今天小編分享的教育經驗：最好的團建，是持續打勝仗，歡迎閱讀。
以下文章來源于進化島 ，作者劉潤主創團隊
内容來源：本文來自進化島社群嘉賓王建和老師的閉門分享。
責編 | 聶敏
第 7453 篇深度好文：3706 字 | 9 分鍾閱讀
組織管理
筆記君說：
打勝仗永遠是最好的團建。
越來越多企業開始循着這句話，把它當作提升業績的方法。
可是要打赢一場仗，不容易。
要不就會變成只有目标，沒有計劃的畫大餅階段。
要不就會陷入沒有執行的空打雞血狀态。
到底該如何打好一場勝仗？
近期，《阿裡巴巴管理三板斧》的作者王建和老師，做了一場關于如何打好一場勝仗的閉門分享。
這場分享是圍繞一個真實的陪跑故事開始的。
一、目标是鐵律
在真實世界裡，好人不會打敗壞人，壞人也不會打敗好人。
只有主動積極的人取代消極被動的人。
——威廉 · 伯恩巴克
陪跑的企業，是一家裝修公司。
他們想策劃這樣一場 " 仗 "：" 爆破五月 "。
什麼意思？
就是在整個 5 月，全體銷售團隊要拿下 1000 單的業績，拆分到每個人至少要突破 28 單。
這是什麼概念呢？
整個公司，單人歷史最高的業績不過每個月 8 單。
28 單，是想都不敢想的 " 天花板 "。
況且裝修還是一個低頻消費，重決策的行業。
不簡單，是一場硬仗。
面對一個自己覺得就算使出渾身解數也攻不下的山頭時，大多數人的反應一定是質疑。
這肯定是拍腦袋寫的數字吧。
你不在一線，你不懂。
你不要瞎指揮。
這個目标橫豎看起來都不可能實現。
……
質疑聲，從上到下，從管理層到一線員工，此起彼伏。
還沒開始，氣已經洩一半了。
該怎麼辦？
這一仗，難道從一開始就要放棄嗎？
不不不。
既然決定攻下這個山頭，團隊就應該全力以赴。
首先，從 8 單躍升到 28 單，這個目标絕對不能是随随便便拍腦袋。
它可以是管理者的魄力，但絕不可以是莽撞。
目标是鐵律，不能草率。
這個真實的世界裡，沒有做夢的空間。
但是這個真實世界，同樣也只歡迎積極者。
格局是眼界撐大的，想象力是過往成績撐大的。
如果你相信這個市場的潛力是無窮的，人的潛力也是無窮的。
那就一定有機會。
而這一個跨過未曾設想的坎的 5 月，這個 " 爆破成功 " 的 5 月，也一定會成為日後整個團隊闖勁兒的最大原動力。
而這一切的可能性，怎麼達成？
必須由管理者帶着大家去摸到、看到、夠得到。
至少，首先得讓大家信服。
怎麼做到？
王老師說，
一張圖、一顆心，才有一場仗。
二、一張圖，一顆心
簡單直接的計劃和簡潔清楚的命令，能把發生誤解會引起混亂的可能性降到最低限度。
如果備選計劃的其他因素都相同，那麼應當選擇最簡單的計劃。
——薩默斯
一張圖，理思路。一顆心，人心齊。
什麼是一張圖？
它應當是作戰圖，拆解了目标，确定了策略，才能形成共識。
我們先來看目标。
目标可以抽成兩種，定性目标和定量目标。
定性在前，它确定的是這場仗的目的。
比如，今天我要減肥，目标是一個月要減 10 斤。
這是一個非常清晰的定量目标。
那麼，為了達到這個目标，可以有很多方法。
比如，加大運動量。比如，節食。甚至極端一點的比如，借助藥物。
這些方法都可以達到這個定量的目标。
這個時候定性目标就很關鍵。如果減肥是為了健康。
你就會發現節食、藥物這些顯然是不可取的。
所以一個好的目标，一定有明确的定性和定量描述。
它應當是合理的，且可衡量的。
有了目标還不行，必須有配套策略。
只有目标，沒有策略就相當于空轉。
而策略，恰恰是大多數管理者都頭疼的事情。
王老師半開玩笑地說，
今天很多管理者都不會做算術題。
但定目标、想策略就是一道算術題。
陪跑的這家企業，在 " 打仗 " 前把自己各個區的管理者都召集起來。
就做一件事，想策略。
第一天，白天講解目标，晚上探讨方案，每一個區都要定好一個方案。
我有什麼樣的資源？
我的銷售節奏應該是什麼？
是以周為部門復盤，還是以每三天為部門？
現有的渠道有哪些？
在現有渠道的基礎上，還有沒有新的方法？
除了拉新，也沒有辦法增加轉介紹？
能不能用一種不損失老用戶權益的方式，在他們這裡 " 刷存在感 "？
為了實現這些方案，每一個員工需要具備什麼樣的技能？
需要跑什麼客戶，打多少電話？
需要達到什麼樣的狀态？
如果做到目标，大家能夠掙到多少錢？
這些都要想清楚。
第二天，再坐在一起，一個一個過關。
只有把策略都想清楚了，邏輯都想通了，目标才是有效的。
才有可能完成。
結果那一天，從早上到傍晚，一整天，整整對了一整天。
7 個大區的管理者只有一個人過了。
而且他是下午最後一個，在邊聽邊修改了一天。
這樣才勉強過了。
策略，對于管理者來說，不是兒戲。
說到這裡，王老師加重語氣、嚴肅強調了一遍。
如果一個管理者只想着自己掙多少錢的話，那這場仗就已經輸了。
管理者，不是來添堵的。
管理者應該是來，纾困的。
畫清楚一張作戰圖，需要管理者謀定而後動的思路，更需要上下同心的責任心。
一顆心。
一個團隊要有自己的語言和符号，共同的經歷和故事，共同的思想和行動。
這些都會成為浸潤團隊共識的基礎。
王老師又一次劃重點說，
管理者有一些必須掌握的能力，講 WHY 的能力。
為什麼我這個月要有這樣的目标？
我們完成這個目标的原因是什麼？
為什麼要從公司層面思考？
一個團隊能不能勇敢善戰、所向披靡，靠的不是上層的管理者，也不是策略有多麼科學神武，而是要看一線員工的狀态，他們是不是全力以赴。
怎麼做到呢？
其實有很多小事，比如，榮譽體系。
陪跑的時候，王老師發現大家有一個明顯的問題，那就是動機不足。
其實，他們原來是有激勵制度，也有頒獎，但不成體系。
頒獎，不是為頒獎而設定。
它應該融入整個團隊目标裡。
比如，胖東來的委屈獎。
當員工按照正确的流程工作卻受到委屈時，會得到 5000-8000 不等的獎勵。
這一設計目的是，鼓勵員工堅持做正确的事情。
頒獎，也不應該是一時興起的。
每個月、每個季度，最好是連續的。
尤其是在計劃 " 打仗 " 的時候，要設計和它節奏相匹配的榮譽獎勵。
比如，在這場仗的初始階段，設定了搶灘登陸獎。
最先 " 拿下首戰告捷 " 的小組可以獲得。
很多人覺得，銷售崗都設有提成，難道還不夠嗎？
為什麼還要設定一個帶不走、拿不回的榮譽？
提成，是一種外在的激勵手段。
而榮譽，可以生發意義感，而意義感就是内在的動機。
比如，上班是為了賺錢、好好學習是為了讓父母自豪、提前打掃房間是為了避免和伴侶的衝突。
為了獲得别人的好評、為了拿到好的獎勵。
這些都是外在動機。
而如果，學習是為了自己的成長、上班是為了實現理想、打掃房子是為了獲得滿足感。
這就是内在動機。
乍一看，好像外在動機更實在，也更容易獲得。
但是，内在動機才更具有爆發力。
真正點燃了内在動機，你會發現夥伴們都會全力以赴。
相信這個市場的潛力是無限的，相信人的潛力也是無窮的。
管理者帶着他們看到自己的潛能，突破原先的天花板。
橋中咨詢的創始人黃蔚老師有一次在進化島的主題活動中分享到：
一位真正有遠見的創始人、管理者，不論性别，他的使命都應該帶着團隊
去走他們完全沒有走過的路，實現之前未曾超越的成就。
夢想被點燃了，才會有動力。
這就是一顆心。
一張圖，一顆心，一場勝仗後，會迎來一個團隊的涅槃重生。
三、團隊的重生
人們不能把戰略淪為公式。
詳盡的計劃必然失敗，因為肯定會遇到不可避免的阻力，如偶然事件、不完美的執行、反對者的獨立意願。
而領導力、士氣還有将軍們的本能悟性等人的因素發揮了最主要的作用。
——克勞塞維茨
5 月還沒結束，團隊就已經率先突破了 1000 單。
從一開始覺得絕無可能，到最後的超額完成。
每個人很受鼓舞。
想象力，就是由這樣一場場的勝利撐開的。
我們再回到開頭，
打勝仗為什麼被稱為一場最完美的團建？
要回答它，還需要先想清楚一個問題。
怎樣才是一次好的團建？
在王老師看來，必須要具備三個條件。
第一，思想的團建。
第二，生活的團建。
第三，目标的團建。
思想的團建，是共同的目标和共同的願景，大家底層的共同信念。
生活的團建，要讓大家真正玩在一起、幹在一起。
團隊協作的前提是團結，團結的前提是 " 裸心 "。
目标的團建，要帶領團隊一起去完成一件不可能的事情。
而打一場勝仗，不但具備這三個條件。
而且還可以激發團隊夥伴的潛力，成就更好的自己。
為什麼這麼說？
在阿裡，考核管理者的職責有三項。
帶領團隊打一場勝仗，助力夥伴成為最好的自己，還有傳承公司的文化。
最首要的就是打勝仗。
它是融入企業的血液裡的一種管理信仰。
整個組織都會圍繞着這場戰役不斷地精進和迭代，從而從一場勝利走向另一場勝利。
比如，阿裡的雙十一。它是阿裡全年最重要的一場仗。
雙十一這場仗對于阿裡來說不僅僅是銷售額這麼簡單，而是整個組織、整個產品、整個流程，都在圍繞着這場大戰不斷迭代。
每一次小戰，都是團隊夥伴們的一次突破的機會。
平時你會發現帶着團隊做業績，是小火慢炖。
但是到了關鍵的節點，一定要大火爆炒。
難，非常難，但這才有 " 鍋氣 "，這才是一個真正經歷重生洗禮的團隊。
總結
到底該如何打一場勝仗？
王建和老師用一個他參與陪跑的故事，為我們畫了一幅清晰的作戰圖。
擇高而立的目标；
缜密周全的計劃；
上下同心的信任；
才能最終取得勝利。
而每一場的勝利，都會成為滋養團隊成長的養分，成為下一場勝利的勢能。
祝福，祝你和你的團隊一起打一場酣暢淋漓的勝仗。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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