今天小編分享的财經經驗：莫要離開利潤尬聊格局，歡迎閱讀。
圖片來源 @視覺中國
文｜深響，作者｜劉亞瀾
薩希爾 · 拉文吉亞（Sahil Lavingia）15 歲開始創業，18 歲的時候就退了學，成了後來估值超百億美金獨角獸 Pinterest 的二号員工。
大多數人聽到這個故事都會向他投去羨慕的眼光，人生赢家也不過如此了。但他的故事并沒有說完。
19 歲時，Sahil 突然有了新的創業靈感，他放棄了手上的期權，從 Pinterest 離開，在 2012 年創辦新公司 Gumroad。Gumroad 在成立之初确實順利地拿到了數百萬美金的融資，他也理所當然地以為 Gumroad 會迅速崛起，成為一家擁有幾百名員工、價值 10 億美元的上市公司。于是他摧枯拉朽地開啟了獨角獸的追逐之路，從 Yelp、亞馬遜、Stripe 等公司招兵買馬，迅速建立起一支世界一流的人才隊伍。
" 當時我相信，用不了多久，我就能在艾倫公司一年一度的太陽谷峰會上閒庭信步，跟比爾蓋茨和巴菲特暢談如何抗擊瘧疾。在我心裡，成立 Gumroad 從來不是為了錢——我想要影響這個世界，不聲不響地去影響。我暢想，一旦功成名就，我就會是雜志上介紹的那種「腳踏實地」的科技巨頭。"Sahil 回憶道。
但事實上 Sahil 既沒有去成太陽谷，也沒能和比爾蓋茨從詩詞歌賦聊到人生哲學。很快，情況急轉直下—— 2015 年，增長不達預期，Sahil 只好大裁員，只剩下 5 名員工；到了 2016 年，全公司只剩下了 1 個人，也就是 Sahil 自己。
從那時起，看慣了成功人士們觥籌交錯的 Sahil 放下對獨角獸的執念，開始重新評估自己的生意、經營邏輯以及内心狀态。
一個偶然的機會，我和 Sahil 進行了一次長談。其實由于工作的原因，我的日常工作就是和各種生意的決策者、投資人、創業者們打交道，其中難免門門道道、真真假假。
Sahil 的坦誠令人大吃一驚，他毫不避諱地談及自己過去的 " 狂妄 "，把自己一路走過來的心理狀态不加掩飾地剖析出來。他的思考也驗證了我們一直想要傳達的觀點——不要離開利潤尬聊格局，不要脫離實際空談夢想。
" 當主流媒體以及「越大越好」的社會文化不停地告訴我們，獨角獸企業是唯一值得開創的企業的時候，說出内心那個不一樣的渴望，是不夠酷的，甚至是怪異的。"Sahil 坦言：" 可能有些企業的确時候走獨角獸這條路，但更多的企業并不适合。很多初創企業僅僅在創業早期，就不得不尋找風投大量融資，這是因為它們沒能找到一種可持續的盈利模式來維持企業的正常發展，最後只能陷入盲目求大、赢者通吃的市場怪圈。擴張成了企業最重要的目标，而不是營收、利潤或者可持續的發展能力。"
慢慢地，Sahil 意識到困境的本質不在于 Gumroad 公司，而在于他自己。
他坦言自己一心想着那只遙不可及的獨角獸卻忽略了 Gumroad 本身的價值。Gumroad 是一個功能強大但簡單的創作者支持與數字内容銷售工具平台，對于一些投資人來說，這可能是一個糟糕透頂的項目，但對于它所服務的客戶來說卻是一個不錯的產品。
裁員之後的那一年，在 Sahil 單打獨鬥的情況下，Gumroad 給平台創作者帶來了接近 4000 萬美元的收入，2019 年，Sahil 決心重振旗鼓，拒絕了很多以前他會毫不猶豫接受的機會，只把精力放在產品上。2020 年，Gumroad 竟然為平台上的創作者創造了 1.4 億美元的收入，同時自身也保持了盈利。
"Gumroad 可能不足以登上那些光鮮亮麗的高級雜志封面，但它讓企業的開創者、客戶以及員工都擁有了力量。"
Sahil 的經歷或許能給當下正在宏大叙事魔咒中泅渡的創業者們一些啟示：" 做大事 " 的前提是 " 做好事 "，創業者必須先成為自己，再成為企業家。
以下為深響整理後的部分訪談實錄：
深響：大家都想做大企業的原因是什麼？
Sahil Lavingia：我認為很多人都想做大事，因為我們總是讀到做成大事的成功故事。如果你打開報紙、電視、推特，你會看到一群億萬富翁，然後你會假設好像每個人都應該這樣，或者還有更多這樣的人存在。這是一種取樣偏差（sampling bias）。
試圖建立一家大公司、試圖變得富有，這些事情不一定是錯的。但這只有在對世界有實際價值的情況下才能成為可能。從統計數據來看，創業公司大概率不會發展成大企業，只有極少數的可以。所以我認為我們的教訓在于，你最好正确地認識到這一點，在有限的條件下建立你能建立的最好的企業。
不幸的是，在風險投資的生态系統中，創業者們必須假設自己能做大，這其實是不正确的。就像你在打籃球的時候不應該時刻想着自己要成為 NBA 巨星。
深響：風險投資是否誤導了我們？您怎麼看待風險投資在創業過程中的作用？
Sahil Lavingia：風投最重要的作用是告訴創始人——嘿，這個業務對于風投來說沒啥意義。我個人認為，包括我們在内的風投可以在鼓勵人們不要融資方面做得更好。
我昨天還和一個創始人開玩笑，一個風投對他最有幫助的事是引起其他風投的興趣。這有點諷刺，就像說醫生最有價值的事情是介紹其他醫生認識。理想情況下，你的醫生足夠好，你就不需要其他醫生。
風險投資是一種高風險、高收益的投資策略。風投基金用資本換取初創企業早期的股權，本質上是購買了所投資的這些企業的一部分未來價值。這個模式的有效運轉需要為數不多的勝利者為所有失敗者買單。整個體系依賴的是風投公司所投資的少數企業提供百倍回報以抵消其他投資的虧損。
你要清楚，沒有人那麼在乎你的創業，你的員工會有新的工作，你的投資者也會投資其他公司。
深響：從大到小，您思路轉變的那個轉捩點是什麼？
Sahil Lavingia：我的轉變可能給人感覺像是一夜之間完成的。但其實有很多鋪墊。2015 年我們想要融資但未果，就在那個時候我說，好吧，我不知道 Gumroad 到底發生了什麼，但我們得繼續前進，我們要靠岸了。所以我們把團隊減少到只剩五個人，2016 年就剩我一個人。Gumroad 變成了一個實際的生意，作為一項業務繼續增長，但對于大家來說可能不再有趣。
企業止血後就該重新評估了。Gumroad 當時仍然可以運營，但我覺得自己徹頭徹尾地失敗了。在那個圈子裡很多人仍然盯着他們 10 億美元級企業夢不停地融資、不停地招人。有些人做到了，而我卻無法讓自己在矽谷繼續待下去。2016 年的大部分時間都是在邊旅遊邊寫小說。偶然看到自己最喜歡的作家之一布蘭登 · 桑德森（Brandon Sanderson）要在猶他州開授科幻小說寫作課。所以 2017 年我搬到了猶他州，一方面不想錯過這個機會，另一方面也是為了省些租金同時為自己留些顏面。在那兒，自己能保持 Gumroad 不破產的情況下好好想想企業重組的問題。
我在那裡認識的新朋友都告訴我，一開始就想去創立一個 10 億美元級企業，我肯定是瘋了。我最初無法理解他們的觀點，但遠離競争激烈的風險投資中心——矽谷，在普羅沃生活了幾年之後，我逐漸接受了這些觀點。盡管我追逐的獨角獸最後只不過是一頭小矮馬，但最初的願景正在實現。
慢慢地我意識到問題的本質不在于 Gumroad，而在于我自己。自己一心想着那只遙不可及的獨角獸卻忽略了 Gumroad 本身的價值。
深響：你質疑過自己是能力不夠所以沒能做出更大的企業麼，畢竟有人做出來了？
Sahil Lavingia：當然。特别是剛開始的時候，我很年輕，并不能意識到自己是否具備做出偉大企業的能力。所以我相信自己有這個能力并建立了一個大公司。但老實說，我和很多人談過，有融資的、有虧損的、有成功的、有失敗的，我并不認為我們需要建立一套所謂的技能體系。因為事情是非常主觀的。任何人都可以擁有技能，但把事情做成有很多别的因素，比如某種利益碰巧在适當的時候與某些其他人的利益相交。我認為并不是最聰明的人建立了最大的公司，這裡面也有随機性的作用。
深響：你現在倡導一種叫做 " 極簡企業 "（minimalism）的創業思路，可否解釋一下？有哪些信号預示着創業者需要想想極簡創業了？
Sahil Lavingia：極簡主義創業者各有各的特色，就像通往成功的道路各有各的不同。我盡我最大的努力把特點描述出來：
1. 極簡企業必須的賺錢的。從第一天或不久後就要開始盈利，他們通過把產品賣給用戶而非把用戶賣給廣告商來賺錢。
2. 以社區為基礎去創業。
3. 當真正開始創業時，只創建需要他們創建的部分，剩下的交給自動化和外包。
4. 不把時間花在說服客戶上，而花在教授客戶上，把銷售當作與潛在客戶逐一談論他們的產品的機會，談論的同時也在教自己認識正在試圖為客戶解決的問題，這種銷售方式是基于人際關系以及弱點的長跑遊戲，并不是一場随後就能将產品賣給陌生人的為期一天的盛大開幕式。
5. 營銷最真實的自己，分享自己的故事，從最初的掙扎到最後的成功。
6. 用心尋求自我成長和企業成長。創業者主導企業，而非被企業主導。
7. 建造自己想住的房子。極簡主義創業者招徕其他的極簡主義創業者。盡早明确并經常強調你的價值觀，向别人表明你是什麼樣的人，他們就會主動找上門來。
老實說我覺得大多數創業者都應該極簡。我在學科幻小說寫作時老師告訴我，如果你不能解釋為什麼要有一個單詞或句子，就把它删掉。每件事都應該有目的，有意義。創業也是，所有的事情都需要錢、需要精力。我花了很多時間思考浪費的問題，比如雇傭你實際上不需要的人。
深響：很多 MBA 課程中都會講，眼前的利潤似乎會讓人忽略掉長期的機會，追求眼前的、及時的盈利是一種短視行為嗎？
Sahil Lavingia：眼光長遠很難。讓人們去想 10 年、20 年，以長期的時間範圍來思考問題這事兒真的很難。但我們做決定的時候很大程度上會堅信生意不是只做一兩年的。對我來說，我現在做的決定在未來 10 年都很重要。一旦你意識到時間的作用，你就會意識到某些決定的意義。而追求利潤只是我回歸到創始人狀态去思考對企業最重要的是什麼？我認為這是一種幫助人們思考的方式。
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