003 年創造出的全新品牌，缺少高端白酒所必須的品牌歷史底蘊，也就難以在短期内快速提升品牌勢能。
洋河的海之藍和天之藍的釀造窖池年限都在 50 年以下，夢之藍 M3 窖池 50 年，夢之藍 M6、M6+ 窖池大約為 100 年，夢之藍 M9 釀造窖池為明清窖池。
相反地，五糧液的品牌故事卻可以追溯到公元 960 年，第八代普五源于明清窖池，泸州老窖的國窖 1573 可以追溯到明朝萬歷元年。
除了先天禀賦的缺失，快速發展後洋河的基酒不足問題也越發嚴重，2009 年還曾被曝出花費近 6000 萬元向五糧液購買基酒。
公開資料顯示，在洋河 2009 年年報 " 預付款項金額前五名部門情況 " 一項裡，第一位就是 " 宜賓五糧液酒類銷售有限責任公司 "，金額 5850 萬元。現在洋河的 2009 年年報已在主要财經網站下架，無法查詢下載，不過從其存貨明細裡的 " 自制半成品 " 類目可以看個大概。
2009 年，洋河的自制半成品（含基酒）總值僅有 3.31 億元，之後洋河通過技改、新增及收購開始大規模儲備基酒產能。
其名優基酒產能的真正擴充集中在 2011 年、2012 年、2013 年。
這就很好地解釋了洋河為何在 2010 年将夢之藍裂變成 M3/M6/M9 後，并沒有聚焦資源主推，反而在 2015 年 -2018 年期間大力拓展夢之藍 M1、" 微分子系列 " 等多個中低端價格帶的新品。
（數據來源：choice 數據，2010 年新增有大半是收購雙溝帶來的 4 萬噸中低端基酒產能）
缺失先天禀賦，品牌拉力難以提升，缺乏名優基酒，產品結構難以更新，導致產品結構老化，加劇渠道利潤透明，進一步限制了洋河的渠道轉型。
洋河不得不繼續沿用深度分銷的人海戰術，以期通過中端價格帶產品支撐業績增長。
產品難以更新，被迫困在 "1+1" 深度分銷
所謂 "1+1" 深度分銷，即經銷商體系 + 廠家自有銷售人員，廠家委派業務代表入駐經銷商，或在經銷商轄區設立辦事處或分公司。
"1+1" 模式的特點很明顯：
1）對品牌力要求低；
2）弱化了經銷商職責，各層級經銷商之間也不存在管理關系，相當于經銷商只負責配送、資金周轉等服務工作，對經銷商素質要求不高；
3）強化廠家的終端領導力，廠商自有人員負責渠道開拓與市場推廣工作，能夠更直接地獲得市場信息；
4）渠道利潤低，經銷商積極性差，極易發生竄貨等弊病，導致廠商關系緊張；
把中低端白酒當做快消品去銷售，即便沒有品牌拉力，洋河的深度分銷模式也能跑得通。
但是随着洋河的藍色經典系列價格體系越來越透明，渠道利潤越來越薄。其中低端白酒的定位也無法承擔引流效果，加上洋河的深度分銷又是以業績為導向，三個因素導致洋河經銷商積極性越來越差，廠商關系日益緊張，渠道壓貨、竄貨現象越來越嚴重。
更關鍵的是，洋河的低渠道利潤無法吸引優質大商，洋河被迫困在了深度分銷難以轉型，進一步導致了洋河品牌力、次高端及以上白酒市場的競争力下滑。
省外市場難以再快速拓展，省内既有名優酒加大江蘇市場布局，又有今世緣在低價格帶依靠深度分銷搶奪洋河市場份額，内憂外患之下洋河業績陷入深度調整。
三、復興，還來得及嗎？
2008 年的政商消費東風就好比老天賞洋河的 " 第一口飯 "，洋河還會被喂 " 第二口飯 " 嗎？
這一要看洋河如今的高端產能是否做好了準備，二要看公司是否仍具備打造爆款的能力。
一方面，就像前文所說的，洋河的名優基酒大規模擴張是從 2011 年開始的，也就是說目前洋河的大部分的名優基酒酒齡約在 15 年。
而根據洋河總裁鍾雨曾分享過的各產品基酒存儲時間：海之藍為 3 年，天之藍為 5 年，夢 3 為 10 年，夢 6、夢 6+ 為 15 年，夢 9 為 20 年左右。
如此算下來，夢 6+（相比夢 6 加入更多陳年基酒）仍将在未來兩三年承擔品牌更新和業績增長的重任，洋河短期内仍将徘徊在千元價格帶以下，難以衝擊高端。
另一方面，洋河前後十年業績出現大反差還因為 " 利益分配 " 的天壤之别。
洋河奔跑的 10 年裡，管理班子股權激勵到位，渠道利潤合理，所以公司和渠道商利益綁定，公司動力十足。
例如第一任董事長楊廷棟自 2002 年起擔任洋河董事長至 2012 年 1 月。第二任董事長張雨柏也是自 2002 年起擔任洋河董事、總經理，上市時任副董事長，2012 年接任董事長于 3 年後卸任。
這兩屆董事長均經歷了洋河的兩次股改，持股比例高，與公司利益綁定極深。
而 2009 年上市以後，洋河不但因產品結構老化渠道利潤越來越低，其管理班子還變動頻繁，戰略的延續性低，股權激勵和渠道利潤的問題遲遲沒有真正落實。
2015 年新上任的董事長王耀雖是洋河員工出身，是洋河上市後任期最長的董事長，但任期與公司利益一直綁定不深（接任後主動增持了 30002 股，持有至 2021 年卸任）。
所以王的管理風格偏保守，上任後直到 2019 年才對洋河進行渠道、產品、組織架構的大調整。
例如渠道模式從深度 "1+1" 分銷變為 " 一商為主，多商配稱 "；產品上對老版夢 6 在品質、規格、形象和防偽進行四重更新，打造戰略核心單品夢 6+，定位 600-800 元價格帶，2020 年對 M3 進行煥新更新為水晶夢。
此次改革雖然在一定程度上解決了洋河產品老化、渠道推力不足的問題，但是管理層和經銷商的 " 激勵 " 并沒有得到根本性的解決，所以 2019 年以來，洋河的業績增長依然遠遠低于同業。
第四任董事長即 2021 年上任的張聯東董事長，出身宿遷市領導班子，是洋河唯一一位 " 空降 " 董事長。
張聯東上任後立即推出了洋河首個股權激勵計劃，目前已達成目标并于 2023 年 9 月解鎖，若以其 1000 萬元認購上限作為實際認繳額計算，張董事長大致持有 96404 股（持股計劃共 9118384 股，總額 945850000 元，過戶價格 103.73 元 / 股），與 3 月 14 日 105 元收盤價相比浮盈僅 12.24 萬元。
（圖片來源：公司公告）
在 2022 年的經銷商大會上，張聯東曾說 " 讓洋河的經銷商成為這個行業最令人羨慕的經銷商 "。但是根據 2023 年底的投資者交流記錄看，夢 6+（在價格不到挂的情況下）經銷商利潤從 60 增加到 65 元，煙酒店從 60 元到 80 元，有所改善，但與競品相比并沒有拉開距離。
在今年的 2 月 28 日召開的年度工作大會上，洋河黨委書記、董事長張聯東從 " 方向目标、規模增長、高端產品、品牌建設、核心差異、消費運營、基礎管理 " 七問洋河，足見其對洋河突圍的迫切。
就像前面提到的，次高端及以上價格帶比拼的是酒企的綜合素養，雖然如今洋河名優基酒產能、渠道利潤、團隊激勵都已經有了一定改善，但茅、五、泸已經在千元價格帶三分天下，汾酒青花汾也勢能正盛，洋河想打破如今的競争格局談何容易。
再加上商務宴請需求修復偏慢，行業景氣度還在修復，如何培育第二增長曲線已是洋河亟待解決的難題。否則未來與老窖、汾酒這兩位季軍争奪者的差距只會越拉越大。
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