今天小編分享的互聯網經驗：半年考變季度考，後逍遙子時代的阿裡人難逍遙，歡迎閱讀。
圖片來源 @視覺中國
文｜穆勝
據媒體報道，阿裡将在近期把績效考核周期從半年調整為季度，并按季度發放績效獎金，晉升和轉崗規則也會進行調整。
此次變革是逍遙子宣布即将卸任後首次重大變革，如此看來，阿裡的改革似乎來勢洶湧，在其 " 交棒期 " 内就已經早早拉開了序幕。
01 提效，提效，還是提效！
一般來說，要想讓組織調整落地，相應的激勵機制調整必不可少，所以對于近期剛動過組織的阿裡來說，向激勵的核心模塊績效考核動刀，也是順理成章的事情。
此次阿裡制度改變的重點主要體現在以下兩點：
第一是 " 績效考核制度 "，即績效考核周期從半年調整為季度，并按季度發放績效獎金。
第二是 " 内部轉崗制度 "，即員工要轉崗至其他事業群，需要先離職再入職，以往司齡将清空。
兩者之中，績效考核制度的變化顯然影響更為深遠，值得仔細玩味。
其實，阿裡的管理制度改革早就悄然發生。據雪豹财經報道，有阿裡員工透露 " 年初集團改了晉升制度，晉升不再跟績效挂鉤，而且非必要不用答辯。感覺是公司為了提效，盡可能減少形式上的東西。"
但是，這次改革卻又讓績效考核扮演了更重要的角色，思路似乎與年初又有不同。我們接觸到的幾位阿裡員工表達了疑惑——以後晉升究竟要不要看績效？相信這也是大量阿裡員工的疑惑。
但無論如何改變，阿裡員工對于公司 " 提效 " 的迫切要求已經有了強烈感知，各種變革，也可以追溯到公司對于 " 提效 " 的迫切要求。其實這較容易理解，在商業環境變化愈加劇烈的情況下，阿裡的人效卻一直 " 跌跌不休 "，近兩年才止住了頹勢。
圖 1：阿裡巴巴人效變化圖 資料來源：阿裡巴巴歷年财報、穆勝咨詢
02 與眾不同，阿裡逆潮流？
在大廠中，堅持 " 粗顆粒 " 考核似乎一直都是主流。互聯網公司似乎不太相信精細化管理，更多将企業的成長樂觀地寄托于員工的創新創業熱情。
以考核周期為例，根據穆勝咨詢的調查，國内一線互聯網大廠—— BATM（字節跳動、阿裡巴巴、騰訊、美團）在此之前的績效考核都是半年，許多矽谷互聯網大廠也基本以半年考、年度考為主。
在經濟增長的低速期，互聯網大廠更是傾向于将 " 粗顆粒 " 考核進行到底，以便減少管理成本，将 " 簡化考核 " 視為提效秘籍。2022 年 6 月 9 日，騰訊宣布改革，2022 年 5 月，谷歌也宣布改革，内容無非是晉升不做 PPT 答辯，低階晉升交給上級自治，簡化績效刻度（分為三檔），延長績效周期等。
其實，阿裡也一直是信奉 " 粗顆粒 " 考核的代表企業，但他們并不堅定，也有過多次糾結，似乎一直沒有把績效管理整明白，沒有特别明确的 " 績效觀 "。
以績效刻度為例，他們從原先的 5 分制，即 5、4、3.75、3.5、3.25、3，改為三檔 3.75、3.5、3.25，最後由于績效等級太少，無法将員工的差距體現出來，又增加了 3.5+ 和 3.5- 兩檔。
但從此番阿裡的變革來看，蔡崇信時代的阿裡，已經開始走上了與其他大廠截然不同的管理思路，逐漸開始建立自己的 " 績效觀 "。穆勝咨詢曾給出明确判斷——" 粗顆粒的評價，只能一時緩解評級矛盾，但無法滿足管理需求，治标不治本，結果一定會彈回來。"看來，與逍遙子同屬 CFO 出身的蔡崇信，對于精細化管理似乎有自己截然不同的執着，他顯然明白上述道理。
03 引領潮流 or 折戟沉沙？
阿裡此次逆潮流之舉究竟是會引領潮流？還是折戟沉沙？
績效考核的最終目标是要精準體現員工 " 經營價值 "，以此為基礎進行 " 利 " 的劃分。所以，績效考核周期也并非這項制度的核心，績效考核是否 " 真刀真槍 "，是否能夠精準衡量員工為公司 " 打糧食 " 的結果，才是關鍵（詳見公号 " 穆勝咨詢 " 文章《激勵真經——如何量化員工的經營價值？》）。
穆勝咨詢以 " 激勵真實指數 " 來衡量企業的績效考核是否真實有效。2020-2022 年《中國企業人力資源效能研究報告》的數據顯示，互聯網公司的激勵真實指數僅有 6.59。而且，這個數據還是在去年的經濟形勢下 " 打急抓 " 找回來的。在過去兩年，互聯網公司的表現均低于泛行業全樣本。說白了，在互聯網公司的績效考核中，100 分的滿分，也就 5 分左右的浮動空間，60 分塌不下去，70 分拔不上來，大家都是 3.5，都是 B。如果是這種考核方式，哪怕是天天考，除了增加員工工作量還有什麼其他作用呢？
圖 2：全樣本和互聯網屬性企業的激勵真實指數圖 資料來源：穆勝咨詢 2020-2022《中國企業人力資源效能研究報告》
注：互聯網屬性企業為選擇信息傳輸、計算機服務和軟體業，或選擇其他行業且明确說明與互聯網相關的企業樣本。
04 績效變革，何去何從？
對于阿裡此次舉措，穆勝咨詢創始人、北京大學光華管理學院博士後穆勝提出以下觀點：
1、新任領導上台後，通過調整組織和激勵來 " 整隊 " 是基礎操作，屬預期之内。
2、更頻繁的績效考核為 " 整隊 " 提供了标準，可以快速找到合适的人來匹配新的組織。
3、在人員落位後，為了節約管理成本，一般企業極有可能調整回原來的績效考核節奏。當然，阿裡是否會跳出這種 " 俗套 "，這就要看蔡崇信的管理理念或者說 " 績效觀 " 了。如果他信奉精細化管理，他會堅持；如果他依然信奉粗顆粒管理，此類調整就是臨時手段。
4、績效考核的内容很多，如果僅僅縮短考核周期，而不改變原有的考核邏輯、考核主體和打分方式等，那這次績效考核改革起到的效果也會相當有限。
5、阿裡頻繁的組織結構調整，其實都沒有匹配相應的激勵機制調整，這會嚴重限制前者的威力。舉例來說，1+6+n 的組織變革，如果僅僅搭配對于子公司 " 以包代管 " 的激勵機制，就很難真正讓各個子公司爆發活力。
6、前台的考核方式相對沒有争議，因為他們是直接 " 打糧食 " 的部門，其經營價值可以被量化。而中後台的經營價值難以量化，互聯網大廠 " 造輪子 " 現象比比皆是。這可能是阿裡在激勵機制設計中需要突破的關鍵。
7、業績好，不等于管理好；管理好，業績才能在嚴苛的環境裡一直好。
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