今天小編分享的互聯網經驗：陸正耀的“資本遊戲”，庫迪加盟商不想跟了，歡迎閱讀。
文 | 師天浩
近日，陸正耀新增一條被執行信息，執行标的 2.78 億元。目前陸正耀共關聯 2 條被執行信息，被執行總金額約 4.63 億元，其還關聯多條限制高消費信息。
消息傳出後，有庫迪加盟商表示，" 習慣了，也麻木了，反正現在門店的未來跟陸正耀一樣風雨飄搖。"
在這場由資本驅動的咖啡戰争中，加盟商們正經歷着前所未有的生存危機。
自我内卷
"2024 年 6 月開業的，日均 150 杯左右，那時候我周圍 3 公裡沒有庫迪門店，我還可以上外賣，到 11 月份淡季生意都還過得去。現在附近一家商場新進來了一家庫迪，雖然我的外賣還沒讓下，但杯量還是受到了嚴重影響，已經驟降至 80 杯的樣子了。"
李婷（化名）的便捷店開在一家超市内，" 每杯抽成 5 毛，3000 封頂，剛開始刨去人工水電房租和一些七七八八的成本，每個月大概有 4000 多的利潤。"
因為看中了庫迪便捷店投資小、回本快，李婷很快就做了決定加入庫迪。剛開業一段時間的流水，讓她春風滿面，覺得 " 庫迪的口碑沒有網上那麼不好 "。
但難題很快來臨。空白點占位的選址優勢并沒能讓她的好生意持續下去，一公裡外的标準店開出來後，李婷的便捷店一下就顯得過于接地氣了，賬單也開始讓她面臨現實。而就她了解到的情況來看，她所在的片區，截流生意的庫迪标準店是第一家，但不會是最後一家。
這種 " 同品牌絞殺 " 并非孤例。
（圖源：小紅書）
湖南加盟商周星君（化名）透露，其所在片區原本僅有他開的一家庫迪和一家瑞幸，" 價格比瑞幸便宜點，生意還過得去 "，但一年後，周邊 3 公裡内新增了 2 家庫迪，" 第 3 家店是去年 12 月份開業的，開業當天我去看了下，稀稀拉拉幾個人。"
即便如此，據該加盟商了解 " 三家店總杯量還不如瑞幸單店 "。
當庫迪将擴張速度凌駕于市場規律之上，加盟商之間的 " 自我内卷 " 成為必然。窄門餐眼顯示，截至 2 月中旬，庫迪咖啡在全國擁有在營門店 10045 家。但庫迪要堅持 "2025 年底 5 萬家門店終端的目标不變 "，那就意味着接下來的日子，每天都要有一百多家庫迪新門店拔地而起。
結合 2 月中旬，庫迪宣布進軍便利店的情況來看，全力擴張的庫迪，只求速度可能會讓一些本就脆弱的單店模型雪上加霜。當加盟商發現自己的門店正在被同品牌門店 " 絞殺 "，信任崩塌的多米諾骨牌就此啟動。
閉店是 " 逃學生通道 "
很多不想内卷的加盟商，把閉店當成了自救的 " 逃學生通道 "。
據鳳凰網報道，有加盟商在去年 6 月咖啡旺季時，開業僅 2 個月就因盈利困難将門店轉讓，賠了将近 10 萬元。還有加盟商堅持了 10 個月，到今年 2 月轉手時虧損将近 40 萬。
文斌（化名）也是這類加盟商的其中一員。
" 剛開業時生意确實還不錯，價格低買的人多，把 2 間門面之隔的一個私人咖啡館都幹倒閉了，但現在輪到我自己虧錢關店了。"
從 2024 年 4 月，到 2025 年 1 月，文斌的店只堅持了半年多，最輝煌的成績也就是 7、8 月時候做到過幾次 500 杯的巅峰，但一到淡季他才知道巅峰之後的谷底可以低到只剩 80 杯。
這種過山車式的體驗讓他明白賺錢可能指望不上了，尤其是那家被擠壓走的私人咖啡館有進來了新的連鎖咖啡品牌後，他更是開始認清現實，回本都難以指望了。
（抖音、小紅書等社交媒體平台上的庫迪轉讓信息）
自家有門面的 LILY（化名）也沒想到，省了租金成本的庫迪便捷店還是不賺錢。
" 做的夫妻店，位置不好，每天 400 多營收，還不如打工。開的時候區網域經理也說位置不錯，實際根本不是。而且做的時候說是保證 5 萬實際投入，設備、裝修什麼的實際搞下來早超了。跟最近的一家庫迪門店隔了一條主幹道，但直線距離不到一公裡，又不能做外賣，已經不想回本了。"
更殘酷的數據來自閉店潮：極海品牌監測數據顯示，過去 90 天，庫迪新開門店 1655 家，新關閉門店卻高達 1009 家，超過新開門店的一半。
同時，窄門餐眼數據顯示，庫迪去年 10 月官宣門店過萬，但截至 2 月中旬的 10045 家在營門店顯示，過去 4 個月後門店數并無明顯提升。
庫迪想用規模打敗對手，但現在庫迪的部分加盟商先被規模打敗了。
" 不是我們選錯了品牌，而是品牌選錯了方向 "
庫迪的閉店潮不僅是經營數據的崩塌，更是一場信任危機的集中爆發。閉店潮撕開了庫迪 " 規模神話 " 的偽裝，也暴露出其商業模式的致命缺陷——用加盟商的血汗錢，填不滿戰略失誤的無底洞。
" 去年推了便捷店，沒多久就叫停，今年又要做便利店，還說要開 5 萬家店。但我的門店還沒回本，公司也不管死活。"
庫迪的轉型路徑遵循陸正耀 " 資本驅動 + 規模優先 " 的典型風格，通過快速切換風口占領市場。但核心問題也暴露無遺。
比如，既要對标瑞幸搶占咖啡賽道，又試圖搶占便利店市場，會導致品牌認知混亂。在很多加盟商的實際經營裡得到的認知是，庫迪的吸引力來自低價，而不是品牌力。如果庫迪試圖成為咖啡界的 " 萬能店 "，只會讓品牌定位愈發模糊。" 咖啡店都沒回本，又要做便利店，越來越看不懂庫迪了。"
同時，便利店需管理上千 SKU，而庫迪此前僅聚焦咖啡供應鏈都難以保證供應穩定，這種情況下，庫迪的鮮食供應能力更加存疑。
（圖源：小紅書）
更現實的問題來自，庫迪這種 " 追風口式轉型 " 讓加盟商無所适從。頻繁調整戰略導致不少加盟商虧損，閉店率居高不下。如果加盟商面臨的是 " 開店即虧損，關店即止損 " 的死亡循環，那規模的意義是什麼呢？
從咖啡配茅台的荒誕跨界，到便利店賣便當的倉皇轉型，庫迪總想每一步都踩在風口上起飛。但當缺乏供應鏈支撐的 " 創新 " 淪為資本遊戲的遮羞布，當戰略轉型淪為一場場 " 拍腦袋 " 試驗，反復橫跳的定位讓品牌價值在混亂中消散，加盟商的信任也被消耗殆盡—— 這不是加盟商選錯了品牌，而是庫迪從一開始就選錯了方向。當加盟商集體覺醒，這場以 " 速度 " 為名的資本遊戲，終因失去根基而轟然倒塌。
下班之後，周星君看着店員關掉店内的照明燈，眼前的庫迪 Logo，迅速被夜色吞噬。
