今天小編分享的教育經驗：AI時代人力資源轉型的核心挑戰與應對策略，歡迎閱讀。
以下文章來源于管理洞察 AI+ ，作者邢傑
作者 | 邢傑 中國首本首套元宇宙書籍作者，四本 AI 元宇宙暢銷書作者，優實資本董事長、元宇宙與碳中和研究院常務副院長、元宇宙人工智能三十人論壇聯合創始人
來源 | 管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
根據 AI 戰略領導力特訓營四期風暴夜話交流環節整理而成，未經本人審核
編者按：2025 年 2 月 21 日，華夏基石 AI 戰略領導力特訓營第四期在北京開班，聚焦 AI 賦能企業轉型。在風暴夜話環節，專家與學員圍繞 AI 在企業管理、人力資源、數據管理等領網域的實踐展開深度讨論，為企業如何擁抱 AI、實現突破提供了切實指導與啟發。
學員提問：邢老師您好，我是一家企業負責人力資源工作的，我們企業人員規模目前大概有 2 萬人。雖然企業規模較大，產值也不錯，但随着人工智能時代的到來，包括今天聽完課，我感到非常憂慮。尤其是接下來會面臨 AI 的大轉型，我們 HR 也會面臨公司在 AI 浪潮中的選擇與衝擊。我有兩個問題想要請教：
1、在這種人工智能轉型的浪潮中，我們人力資源接下來有哪幾點是需要特别關注的？
2、從人力資源管理發展到現在，我們對于人的管理其實更多的是人治，因此還是比較主觀的。這主要體現在對人的評價和使用的過程中。然而，随着人工智能的快速發展，人力資源管理正逐漸從主觀判斷轉向數據驅動和邏輯分析。那麼，AI 如何幫助 HR 解決以下問題呢？包括：
如何找到更精準的人才？
如何選拔更适合的人，并将其放在更合适的崗位上？
如何記錄員工的行為過程？
如何判斷員工是否勝任崗位，是否有離職傾向，以及他們的訴求是什麼？
如何實現培訓的精準賦能？
也就是：
AI 轉型中，HR 面臨哪些戰略性挑戰？如何應對這些挑戰？
如何建立人力資源管理的AI 模型？ 我們希望通過學習外部優秀經驗，引入先進做法，推動公司人力資源管理的變革。
邢老師：這是兩個非常有深度的問題。我先回答第二個問題。
如何建立人力資源管理的 AI 模型？
人力資源這個崗位設定的方向就是要在人的評價這方面做得更好。 難的就是評人、評事、評崗。評人是最難的，評崗相對容易，評事又相對好評一點，但人是最難評的。
我們現在還在推動幾個項目，就是想對所有的人做匹配，相當于把所有企業的 HR 系統的大部分功能外包到這個系統裡面來。這個系統就是幫他篩人。 評人評事是跟企業相關，但是人可以脫離企業，跟行業相關，跟崗位相關。所以，我大概聊了好幾個這樣的項目。
在評人方面，國外、國内在面試基層、中層、高層上面有大量的模型庫。 國外現在替代 HR 的人工智能的公司有好多項目，矽谷在這方面這是個熱點。
目前做的比較好的，在評人方面，技術崗是評價比較準的。 因為技術崗主要看人的技能、知識和經驗，相對更好評價。三觀其實可以通過快速問答，能把它勾勒出來，類似于 MBTI。HR 用的一整套的各種測試模型，在人工智能這套系統裡面，只要數據量足夠大，對人對事評定相對越來越準。對技術崗是好評價的，但是對于靈活度比較高的崗，真的很有難度。 因為你拿不到那樣的數據。比如，銷售崗上的不同行業和企業裡面，确實對他的要求的差别還是蠻大的。
Tob、toc 的，tob 裡面又分不同的產品線，每個產品線對銷售的要求又是不一樣的。所以，目前最好做的 HR 當中，成型的賣的就是面試，而且是有技術崗加初級崗位和中級崗位，這幾個崗位 AI 做得越來越好。目前在矽谷，我看到的數據大概差不多 30% 的面試，基本上是交給 AI 面試的。 尤其是程式員，還有幾個類似于這種工程技術崗位的，它越來越成熟。只要它的邊界和變量比較少和确定性的，偏技能的人其實 AI 面試是都能夠做得不錯的。
越是高管就越難面，AI 目前依賴的這個運用傳統的人力資源的那幾套模型去評，從職業性格的特征，從管理學裡面的幾個模型，從幾個維度交叉來把這個人的能力邊界和三觀邊界給勾勒出來。所以這個只能說看 AI 系統的發展和大數據的情況喂養，不停的精調精調。目前就是以初級崗位和技術崗位做的不錯，這是從 AI 在評人方面的應用角度來說的。
人工智能的大浪潮下，HR 的工作怎麼開展？
這裡面分兩個層面，一個從戰略層面，一個是從戰術層面。
戰術層面，它比較簡單對吧？其實 HR 對崗位是很精通的，比如公司有 50 個崗位，每個崗位的能力模型應該是有的，包括權重數據，把崗位的權重數據與 AI 的能力曲線進行匹配，匹配度高的崗位應優先考慮用 AI（矽基）替代。把評崗的那個東西拿出來跟現在 AI 的能力來進行疊加。疊加後重合度高的這些崗位應該要定一個計劃，分批的換成矽基，因為你不換，同行業換，它的成本就會降得更快，它的生產力就會越高。
所以這時候你必須站在公司戰略層面去考慮這個問題，必須用最快的速度把碳基換成矽基，公司才能以更高的競争力，更低的成本，更快的生產率，保證公司在競争當中處于一個優勢的地位。這個是從戰術上來講，我覺得相對容易做。因為以前評估的體系化的檔案全是有的。
但是從戰略上角度來講，站在公司業務發展和產業發展的角度來講，整體崗位需要做結構性調整，那就不只是站在一個存量當中來考慮崗位與 AI 的匹配度。我們再看看公司戰略發展的未來，比如說一年兩年三年當中，我們可能結構性的要調 30% 的崗，這個就是跟業務戰略匹配之後批量性的調整，一部分跟 AI 相關，一部分跟 AI 無關的都要調整，應該是先從戰略角度去考慮整個結構性的換，然後再考慮短期不再動的崗位，跟 AI 做匹配度。這是我剛才提到的技能維度與能力模型的匹配度，如果匹配度較高，那就應該果斷地替換掉。
所以 HR 要幹的事情就是剛才講的從戰略和戰術這兩個層面，幫公司盡快的提升競争力，降低成本提高生產力。
最簡單的，比如說我們從部門來講：
營銷策劃部門，這些都是文書類的工作和文案類型的工作的，可以大幅優化人員結構。
自媒體，比如說有的自營的自媒體公司養了幾十号人，基本上可以精簡 50% 以上，相當于以前有三個人養一個自媒體，現在一個人可以養十個自媒體。
程式員，程式員應該在兩年之内優化三分之一到一半的人員規模，這個還是比較保守的，事實上只會比這個數字更高。
所以 HR 要精通人工智能的增長在哪些能力上，這個是需要 HR 既要懂一點技術，也要懂一些崗位，就是要有每個崗位的能力模型，你才能判斷得出來，去評定崗位 ，而且是個動态評估。所以我覺得 HR 就是在這個時候對公司是很重要的，對于公司的競争力，成本、生產效率，HR 是非常大的戰鬥力。
目前各部門、每個崗位人員其生產效率差别太大。如果你的企業第二年的經營目标沒有增長到預期比例，基本上已經到了需要優化人員結構的階段。如果在營收一直不變的情況下，按照這個趨勢，人員規模至少需要精簡 20%-30%，這樣才能顯著提升效率。
對目前公司來講，未來的經濟形勢依然不容樂觀。如果不降本不提效，拿什麼去競争？當增量難以實現時，只有從内部挖潛，通過AI 賦能來調整人員結構，去粗保精，優化資源配置，從而實現公司效益的大幅度提升。
謝謝大家！我們可以繼續探讨。
