今天小編分享的互聯網經驗：席卷燒烤攤，大窯說要在5年内走到全國，歡迎閱讀。
作者 | 任彩茹
編輯 | 董潔
中國的汽水市場，早已習慣了「兩樂」盤踞。
20 世紀 80 年代，可口可樂、百事可樂相繼進入中國，品牌側的降維打擊、商業上的聯營收購，讓國内八大老牌幾乎一夜之間銷聲匿迹。時至今日，「兩樂」在中國市場依然占據着 80% 的市場份額。
格局短時間無法撼動，但仍有 " 初出茅廬者 " 試圖從中分走蛋糕。
撕開裂縫的，除了新消費明星「元氣森林」，還有一家國產老牌——大窯。過去幾年，它開始頻頻出現在餐桌上，「大汽水、喝大窯」的廣告語遍布地鐵和樓宇，吳京舉着汽水的畫面深入人心。
在一個群雄環伺的市場，突然 " 冒出 " 一款本土老牌，這是個很燃的故事，但大窯執行董事羅雲對此不無感慨，" 這條路我們整整走了四十年 "。
脫胎于八一飲料廠的大窯，在 2006 年改制成為一家純民營企業，但偏居呼和浩特一隅，卻讓它很長時間内無人問津。
2014 年，命運的齒輪開始轉動，那年大窯做出了三個至今影響重大的決定：專注餐飲飲品和餐飲渠道；做全國化品牌運營與渠道擴張；打造職業經理人機制，強調組織協同與管理驅動。
「餐飲渠道」是其中最常被談及的，也帶有夾縫生存和背水一搏的色彩。
彼時，流通渠道（商超、便利店等）被 " 兩樂 " 牢牢占據，毛利空間、運營費用和周轉效率都并非「國民品牌」可以承擔。" 被迫之下 "，大窯将重心轉向餐飲渠道——它隐入塵煙，既苦又累，不被國際品牌所看重。
但這成為了大窯撕開帝國裂縫的口子。自那之後，大窯開始建立遍布全國的經銷渠道，一家家店去拜訪、鋪市、陳列、促銷，如今其終端數量已經達到了數百萬家。
啃下巨頭們無暇顧及的餐飲渠道，大窯的品牌營銷也快步跟上。" 大汽水，喝大窯 " 的廣告片在 2021 年橫空出世，洗腦的旋律和簡單好記的廣告詞讓其迅速出圈。而幫助大窯完成品牌進化的，正是此前蜜雪冰城的廣告咨詢公司華與華——接地氣而上頭的廣告風格是它的強項。
一鼓作氣，2022 年 2 月，大窯汽水拿下影帝吳京，他手持大窯汽水的形象，拿捏住了不少北方硬漢，也強化了大窯 " 國民品牌 " 的形象。據悉，這場談判歷時半年多，前後修改了 30 餘次廣告腳本，才最終達成。
2022 年，大窯交出了亮眼成績單，在一眾國產汽水品牌中殺出重圍。不過，要想挑戰「兩樂」，大窯還有很長的路要走——可口可樂去年在亞太區的銷售額突破了 54 億美元。
談及未來的發展方向時，羅雲将之總結為「加減乘除」。" 加 " 是在產品、渠道、品牌端做更新迭代；" 減 " 是專注于大單品戰略，在產品矩陣上做減法；" 乘 " 是要依托數字化轉型之勢而為；" 除 " 則是除去雜念、規避噪音，專注于做正确的事。
逐漸被大眾熟識之際，它的神秘面紗也首次被揭開。以下是大窯執行董事羅雲以及市場總監蘇彩豔與 36 氪等媒體的對話，略經摘編：
談渠道：專注餐飲渠道，KA 目前只是價值補充
問：國内汽水市場主要被「兩樂」占據，您對行業未來前景的判斷是？
羅雲：2022 年中國軟飲料市場的存量有 6200 億，其中碳酸類飲料占到 1200 億；國内所有快消飲料品牌的年復合增長率在 4%～6%，匹配下來軟飲料每年可以有 300 億的增量市場空間。
另外，國内的碳酸飲品市場其實有 85% 以上的份額還在國際品牌手裡，它們的品牌力、渠道力、運營管理能力都是我們學習的方向，這裡面是有發展機會的。
問：大窯在這個趨勢裡看到怎樣的機會？
羅雲：機會還是在餐飲渠道裡，這并不是國際品牌不想要，只是它需要一個個店地去開發維護。國内企業能夠跑出來，拼的就是吃苦耐勞，有些市場國際品牌不重視，但我們的主戰場就在這兒。
問：這裡面可能不單單是吃苦耐勞的問題？
羅雲：所有快消品公司做到最後都殊途同歸。除了產品能力、渠道能力、品牌能力之外，到最後都成為一家供應鏈驅動的公司，我們現在一共有十大生產基地，產能、效率、智能化的标準都比較好，這些都給了我們很大的想象空間與抗風險能力。
問：最初知名度不是很高時，在扎根餐飲渠道的過程中碰到過哪些難點和挑戰？
羅雲：首先會滿足經銷商、渠道商以及終端店、消費者的情緒價值，比如營銷團隊做終端服務時會經常幫忙招呼客人、收拾桌子、清掃垃圾，甚至送快遞、帶孩子等等。
當然有一個前提，我們的產品能夠被消費者接受并長期復購，這會沉澱出經濟價值。情緒價值和經濟價值疊加，會讓我們在新市場中跑出來。
問：餐飲渠道其實是比較苦的渠道，餐飲老板們選擇品牌的标準是什麼？大窯怎麼去滿足這些标準？
蘇彩豔：一個是利潤空間，一個是產品能不能真正受到消費者喜愛。老板最根本的追求就是利潤，也就是銷量和單件利潤的乘積，少量、高端是一種選擇，但大部分老板其實還是希望靠量去衝，大窯能滿足這種需求。
第二，消費者的長期喜愛會對餐飲店有正向拉動力，這需要產品的品質保障，且足夠個性化、差異化。比如，在外行走場景可能跟易拉罐、PET 瓶比較匹配，但在就餐場景，大窯的玻璃瓶能夠有碰杯、暢爽的感覺，「不喝酒，喝大窯」，這是一個能引起消費者和餐飲老板共鳴的差異點。
問：餐飲渠道之外，要怎麼去開拓零售 KA 渠道？
蘇彩豔：KA 渠道其實蠻難做的，投入也比較大。大窯的節奏是，先把餐飲渠道做起來、把品牌立起來之後，再去進 KA，我們也會以最主流的社區便利或地區連鎖為主。
問：目前全國 KA 渠道的成績怎麼樣？
羅雲：現在大窯還是專注餐飲渠道，流通 KA 渠道是餐渠增長放緩後的一個價值補充，出發點是讓已經相對成熟的市場經銷商有第二個利益增長點。目前 85% 以上的銷售額都來自餐飲渠道。
談產品：聚焦大單品戰略，精簡產品線
問：大窯在研發端的能力主要體現在哪裡？
蘇彩豔：產品開發邏輯上，聚焦的是大單品戰略，最核心的還是圍繞三款口味的玻璃瓶碳酸汽水進行更新和改造。玻璃瓶產品基礎上，又基于渠道細分開發了易拉罐、PET 的產品，基于健康化趨勢研發零糖系列、果汁系列產品等等。
問：針對健康化需求，大窯在產品上的變化是什麼？
蘇彩豔：我們會圍繞就餐場景不斷豐滿產品矩陣，也在标籤潔淨化上花了很大精力做儲備。在元氣還沒做出規模時，大窯已經推出零糖汽水，但每個企業戰略、專注度各有不同，沒有投入精力去把它經營起來。我們也一直在研究咖啡市場和能量市場，開發了一些比較獨特和創新的產品。
問：大窯在產品結構上會做一定的減法，具體對不同產品線會有哪些側重呢？
羅雲：第一，要專注大單品。第二，優化產品與服務，滿足消費者對「0 糖 0 脂 0 卡」的需求。第三，拓展果蔬汁、植物蛋白、功能性飲料的品類，基于渠道拓展去做玻璃瓶、PET、易拉罐等各種包裝形式的飲品。我們未來一定不是產品導向，而是需求導向。
問：最初是怎麼跟吳京達成合作的？
蘇彩豔：選吳京的時候，我們是很沒底氣的，因為他國民度太強，而且對品牌的選擇非常苛刻，整個談判過程也很艱難，大概用了 6 個月時間，廣告腳本修改了 30 餘次，每個文案、場景、服裝選擇他都會全程參與。
談供應鏈：已建十大生產基地，對南方市場有充足準備
問：老牌汽水做全國性品牌沒有成功的先例，大窯在從區網域走向全國的過程中有什麼感受？
蘇彩豔：每個市場的消費習慣、體驗不同，拓展過程中确實會遇到很多挑戰。比如進入長江以南市場時，我們前三四年都是在賠錢做，好在有經銷商、銷售團隊的通力協作，三年時間市占率基本可以了。
問：大窯在全國布局產能的節奏大致是怎樣的？
羅雲：我們從 2015 年開始走出内蒙去外省建設生產基地，率先布局的是寧夏的生產基地，到現在全國有十大生產基地，從取得土地手續到產品下線的平均周期只有 10 個月。
問：建十大生產基地，更多是出于地網域上的平衡，還是所承擔的功能會有所不同？
羅雲：不光要滿足產品質量的标準化與一致性，解決供應鏈體系和物流半徑的問題，也要承擔相應的經濟和社會責任。
蘇彩豔：玻璃瓶有運輸半徑，我們只能滿足 500 公裡以内的運輸，太遠的距離會有很大損耗，物流成本也會很高。建這麼多工廠，也是從提升品質、保持經銷商利潤的角度來考慮的。
問：全國化布局上，目前大體還有西南、華南兩個區網域相對缺失，接下來有什麼計劃？
羅雲：未來南方的布局會依水建廠，因為我們對水質的要求非常高，已經跟幾大核心水源地的政府提前溝通過，只要區網域的品牌力和消費者認知能達到建廠條件，整個產能布局會很快展開。
問：大窯很多事情都是自己做，未來是否有投資和收購的計劃？
羅雲：這兩年沒有收并購的計劃。第一，對于區網域型品牌，他們承載了當地消費人群和創始人很大的情感，我們希望跟各地品牌交朋友，補充而不替代。第二，在未來的南方布局上，我們有能力也有意願完成獨立的供應鏈和工廠建設。
談目标：用五年時間走向全國市場
問：汽水肯定是有天花板的，大窯想做到什麼樣的目标體量？
羅雲：很多品類的天花板，不能單純拿銷量和銷售額去界定。可口可樂和百事可樂做了 130 多年的生意，還保持着健康穩定的增長。如果時刻保持對消費者、渠道和需求的敏感度，天花板遠遠沒到。
問：今年或者未來三五年内，大窯核心的資源投入重心會是什麼？
蘇彩豔：第一就是工廠的建設，第二是在營銷端的推進，第三是產品矩陣的優化。在進入一些新市場時，有很大的費用投入，需要去發掘消費者的喜好，還要跟終端門店有好的利益分享。
未來三到五年，更大的戰略布局還是在夯實北方市場的基礎上，把南方市場滲透下來，用五年時間在全國市場有所表現。
問：現在有 IPO 的規劃嗎？
羅雲：從目前的股權架構來看，我們是 100% 的純民營企業，但也不排斥未來和資本市場開展合作，但我們的出發點不是去拿資金、做估值，而是尋找戰略合作夥伴，提高大窯的運營管理能力與核心競争能力。
問：目前是否也在做出口業務？對于海外的品牌形象定位是怎樣的？
蘇彩豔：我們聚焦的目标還是中國市場，海外只是有一些經銷商、代理，他們有意願去嘗試時，我們會去配合做。
