今天小編分享的互聯網經驗：拆掉張勇的“極致中台”，阿裡再革新能回當打之年嗎？，歡迎閱讀。
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文 | 思辨财經
阿裡和阿裡雲 " 換帥 " 成了最近國内科技業最熱門事件，圍繞張勇任職阿裡 CEO 和董事長得失的讨論也有許多，如許多觀點認為張勇 2019 年之前的職場履歷堪稱完美，2020 年之後随着拼多多，帶貨直播等新興業态的崛起，阿裡并未及時跟進，頻頻丢失陣地，是其職業生涯的缺憾。
又加之阿裡雲也面臨 " 國家隊 " 進場後政務雲營收萎縮的嚴峻考驗，短短幾年阿裡景氣度急轉直下，作為企業第一負責人，也确實要承擔一定責任。
關于張勇經營得失的文章已經讨論許多，本文不再贅述，只是希望可以借本文回答以下問題：
其一，阿裡之所以成為如今阿裡的深層次問題是什麼？有哪些風險是當初可以避免的？
其二，此次換帥和組織架構大調整之後，阿裡能否從根本上解決上述矛盾。
極致 " 中台 " 顯示雙刃劍
" 中台戰略 " 在很長一段時間是阿裡和張勇的得意之作，2015 年底，阿裡集團正式啟動 " 中台戰略 "，成立中台事業群以支持淘寶天貓、菜鳥、阿裡雲等前台業務。
其後，中台事業群相繼建立了 " 數據中台 " 與 " 業務中台 "，其中數據中台對各業務數據進行存儲、計算、產品化，最終形成數據能力供前台業務快速調用，比如價格、庫存等算法模型能力，權限管理、風險管理等數據安全能力；業務中台對各個業務的核心能力進行提煉、整合，最後抽象出一批可以共享的通用能力，比如其建立的用戶、交易、商品、營銷、物流等業務模塊。
" 大中台，小前台 " 也一度因為阿裡的成功，成為管理學研究的新方向。彼時在雲計算等技術的支持下，企業多業務可以共享數據，營銷和開發能力，業務中台可通過标準化作業的方式來提高經營效率。
翻看以往文章，當時市場對此充滿着 " 避免重復造輪子 "" 提高效率 " 等溢美之詞，張勇也在内部表示" 啟動中台建設後的五年時間裡，各業務的成本降低了好幾倍。"
客觀地說，前期 " 大中台戰略 " 對阿裡貢獻巨大，在阿裡成功赴美 IPO 後，在 " 全球化、農村經濟、大數據 " 這一新的遠景目标之下，許多新興業務如雨後春筍般被推出（加之各業務的移動化遷移），這些業務不僅龐雜，且均屬于發展早期，不同業務線在運營，營銷以及開發方面也參差不齊，此時采取 " 大中台 " 戰略可以将集團整體能力賦能于各子業務，產生 " 火車跑得快，全靠車頭帶 " 的效果，此外 " 大中台 " 戰略也可以在企業經營策略快速調整之時，提高整體向心力。
随着時間的推移，阿裡的 " 大中台戰略 " 越發娴熟，由此在 2019 年阿裡推出了 " 阿裡商業作業系統 " 這一全新概念。
簡單來說，任何商家只要進入阿裡生态體系，該 " 作業系統 " 便可以為其匹配合适的資源，如營銷，雲計算，金融，且可以橫跨娛樂，線上線下等多種場景。之所以稱其為 " 作業系統 "，主要在于經營的便捷性，商家只要進入，便可 " 傻瓜化 " 經營獲得收益。
在此邏輯中就有了兩個非常重要的關鍵要素：生态的豐富性（涉及場景等方面）以及大中台對業務的整合能力（子業務以 " 作業系統 " 的運轉犧牲自己的個性化預期）。
顯然，商業作業系統的提出，落地和執行本質上也是 " 大中台戰略 " 的開花結果。
由于大中台掌握了足夠的資源，且中台又對集團資源擁有更高的支配權力，于是就引出了以下問題：
其一，" 大中台 " 的運轉除了組織架構的授權之外，亦希望中台部門可以掌握足夠的資源和能力，以輸送給前台部門。
舉例而言，為給 " 阿裡商業作業系統 " 提供足夠的流量和消費場景，實現人，貨，場的重構，中台往往需要通過投資來充實資源池，在此期間阿裡開始頻頻出手投資，投資領網域也從早期的線上流量企業開始向線下滲透，如收購大潤發，入股三江購物，新華都等線下商超企業等。
在很長一段時間内，業内往往樂于比較阿裡和騰訊的投資風格，認為前者偏向于 " 戰略投資 "，而後者則有許多純财務投資，僅從投資風格上看阿裡更 " 霸道 "。其實這本不是投資風格的問題，而是投資目的使然。阿裡的投資企業最終是需要将其納入生态體系之内，以完善中台的資源池，投資是為核心業務服務的，自然偏向于戰略投資。
上圖為阿裡以權益法核算的投資規模（占股比例在 20%-50% 之間，在公司有較大影響力），可以看到在 2014-1019 年該指标可謂經歷了指數級的膨脹。
其二，在 " 大中台戰略 " 中，前台業務部門話語權相對較小（内部掌握資源有限），且為了 " 商業作業系統 " 的運轉亦要犧牲個體業務利益，如業内經常诟病大文娛的虧損和不能打，但其實該業務在很長一段時間肩負了為中台輸送流量的功能，商業價值一定程度是被抑制的，又或是阿裡雲給兄弟公司提供服務，其報價也不可能是市場化的（近期市場也在傳言阿裡雲要重新與阿裡系企業籤訂價格，利于阿裡雲業務的營收增長），這樣也會挫傷業務前台的積極性：既然中台掌握了資源和分配資源的權力，那前台業務部門的價值感又如何滿足呢？
又如為扶持盒馬，讓其負責天貓超市的生鮮業務，直接放棄之前負責該業務的易果生鮮，後者從此消失于江湖。
更為重要的是，在拼多多，帶貨直播等新興業務形态大熱之後，在過于标準化的 " 商業作業系統 " 内很難進行個性化的快速反應，脫離業務一線，又會讓中台失去合理匹配資源的能力。
根據相關媒體報導，淘特，犀牛制造，盒馬等新業态都不是 " 大中台 " 的產物，反而是以往特種兵作戰的再現。
當市場紛紛指責張勇錯失戰機，使阿裡如今陷入非常被動的境地，其實 " 成也大中台，敗也大中台 "，彼時的 " 大中台 " 已經比較僵化，甚至有一些 " 半計劃經濟 " 的樣子，這套機制在歌舞升平之時非常有效，也會發揮節能增效的目的，而一旦外敵入侵，管理的僵化使其在短期内很難相應，甚至意識到對手的存在，但企業其實已經喪失了快速反應的能力。
如為應對拼多多，阿裡 2019 年乃是将聚劃算、天天特賣、淘搶購三個業務合并，這便是 " 大中台 " 的經營理念的結果（合并業務同類項），在效果不及預期之後，才開始在中台之外推出淘特正面迎戰拼多多，不過此時拼多多已成氣候，阿裡錯過了視窗期。
根據相關媒體報導以及經營層面迹象去看（如 2019 年之後權益類投資增長變緩），阿裡内部已經認識到了中台模式的弊端，2019 年底，張勇在湖畔大學分享時就曾表示" 如果一個企業奔着中台做中台，就是死 "。
2021 年之後，公司也進行了明顯的 " 去中台化 " 工作，如 2022 年初阿裡巴巴集團數字商業板塊分管總裁戴珊發布内部信，宣布原淘寶天貓業務的新組織架構。其中，在堅持淘寶、天貓雙品牌運營的基礎上，新設立產業運營及發展中心、平台策略及運營中心、用戶運營及發展中心。
原屬于集團中台的部分工作開始落在前台業務部分手中，此後關于阿裡去中台的讨論越發密集，直到 2023 年迎來阿裡史上最大一次的組織調整，"1+6+N" 這一架構下，中台已經被拆的蕩然無存。
拆中台短期利多
當大中台中心化弊端橫生之時，阿裡也開始反思該戰略，如近兩年 " 把中台做薄 " 的讨論日漸增多，甚至 " 阿裡商業作業系統 " 在 2021 年之後也再鮮有提及。
直到 2023 年阿裡宣布 "1+6+N"，中台徹底拆除，阿裡集團全面控股化，各業務線為自己财報負責，新任 CEO 吳泳銘在内部信中也表示" 各業務要能對未來 5 年以上的趨勢做出判斷 "，而趨勢判斷這在過去顯然都是中台的工作。
張勇素有最勤奮 CEO 的美譽，以中台思維管理偌大阿裡集團，CEO 兼董事長負擔可謂千鈞重，無論是中台思維選擇了張勇，還是張勇認定中台戰略，這都注定了這個位置的辛勞指數是何等之高。
又因為中台戰略已經和張勇融為一體，當前者已經阻礙阿裡成為偉大公司時，後者也就不必如此操勞忙碌下去。
那麼 "1+6+N" 之後，短期内阿裡會有怎樣的變化呢？
其一，基石業務不承擔撫養生态責任，可甩掉負擔；
淘天集團可謂是阿裡的絕對核心業務，為集團貢獻着豐厚的現金流和利潤，但該業務近年來并不順利，尤其在下沉市場戰役中似乎失去了往日的戰鬥力。
其原因除了中台反應機制相對滞後之外，亦有大生态戰略對淘天的拖累。
在前文中我們其實已經闡釋了大中台戰略的基本邏輯，即中台需要掌握豐富的資源，以便托起 " 商業作業系統 " 這艘大船，尤其一些新興創新業務就需要通過中台協調去實現 " 由 0 到 1"。
在此背景下，手機淘寶的核心位置（首屏）一度擁擠不堪，幾乎所有阿裡創新業務都出現在這裡，盒馬，淘鮮達， 本地生活，淘票票，飛豬等等，一方面這些業務确實獲得了起步流量，另一方面，線上零售已經進入零和博弈階段，淘天可謂是腹背受敵（與京東的戰役還沒結束，拼多多和直播電商便洶湧而至），優質資源給了其他業務，線上零售很難不受影響。
"1+6+N" 架構确立之後，手淘旋即進行了改版，淘系業務權重上移，在組織架構上為淘天集團松綁。
在大中台模式下，業務的營銷抑或是買量工作屬中台責任範疇，而中台又需要權衡各個業務利害關系來分配資源，分配機制可能會滞後于業務需求。
當業務經營獨立之後，業務負責人自己向财務報表負責，長期内更便于 " 對未來 5 年以上的趨勢做出判斷 "，短期内則便于甩掉來自管理機制方面的包袱。
在光大證券報告中，2023 年後淘寶 MAU 出現了明顯的回升趨勢，又根據 AppGrowing 為代表的第三方公司數據，今年淘寶在買量方面确實積極了許多。
淘天所面臨的問題當然不是 MAU 或者提高買量可以解決的，但這些又是企業出現轉機的開始，為全面好轉的必要不充分條件。
其二，業務之間不再互相 " 謙讓 "，提高一些業務的獨立定價能力；
在前文中我們亦分析了在 " 阿裡商業作業系統 " 之下，為實現系統的運轉，個體利益需要讓位于集體利益，如淘天将優質資源給創新業務，又如阿裡雲對兄弟業務也會折價收費等等。
近期一些媒體也披露，阿裡雲可能會重新跟兄弟公司商議價格，新的價格可能會抬高增長空間，在此之前阿裡雲的增速已被市場普遍關注。
張勇就任阿裡雲負責恰逢企業危難之際（香港機房宕機事件），在其治下強化企業管理，确立通義千問為主導了 AI 戰略，提出 " 規模、營收、利潤 " 三大目标，對于阿裡雲的起承轉合起到了非常重要的重要。在新的組織架構下，本質解決了企業前行的機制問題，使張勇的願景可以在新的組織框架内得以落地。
總之，在新的 "1+6+N" 架構下，阿裡業務會出現迅速的分化，強者更強，而趴在 " 中台機制 " 紅利下一直被富養的業務會面臨巨大的挑戰，當失去資源供養，還要自負盈虧之時，一些企業很有可能會萎靡不振。
從某種程度上說，新的組織價格可謂是 " 雙刃劍 "，一方面這确實會提高部分業務的競争力，根據一些機構研判，不少觀點認為淘天已經整個阿裡集團已經有了觸底的迹象，管理機制的松綁在此至關重要；另一方面，" 大中台 " 最終是要解決 " 避免重復造輪子 " 的問題，當中台被拆，重復造輪子就在所難免，短期内可能會對集團整體成本產生波動，這也就意味着，雖然中台被拆，但未來集團很可能會充當 " 調停者 " 的身份，這顯然适合在阿裡集團深有威望的蔡崇信和吳泳銘。
阿裡作為中概企業最能 " 折騰 " 的企業，在管理架構的得失足夠學院派好一通研究。此前每逢輿論談論 " 大中台 " 總對阿裡褒獎有加，殊不知風險已經蘊含其中，讨論張勇功過不如反思如何保持組織的靈敏性，獨立拆分目前仍然是以積極因素為主，對于提高個體業務主觀能動性價值頗大，但這也并不能說明集團可以完全控股化，相反中短期内仍然可能會有一些架構的微調，以實現組織的二次激活。（本文首發钛媒體 APP）
