今天小編分享的互聯網經驗:陸正耀的“資本遊戲”,庫迪加盟商不想跟了,歡迎閱讀。
文 | 師天浩
近日,陸正耀新增一條被執行信息,執行标的 2.78 億元。目前陸正耀共關聯 2 條被執行信息,被執行總金額約 4.63 億元,其還關聯多條限制高消費信息。
消息傳出後,有庫迪加盟商表示," 習慣了,也麻木了,反正現在門店的未來跟陸正耀一樣風雨飄搖。"
在這場由資本驅動的咖啡戰争中,加盟商們正經歷着前所未有的生存危機。
自我内卷
"2024 年 6 月開業的,日均 150 杯左右,那時候我周圍 3 公裡沒有庫迪門店,我還可以上外賣,到 11 月份淡季生意都還過得去。現在附近一家商場新進來了一家庫迪,雖然我的外賣還沒讓下,但杯量還是受到了嚴重影響,已經驟降至 80 杯的樣子了。"
李婷(化名)的便捷店開在一家超市内," 每杯抽成 5 毛,3000 封頂,剛開始刨去人工水電房租和一些七七八八的成本,每個月大概有 4000 多的利潤。"
因為看中了庫迪便捷店投資小、回本快,李婷很快就做了決定加入庫迪。剛開業一段時間的流水,讓她春風滿面,覺得 " 庫迪的口碑沒有網上那麼不好 "。
但難題很快來臨。空白點占位的選址優勢并沒能讓她的好生意持續下去,一公裡外的标準店開出來後,李婷的便捷店一下就顯得過于接地氣了,賬單也開始讓她面臨現實。而就她了解到的情況來看,她所在的片區,截流生意的庫迪标準店是第一家,但不會是最後一家。
這種 " 同品牌絞殺 " 并非孤例。
(圖源:小紅書)
湖南加盟商周星君(化名)透露,其所在片區原本僅有他開的一家庫迪和一家瑞幸," 價格比瑞幸便宜點,生意還過得去 ",但一年後,周邊 3 公裡内新增了 2 家庫迪," 第 3 家店是去年 12 月份開業的,開業當天我去看了下,稀稀拉拉幾個人。"
即便如此,據該加盟商了解 " 三家店總杯量還不如瑞幸單店 "。
當庫迪将擴張速度凌駕于市場規律之上,加盟商之間的 " 自我内卷 " 成為必然。窄門餐眼顯示,截至 2 月中旬,庫迪咖啡在全國擁有在營門店 10045 家。但庫迪要堅持 "2025 年底 5 萬家門店終端的目标不變 ",那就意味着接下來的日子,每天都要有一百多家庫迪新門店拔地而起。
結合 2 月中旬,庫迪宣布進軍便利店的情況來看,全力擴張的庫迪,只求速度可能會讓一些本就脆弱的單店模型雪上加霜。當加盟商發現自己的門店正在被同品牌門店 " 絞殺 ",信任崩塌的多米諾骨牌就此啟動。
閉店是 " 逃學生通道 "
很多不想内卷的加盟商,把閉店當成了自救的 " 逃學生通道 "。
據鳳凰網報道,有加盟商在去年 6 月咖啡旺季時,開業僅 2 個月就因盈利困難将門店轉讓,賠了将近 10 萬元。還有加盟商堅持了 10 個月,到今年 2 月轉手時虧損将近 40 萬。
文斌(化名)也是這類加盟商的其中一員。
" 剛開業時生意确實還不錯,價格低買的人多,把 2 間門面之隔的一個私人咖啡館都幹倒閉了,但現在輪到我自己虧錢關店了。"
從 2024 年 4 月,到 2025 年 1 月,文斌的店只堅持了半年多,最輝煌的成績也就是 7、8 月時候做到過幾次 500 杯的巅峰,但一到淡季他才知道巅峰之後的谷底可以低到只剩 80 杯。
這種過山車式的體驗讓他明白賺錢可能指望不上了,尤其是那家被擠壓走的私人咖啡館有進來了新的連鎖咖啡品牌後,他更是開始認清現實,回本都難以指望了。
(抖音、小紅書等社交媒體平台上的庫迪轉讓信息)
自家有門面的 LILY(化名)也沒想到,省了租金成本的庫迪便捷店還是不賺錢。
" 做的夫妻店,位置不好,每天 400 多營收,還不如打工。開的時候區網域經理也說位置不錯,實際根本不是。而且做的時候說是保證 5 萬實際投入,設備、裝修什麼的實際搞下來早超了。跟最近的一家庫迪門店隔了一條主幹道,但直線距離不到一公裡,又不能做外賣,已經不想回本了。"
更殘酷的數據來自閉店潮:極海品牌監測數據顯示,過去 90 天,庫迪新開門店 1655 家,新關閉門店卻高達 1009 家,超過新開門店的一半。
同時,窄門餐眼數據顯示,庫迪去年 10 月官宣門店過萬,但截至 2 月中旬的 10045 家在營門店顯示,過去 4 個月後門店數并無明顯提升。
庫迪想用規模打敗對手,但現在庫迪的部分加盟商先被規模打敗了。
" 不是我們選錯了品牌,而是品牌選錯了方向 "
庫迪的閉店潮不僅是經營數據的崩塌,更是一場信任危機的集中爆發。閉店潮撕開了庫迪 " 規模神話 " 的偽裝,也暴露出其商業模式的致命缺陷——用加盟商的血汗錢,填不滿戰略失誤的無底洞。
" 去年推了便捷店,沒多久就叫停,今年又要做便利店,還說要開 5 萬家店。但我的門店還沒回本,公司也不管死活。"
庫迪的轉型路徑遵循陸正耀 " 資本驅動 + 規模優先 " 的典型風格,通過快速切換風口占領市場。但核心問題也暴露無遺。
比如,既要對标瑞幸搶占咖啡賽道,又試圖搶占便利店市場,會導致品牌認知混亂。在很多加盟商的實際經營裡得到的認知是,庫迪的吸引力來自低價,而不是品牌力。如果庫迪試圖成為咖啡界的 " 萬能店 ",只會讓品牌定位愈發模糊。" 咖啡店都沒回本,又要做便利店,越來越看不懂庫迪了。"
同時,便利店需管理上千 SKU,而庫迪此前僅聚焦咖啡供應鏈都難以保證供應穩定,這種情況下,庫迪的鮮食供應能力更加存疑。
(圖源:小紅書)
更現實的問題來自,庫迪這種 " 追風口式轉型 " 讓加盟商無所适從。頻繁調整戰略導致不少加盟商虧損,閉店率居高不下。如果加盟商面臨的是 " 開店即虧損,關店即止損 " 的死亡循環,那規模的意義是什麼呢?
從咖啡配茅台的荒誕跨界,到便利店賣便當的倉皇轉型,庫迪總想每一步都踩在風口上起飛。但當缺乏供應鏈支撐的 " 創新 " 淪為資本遊戲的遮羞布,當戰略轉型淪為一場場 " 拍腦袋 " 試驗,反復橫跳的定位讓品牌價值在混亂中消散,加盟商的信任也被消耗殆盡—— 這不是加盟商選錯了品牌,而是庫迪從一開始就選錯了方向。當加盟商集體覺醒,這場以 " 速度 " 為名的資本遊戲,終因失去根基而轟然倒塌。
下班之後,周星君看着店員關掉店内的照明燈,眼前的庫迪 Logo,迅速被夜色吞噬。