今天小編分享的财經經驗：京東做超市，真能靠七鮮？，歡迎閱讀。
年末消費旺季将至，京東七鮮突然打響一場價格戰。
11 月 1 日，京東宣布七鮮與前置倉完成融合，同時全面上線 " 擊穿價 "，号稱 " 真便宜不怕比 "，劍指盒馬、叮咚買菜等的火藥味很濃；15 天後，七鮮再度宣布，" 擊穿價 " 的商品将比其他即時零售平台平均便宜 10%。
從降級力度來看，七鮮的部分產品确實在主要零售平台間做到了最低優惠；比如 500 克鮮活基圍蝦在京東七鮮售價 19.9 元，盒馬、小象超市分别為 25.8 元和 27.8 元；一件六瓶 330 毫升可口可樂，京東七鮮售價 9.9 元 / 組，盒馬、小象超市均為 10.9 元 / 組。
同會員超市對比，京東七鮮的牛乳伯爵紅茶瑞士卷 26.9 元 /8 片，單價低于 59.8 元 /16 片的山姆瑞士卷，總價也低于盒馬。
整體上，京東七鮮的價格戰集中在熱門的生鮮、快消等品類，以及各平台的爆款自有商品（如瑞士卷）；在戰略上，這場價格戰定的高調，各家競對也是迅速接招，小象超市便在 " 擊穿價 " 發起後的 72 小時内進行三輪跟進調價，降價商品接近三百款。
但在内部，七鮮發起的這場價格戰已經醞釀許久。
在 2022-2023 年，京東零售每年的必赢之戰裡，均有 " 同城業務 " 這一項；到今年，京東将其更具體地表述為 " 即時零售 "，希望通過京東沉澱的物流能力、商品能力和流量運營能力，在市場價值足夠大的即時零售賽道，扎下根基。
商務部國際貿易經濟合作研究院發布的《即時零售行業發展報告》顯示，即時零售行業保持快速增長态勢，2023 年中國即時零售規模達到 6500 億元，同比增長 28.89%，預計 2030 年将超過 2 萬億元。
市場足夠大，并且整個即時零售行業仍處于早期階段，機會眾多，從品類上就可以分化出以生鮮為核心的前置倉，還有以快消日百為核心的小時達、線上超市等。換言之，市場的水池足夠容下美團、淘天、抖音等平台級玩家。
自然，也有京東。
從去年開始，京東就開始試水前置倉、重啟社區團購業務，試圖在線上和線下之間重新找到鏈接點；到今年，京東繼續加大線下布局，新開多家京東 MALL、與海瀾之家合作開出首家京東奧萊店、開出首家折扣店 " 華冠折扣超市 "，意圖擴大線下供給。
在新零售領網域，京東和阿裡幾乎是同步啟動布局，早年間京東到家與達達的合并、與沃爾瑪的合作，都為京東儲備了即時零售的 " 彈藥庫 "。今天，京東到家的大量訂單，都來自于山姆會員店。
但問題同樣突出，《沸騰新十年》曾提到，京東只能在部分城市實現部分商品的直營直送，比例相當之低，本質上沒改變貨源分散、标準化低、服務水平參差不齊的問題。
具體看這場價格戰的主角——七鮮超市，雖然早在 2017 年成立、2018 年開出首店，但據 2023 年 6 月的相關媒體統計，七鮮在全國僅有 64 家店，雖然之後又開出新店，但在撤出長沙、西安等區網域市場後，整體規模仍未突破 100 家。
在京東七鮮的新聞稿中，對于擊穿價的表述是大力推進源頭直供、縮短流通鏈路來實現低價，但需要明确的是，零售商在規模量級、門店銷售都不足的情況下，" 優化中間環節的冗餘和流通成本以創造價格空間 "，這更多是短期業績需要的呈現，并不具備可持續性。
如果七鮮和京東自營業務的供應鏈采購體系互通有無，或許還可以理解，但另一種可能是，" 擊穿價 " 主要是短期價格補貼的結果，這對七鮮的資金實力與戰略定力都是考驗。
關于戰略定力，為何成立七年七鮮門店數仍未破百，這其中有疫情突發因素的影響、有門店模式缺乏創新亮點的原因，也有 " 七年換三帥 " 的戰略搖擺影響。
2017 年至今，從王笑松到王敬再到鄭鋒，七鮮更換了三任負責人，其部門也在動蕩中經歷多次調整，去年七鮮、拼拼等業務便合并為獨立部門，由闫小兵負責，直接向京東集團 CEO 許冉匯報。
如果 " 擊穿價 " 未能帶來持續性結果，七鮮是否又會進入 " 換帥周期 "，這對品牌戰略定力将是極大挑戰。
不止于實體零售，借助七鮮等業務，京東要發力的即時零售賽道，競争更為激烈。
簡單歷數一下，今年三季度，叮咚買菜在上海的倉日均單量達到 1700 單、江浙地區也超過 1000 單；小象超市今年二季度新開 680 家前置倉，同時美團閃電倉數量超過 3 萬家；盒馬在今年 8 月重啟前置倉業務；沃爾瑪 2025 财年二季度報告顯示，中國電商業務滲透率達到 49%，這主要來自于山姆會員店的電商及前置倉業務。
雖然即時零售市場的機會和潛力足夠大，但目前也已經形成地網域及消費人群的分化，比如華東消費者更經常使用叮咚買菜，小象超市在華北、華南相對占優；再比如一線城市的中產家庭都更青睐去山姆購物，或者網上下單山姆產品。
如此細分和部分确定的市場空間内，京東靠什麼立足？3C 家電是京東的優勢品類，但類似小米之家、蘋果官旗店都相繼入駐美團、餓了麼等平台，尤其美團閃購為匹配家電的送貨上門，還專門推出四輪電動車的履約服務。
關鍵在于，京東的基因在線上，線下業務和線上能力的互動并不多，天網和地網之間仍然存在斷點，不夠連續；但美團基于對外賣業務的長期深耕，在履約、流量和商家運營方面的實力沉澱過硬。
以商家供給為例，美團通過閃購、閃電倉等，在平台上集中了大量的中小商店，他們讓平台的供給更豐富，他們也是線下實體的基本盤，但京東上的小時達商家還是以品牌連鎖為主，且覆蓋密度不足，服務體驗還是有不小的差距。
一步差，步步差。
2016 年前後，今日資本的徐新曾表示，" 如果拿下高頻的超市，再拿下生鮮，線上零售就有可能做到馬雲說的 50%（電商占整體零售消費的比重）。" 京東正在繼續朝這個方向發力。
憑借多年積累，京東能在即時零售占據一席之地，但席位有多大、在被分化後的份額又有多少、戰略是否會搖擺、各業務間是否還會有重復、掣肘，比如去年試點的前置倉在今年與七鮮合并，二者的品類是否有拓展和差異化、服務和履約效率能不能進步，這似乎都還是未知數。
七鮮的 " 擊穿價 "，到底能擊穿誰？還能擊穿多久？
