今天小編分享的互聯網經驗：京東生死戰：攻不下的低價心智，歡迎閱讀。
圖片來源 @視覺中國
文 | itlaoyou-com
" 我們天天說客戶為先，可是工作中處處以自己為中心進行思考。我們經常說戰鬥戰鬥只做第一，但是卻處處放手，從不想着如何主動出擊。很多人天天說創新，卻每天就是抄襲跟随别人。"
去年 12 月初，京東創始人劉強東的一番内網回復，在焦灼的電商競争環境下顯得振聾發聩。
2023 年，電商格局再生變，拼多多市值超越阿裡，成為中國市值第二大的互聯網公司；快手、抖音電商的 GMV 相繼突破萬億；阿裡在 "1+6+N" 的組織變革大背景下頻繁調整。
外界風起雲湧，京東不得不變。一年内集團 CEO 及零售 CEO 接連換人，京東對自己 " 動刀 " 的決心很大。
但光有決心，顯然不夠。劉強東多次對内批評管理層、稱 " 低價是唯一基礎性武器 "，足見京東在當下殘酷競争中面臨的危機感。
相比于低價心智更深厚的拼多多、緊抓用戶注意力的抖音電商，乃至品類更豐富、中小商家相對更多的淘天，京東的處境或許更加危險。
問題在于，京東如何變？
京東落敗
2023 年三季度，京東實現收入 2477 億元，同比增長 1.7%；其中占比 86% 的零售業務收入 2120.6 億元，同比僅增長 0.06；商品收入更是同比下滑 0.9%。
同期，拼多多營收 688.4 億元，同比增長近 94%。
沒有對比就沒有傷害。
實際上，拼多多和京東曾在下沉市場采取相似的策略。" 下沉市場對劉強東的意義，就像過去十幾年京東物流對劉強東的意義。" 一位京東前員工曾向媒體透露。
2015 年，拼多多出現的第一年，劉強東帶着數十位副總裁級高管去河北省固安縣調研農村電商，并提出京東農村電商要執行 3F 戰略：
工業品進農村 ( Factory to Country ) 、農村金融 ( Finance to Country ) 和生鮮電商 ( Farm to table ) 。
其中，" 生鮮電商 " 戰略指出，通過大數據等技術，京東要将農民的農產品種植與城市消費者的農產品需求進行對接，将農產品從田地裡頭直接送到城裡人的餐桌上。
當時，正在崛起的拼多多推行 " 農產品上行 " 計劃，即平台将分散、臨時的需求在平台歸集，為農民提供長期穩定的訂單，同時培育 " 新農人 "。
京東和拼多多都找對了方向，但走上了不同的岔路口。
為攻堅下沉市場，京東動作頻頻，2014 年推廣農村電商、2015 年上線農資頻道、2017 年宣布要在縣鎮市場開 100 萬家京東便利店。
相反，拼多多創始人黃峥及團隊笃信 " 第一性原理 " 的法則，從事物最源頭來推理問題的解決辦法。
拼多多找到了自己的武器——低價。
實際上，2016 年後，國内電商普遍押注 " 消費更新 "，京東為此廣泛布局：7FRESH 主打中高端消費；" 大進口 " 業務更新為京東國際；施華洛世奇、蕭邦等奢侈品品牌相繼入駐京東。
但對消費更新的未來，黃峥有獨到的見解：消費更新不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚房紙用、有好水果吃。
當然，黃峥還說過一句金句：零售的本質是便宜。
" 便宜 " 是極為寬泛的概念，它既可能是 " 低價低質 "，也會是平台短期的硬補貼，更可能是傳統流通鏈路與生產供應迭代後的結果，而拼多多在企業發展的不同階段采取不同策略，讓低價心智不斷深入人心。
所以，拼多多早期引入被淘寶淘汰的白牌商家，再推出 " 百億補貼 " 以逐步實現大牌正品低價，同時持續引入源頭產區、工廠直供的貨源，最大化節約流通成本，甚至采購和内部體系都為 " 低價 " 服務。
當京東還在為消費更新不斷籤約國際大牌時，拼多多抓住了更廣泛的下沉市場消費者。
2019 年 10 月 25 日，拼多多收盤市值高達 464.71 億美元，首次超越京東（446.46 億美元）。
京東難道沒有反擊拼多多的機會嗎？出身營銷業務的徐雷，在 CEO 位置上緊抓流量戰略，通過各類營銷動作持續獲客，比如與快手結盟、與微信續籤合作協定，自己更是親自出演脫口秀以吸引年輕用戶。
營銷是必要的，各家電商都在做營銷，但回到 " 第一性原理 " 的法則，營銷不是傳統電商迭代的根本動力，更無法解決京東在下沉市場失利的問題。
雖然多線程布局業務，但京東沒能在下沉市場打出強品牌效應，在價格端沒有深耕性價比戰略，再多的營銷動作都沒能打透 " 低價 " 心智，更無法拓展消費人群的多元性。
正如劉強東所言：京東讓一些消費者感覺越來越貴。
去年伊始，一場變革風暴席卷京東。3 月，京東推出百億補貼專區；5 月，許冉接替徐雷出任京東集團 CEO；7 月，京東重啟社區團購業務……京東還在變。
不過，再多的業務調整與組織架構變革，能改變京東和拼多多在企業基因上的巨大差異。
維護規則與挑戰規則
曾幾何時，京東還是敢于突破規則的 " 挑戰者 "。
2007 年，京東啟動全品類擴張，接連向當當、蘇寧等平台發起價格戰，在圖書、大家電領網域争奪市場份額。
競争最激烈時，劉強東直接在微博 " 下戰書 "：未來三年大家電零毛利，保證比國美、蘇寧便宜 10% 以上。
同年，京東開始自建物流，堅持投入數百億資金，在全國自建倉庫、物流園區及快遞配送隊伍，為快遞小哥繳納五險一金。
如今，京東物流員工人數超過 40 萬、去年前三季度的人力資源支出達 593 億元，在此基礎上，當國内電商快遞尚不發達時，京東能在全國大部分區網域實現次日達，乃至當日達。
通過一系列舉措，京東在 3C 家電領網域打下品牌心智，其高效的履約服務頗受一線城市中產的青睐，一舉成為當時國内第二大電商平台。
京東能在與蘇寧、國美的價格戰中勝出，本質是渠道優勝劣汰的必然結果，背後是電商在供應鏈、服務等環節的創新和深耕，讓消費者逐步從傳統渠道向新渠道遷移。
只不過，後來者以更激進的創新姿态，向舊王發起挑戰。
而在用戶規模不斷增長、平台形成口碑效應，以及公司上市後有盈利壓力的多重作用下，通過挑戰舊規則逐步崛起的京東，也成為平台規則的維護者。
曾經口号是 " 多快好省 " 的京東，長期站位 " 品質電商 "，并基于此不斷細化平台規則。
當 iPhone 在 2009 年進入中國大陸市場後，京東很快成為中國第一家 iPhone 線上授權零售商，一度是國内 iPhone 線上銷售份額的第一名。
同樣地，京東在 2012 年與陽澄湖大閘蟹行業協會達成戰略合作，随後連續三年獲得 " 第一撈 " 獨家線上銷售權，直到天貓、國美在線入局。
在京東，為保證陽澄湖大閘蟹的定價和地标品牌屬性，商家售賣陽澄湖大閘蟹需要提供包括蘇州市陽澄湖大閘蟹協會授權書、水產灘塗養殖證等在内的八項證明檔案。
相反，拼多多的采購和上品目标更簡單，關鍵是價格要更具競争力、不出現食品安全問題，因此，在拼多多售賣陽澄湖的大閘蟹商家，只需提供食品經營許可證即可。
針對 iPhone 同樣如此，拼多多剛推出百億補貼時并未取得蘋果的線上銷售授權，但招商團隊會去深圳華強北和全國的大小經銷商處采購手機，為了讓平台來拼多多開店、低價售賣 iPhone，拼多多願意提供一定補貼。
除了迎合價格敏感的消費需求，拼多多的采購、上品策略還能滿足一部分經銷商出尾貨、清庫存的需求。據《晚點 LatePost》，目前在手機品類上，拼多多賣得最好的通常是價格更低的上一代 iPhone。
當高度推崇 " 結果導向 "、作戰單元更精簡、創新更激進的拼多多，向沉澱了 20 多年電商經驗的京東、淘天等發起挑戰，它很難不動搖既有的電商生态和平台規則。
關鍵在于，造成京東和拼多多如今局面的原因，不只是某些規則、某個業務策略的不同，更是兩代電商創業者和電商平台在創業理念、企業基因上的系統性差異。
問題來了，京東将如何彌補差距？
引而難發
京東變革第一刀，砍到了百億補貼。
和當年的聚劃算類似，雖然高調推出百億補貼專區，但京東仍然無法做到像拼多多一樣，全場商品幾乎 " 每天都是雙十一特價 "。
以 iPhone 15 Pro Max（256G）為例，蘋果京東自營旗艦店的價格為 9999 元，并且沒有參與百億補貼；而疊加店鋪直減券後，拼多多的百億補貼價格（需要使用多多支付）為 8548 元。
另一款 SK-II 神仙水随行五件套，京東自營旗艦店價格為 690 元，拼多多非自營旗艦店價格為 569.99 元（會員券價格 519.99 元）。
在京東百億補貼上線之初，東方證券分别對京東和拼多多上的百億補貼類產品進行了抽樣調查，同比 72 個 SPU 中，京東低于拼多多價格的僅 14 款；除 3C 家電外，五糧液第八代普五、5 升金龍魚花生油的拼多多價格均低于京東。
相比于已經打出深厚品牌心智的拼多多百億補貼，京東百億補貼的出現更像是一次防守，目前還難以深入拼多多的核心腹地。
在百億補貼上線五個月後，京東重啟社區團購，京喜拼拼更名京東拼拼後開城合肥，其一度計劃開出 14000 個團點，對标美團優選、多多買菜。
理想很豐滿，現實卻很骨感。
據地歌網作者實地調研後發現，京東拼拼在合肥開城首日，雖然小程式上給到 " 新人下單滿 5 返 8"" 新人滿 5 減 3 券（限品類）" 等各類優惠，但很多團點日均訂單只有 5 單左右、甚至每天 1-2 單都是常态。
甚至開城當天，京東拼拼在合肥的蜀山區、肥西縣都遭遇爆單，8 月 1 日的消費者訂單到次日晚上 9 點都未能送達團點，最終只能後台強制操作給消費者退款。
攻堅下沉市場作為京東 2023 年四大必赢戰役之首，現在看來依然困難重重。
去年，京東相繼試點前置倉業務、發力即時零售；同時，達達今年三季度總營收 28.67 億元，同比增長 20.46%。
但相比于餓了麼、美團閃購等，京東的即時零售業務還不具備規模優勢。今年三季度财報顯示，美團閃購配送總訂單量達到 62 億筆，日單量峰值突破 1300 萬單。
當年，去年雙十一湧現的京東采銷直播間表現亮眼。截止去年 11 月 11 日 23 點 59 分，已經有 3.8 億人次走進過京東采銷直播間。
雖然京東的采銷人員只是在一間沒人的會議室裡，用一張桌子、一台設備就開始了直播，但京東采銷直播間确實做到了 " 久違 " 的低價優勢，地歌網作者也曾體驗過在京東超市的采銷直播間用 10.8 元購買兩瓶 500 毫升的有機黑豆醬油。
" 基本上每個京東采銷直播間，主打的商品必須得有一個 5 折商品。" 原京東零售集團 CEO 辛利軍表示。
不過，一個集團需要變革，它要跨越過去賴以成功的經驗，調整和優化企業基因中不夠與時俱進的部分，在更激烈、殘酷的市場競争中繼續保持戰鬥力，讓龐大的組織重新變得敏捷、高效。
變革企業基因是困難的，比如京東宣布打通自營和 POP 平台後，一名長期跟蹤電商領網域的分析師認為，與淘天和拼多多相比，京東 POP 生态的多樣性仍是短板。
企業創始人也深知組織變革的困難度幾乎是 " 生存者模式 "，" 組織龐大臃腫低效，改變起來确實需要時間。" 劉強東在内網回復中表示。
但集團一号位能給到的是信心和決心。" 無論如何，我都不會躺平，也希望兄弟們絕不躺平……京東基礎依然在，相信我們一定會走出谷底。" 劉強東說。
或許言必及 " 成就偉大 " 顯得太空洞，但當下，京東必須再創造如同 " 采銷直播間 " 一樣更多的業務亮點，才有機會真正走出谷底。
