今天小編分享的互聯網經驗：叮咚買菜上岸、巨頭加碼火拼，前置倉大戰重啟，歡迎閱讀。
文 | 定焦 One，作者 | 艾樂伊，編輯 | 魏佳
近年來，一度血虧的生鮮電商陸續盈利，其首創的前置倉模式在沉寂幾年後再次翻紅，一場即時零售大戰正在重啟。
一直以來，業界诟病前置倉模式因其高昂的運營成本跑不通，每日優鮮退出後，市場上主要是叮咚買菜、小象超市（原美團買菜）等玩家依然在堅持。而如今，不少企業再次布局前置倉業務。
今年 8 月底，有消息稱，盒馬重啟前置倉模式。9 月，京東旗下的生鮮業務 " 七鮮 " 在北京開出首個前置倉，10 月，名創優品和美團相繼宣布上線閃電倉計劃，計劃未來 3 年要新增 7 萬個閃電倉。京東、盒馬、美團、山姆等再度走上同一戰場。
前置倉模式的老玩家叮咚買菜，于 11 月 6 日發布了第三季度财報，再次實現盈利。原因在于，近年來，叮咚買菜退出了部分業務進展不佳的城市，關掉了一些城市單量密度不夠的前置倉，并降低綜合成本，發力自有品牌提高利潤。
很多人好奇，一度幾乎被判 " 死刑 " 的前置倉模式，是如何得到驗證、逆轉風評的？行業内眾多玩家入局，是創業公司深耕特定區網域更有粘性，還是巨頭依靠龐大的流量優勢最後收割？重啟前置倉的新玩家，又能講出什麼新故事？
叮咚買菜，可以緩口氣了
作為一種電商物流配送模式，前置倉通常是将小型倉庫設立在人口密集的社區附近，一部分商品會提前放到相應的倉庫裡，消費者下單後，商品從最近的倉庫裡配送，以縮短配送時間。這一模式最早用于生鮮電商，但因為成本高昂，生鮮電商們連年虧損。不過，最近出現了一些不一樣的迹象。
沉寂了許久的叮咚買菜，悄悄實現了連續 8 個季度盈利。
最新的 2024 年第三季度财報顯示，叮咚買菜 GMV 為 72.7 億元，同比增長 28.3%，營收為 65.38 億元，同比增長 27.2%。在 Non-GAAP（非公認會計準則）口徑下的淨利潤為 1.61 億元，同比增長超 9 倍。叮咚買菜預計，第四季度也将實現可觀的同比增長。
制圖 / 定焦 One
從數據來看，叮咚買菜确實走出了兩年前的虧損泥潭，且業績在往好的方向發展。
叮咚買菜成立于 2017 年，大本營在上海，2019 年走出上海，打開江浙市場，2020-2021 年加速搶占市場，加快開新城節奏，并持續布局二三線城市。2021 年 6 月，叮咚買菜在紐交所上市。
然而，發展越快，虧損越大。2019-2022 年間，叮咚買菜分别淨虧損 18.7 億元、31.8 億元、64.3 億元和 8.07 億元。轉機出現在 2022 年第四季度，在 Non-GAAP 口徑下，叮咚買菜實現盈利，并持續至今。
究其原因，是叮咚買菜在長期虧損後，調整了發展策略。
具體做法是，放緩開新城節奏，退出 GMV 貢獻較少的市場，重新聚焦核心的長三角區網域。2022 年 5 月起退出滁州、珠海、唐山、廈門等城市，2023 年暫停了成都和重慶市場的運營，并關閉了廣州、深圳 30 多個站點，收縮了盈利能力不佳的市場。2021 年末、2022 年末、2023 年末前置倉數量分别 1400、1100、1000 個。
不過，叮咚買菜為了實現盈利，犧牲了營收規模。2020 年、2021 年、2022 年，叮咚買菜的營收分别為 113 億元、201 億元、242 億元，2023 年，叮咚買菜營收降到了 200 億元上下。從結果來看，叮咚買菜的這種調整，短期内頗有成效。
近年來，叮咚買菜的毛利率也逐年提升，達到 30% 左右。在生鮮這一品類裡，毛利率表現不錯的一個重要原因，是花了大力氣在精簡 SKU 和做自有品牌上。
一個是精選商品，叮咚買菜采用 " 寬 SPU 窄 SKU" 策略，即品類豐富，但每個品類下商品結構精簡，精選高品質 SKU，有利于強化價格優勢。另外在自有品牌方面，叮咚買菜目前有叮咚大滿貫、拳擊蝦、保蘿工坊、蔡長青等，覆蓋預制菜、肉類等多個品類。
盡管最新财報發布後，叮咚買菜股價迎來一波上漲，但距離其剛上市時的高光時刻，已經相去甚遠。截至 2024 年 11 月 6 日收盤，叮咚買菜股價為 4.45 美元，總市值為 9.67 億美元，較上市時跌去了 80% 左右。
每日優鮮倒下，叮咚買菜怎麼活下來？
同樣是生鮮電商，先驅每日優鮮已經幾乎退出了市場。
2021 年 6 月，每日優鮮上市成為 " 生鮮電商第一股 "，但不久以後，就傳出拖欠貨款，部分供應商斷貨的消息。2022 年初，每日優鮮股價跌破 1 美元，面臨退市風險。2022 年 7 月，每日優鮮宣布關掉前置倉極速達服務，裁掉了幾百名員工。此後，每日優鮮約 10 餘次成為被執行人，作為被告方涉案 40 多起，時至今日，一直沒有翻身。
每日優鮮難以為繼的原因是多方面的，為了實現 " 最快 30 分鍾送達 " 的服務承諾，每日優鮮建立了大量的前置倉，導致運營成本居高不下，在 2018 年至 2021 年間累計虧損高達 108 億元，資金鏈緊張；2020 年，因 " 死魚當活魚 " 的行為遭遇信任危機，導致虧損加劇；每日優鮮嘗試通過轉型 " 智慧菜場 " 業務尋找新增長點，但由于盈利和運營能力不佳，最終終止了相關業務，業務調整失敗；最後，每日優鮮拖欠供應商貨款、員工工資，以及消費者的預付款，導致多方讨伐。
為什麼每日優鮮失敗了，叮咚買菜活得還不錯？
聯網網高級顧問王國平認為，前置倉模式本來沒有問題，但是此前這幾家融資型企業，要給資本看到更好的數據，大家都燒錢獲客，擴大規模，往上遊端的改造非常少，導致成本高昂，當時這一模式很難跑通。
事實上，中國的市場是多元化的，不同的業态有其匹配的客群，比如社區團購和下沉市場非常匹配，生鮮電商的小時達模式更适合的是一二線城市，相對年輕的人群。
所以叮咚買菜财務狀況變好的第一個原因就是區網域的調整。海豚智庫聯合創始人那明遠指出，前置倉模式在北上廣是成立的，但在農村或者城鎮肯定很難成立，說明它有一個下限，需要通過運營，最終确定一個能夠跑得通這一模型的城市範圍。叮咚買菜擴張之後，遇到模型不成立的地區就撤出，剩下能夠盈利的地區，數據自然會變好。
第二，成本在降低。一方面是獲客成本，比如叮咚買菜以前主要依靠花錢地推、補貼，現在還開通了直播。" 提供幾款低價的產品，把用戶吸引進來，再搭售一些其他商品，引流款雖然虧錢，但加上其他利潤款商品就能打平了，獲客成本整體上降低了。現在比之前有更好的工具來觸達客戶。" 王國平說。
另一方面，采購、配送、房租成本也在下降。零售行業從業者孟奇認為，線上的大規模集采，有一定的成本優勢；同時訂單量上來以後，配送成本越來越低；近年來商業地產成本也在降低。
叮咚買菜盈利的另一大原因是做自有品牌。" 自有品牌是零售商的必經之路，一般便利店裡的商品，比較好的情況能有 32% 的毛利率，而自有品牌的毛利率一般都在 50% 以上。" 那明遠說。
王國平也認為，渠道商一般在強勢的品牌面前沒有溢價能力，如果自己創造一個品牌，利潤就高多了，其實只要對商品熟悉，做自有品牌并不難，難在能不能賣得動。
最後，買方有需求，賣方有優勢，供給需求能夠匹配。那明遠認為，送菜上門這門生意的用戶需求一直在，疫情幾年積累下來的用戶習慣也在；第二，關于商品端的供給，農產品等非标品，品質很容易參差不齊，而生鮮電商是預包裝好的，相對來說，山姆、叮咚買菜、盒馬等有供應鏈優勢，品控更好。
再加上，每日優鮮倒下之後，叮咚買菜少了一個強勁的對手，可以放慢腳步調整，而且，每日優鮮燒錢教育了的用戶，也被叮咚買菜收割了。
綜合來看，叮咚買菜的 " 上岸 "，既有自身轉型調整的功勞，也有外界各種利好因素的作用。
前置倉大戰重啟，出路在哪兒？
不止是叮咚買菜，近年來，前置倉模式再次被行業重拾，入局的企業不在少數。
目前前置倉的主要玩家有美團小象超市、叮咚買菜、樸樸超市、永輝衛星倉、七鮮前置倉、山姆雲倉，其中美團依靠主站流量獲得競争優勢，山姆在產品力上有優勢，叮咚買菜在江浙滬的用戶基礎較好，樸樸超市在福建、廈門等區網域扎根頗深。
不過，業内人士普遍認為，這幾家各有優勢，暫時并未有絕對領先優勢的企業。
相對來說，做即時零售，大平台的優勢更明顯。孟奇提到，美團本來就做即時零售，需要大的流量，它只要把用戶跟商家都集中在自己的平台上，想盡一切辦法擴大基數就行了，所有的零售相關的業務都是增量，但是叮咚買菜沒有生态去維護這些用戶。
據中國企業家雜志文章《劉強東參戰、王興猛攻、前置倉又火了》文中的内部人士估算，小象超市在 2024 年上半年實現了數億元盈利，不過這一說法沒有得到美團的證實。
公開報道顯示，山姆中國 2023 年銷售額 800 億元，其中線上銷售 400 億元左右，線上銷售的主體是山姆雲倉貢獻的。2024 年上半年，山姆中國線上銷售同比增幅達到 29%，占總銷售比重已達 50% 左右。
樸樸超市是否盈利暫時沒有确切的說法，但業内人士認為，樸樸超市有随時盈利的能力。據此有人推測，京東力推七鮮前置倉，盒馬與大潤發表示要推出前置倉，原因可能正是看到了主流企業盈利。
不過，盈利了的叮咚買菜，也還是面臨不少難題。
大瘦身之後，降低了營收規模，實現了盈利，但長期來看，如何增長又是難題。叮咚買菜 CEO 梁昌霖表示，江浙滬地區人口眾多，居住密度大，消費力強，叮咚買菜在江浙滬區網域的發展空間還很大，有信心未來在這一區網域保持快速增長。
短期内叮咚買菜或許能深耕優勢市場，但未來如果繼續開拓新市場，可能會再次遇到前幾年擴張後虧損被迫收縮的情況。
孟奇認為，前置倉業務本身不是一個規模遞增以後成本下降的邏輯，因為要開新的地方就會產生新的成本，規模擴大後邊際成本沒辦法直接遞減，所以擴張難度還是很大。未來的機會在于做一些新的嘗試，增加高客單價的品類，類似山姆，把客單價提高。
另外，王國平認為，叮咚買菜目前的產品力不太夠。叮咚買菜創始人曾經說他們未來是一個食品公司，但王國平認為，單純做食品公司還不夠，要有能夠銷售得動產品的渠道才是關鍵。
回歸零售的本質，未來各玩家的出路還是靠產品。具體做法上，一個是改造供應鏈，另一個是做好自有品牌。王國平說，生鮮要深入到上遊供應鏈，比如做產地倉，往產品端上遊去改革，想辦法拿到更低的價格，控制商品品質。
除了做自有品牌，還有一個做法是嚴選品牌，嚴格把控產品品質。王國平指出，Costco 的商品品質好，是因為 Costco 對供應商有很強的約束力，能夠反控代工廠，以保證產品質量，但國内的很多渠道商還做不到這一點。
他補充，未來，渠道商要站在消費者的角度要求供應商，" 只有保證消費者利益，用戶願意買單，渠道商才有生意，未來整個行業會進行非常大的變革，產品品質也會有質的提升。"
前置倉引出的線上零售大戰才剛剛開始，接下來，要比拼的是各家的產品力和渠道能力。
