今天小編分享的互聯網經驗：阿裡的第六次突圍，歡迎閱讀。
圖片來源 @視覺中國
文｜商隐社，作者 | 浩然、散人
如果說 2023 年翻騰、震蕩最劇烈的公司，那非阿裡莫屬。
去年 3 月份，阿裡宣布啟動 "1+6+N" 組織變革，這家 20 多萬人的互聯網巨頭猛然轉身，要分拆成 1 個上市主體，6 家業務集團，N 個業務公司。變革程度之劇烈，在阿裡史無前例。
到了 9 月份，在阿裡擔任了 8 年 CEO、4 年董事會主席的張勇退休，阿裡的 " 張勇時代 " 結束，巨輪的船舵交給了蔡崇信和吳泳銘。
11 月份，阿裡 "1+6+N" 戰略出現一些變故，阿裡雲分拆受阻、盒馬暫停 IPO，據媒體報道，由于對當前估值不甚滿意，菜鳥挂牌也延後至明年 3 月。
緊接着，新上任的吳泳銘闡述了阿裡的未來方向、重要優先級和實施路徑。阿裡面向未來十年的重要優先級被明确為三個方向：技術驅動的互聯網平台業務，AI 驅動的科技業務，以及全球化的商業網絡。與此同時，1688 與閒魚、釘釘、誇克一起被列為阿裡第一批戰略級創新業務。
12 月份，在吳泳銘接任阿裡集團 CEO 以及阿裡雲 CEO 大約 100 天後，他又接替戴珊，兼任淘天 CEO。
身兼阿裡兩大核心業務的 CEO 後，吳泳銘開始進行大刀闊斧的改革，6 位年輕管理者分别接管了淘天各關鍵業務，阿裡雲也正在經歷新一輪的業務調整。
此外，一些產品層面的變化開始發生，淘寶上出現了對标拼多多的 " 僅退款 " 售後服務。
去年，阿裡持續進行着戰略變化、組織調整、人員更迭，與此同時也陷入了與友商 " 拼刺刀 " 的價格戰，市值還被後來者拼多多超越了。
應該說，這在阿裡 24 年歷史上都算是非常 " 兵荒馬亂 " 的年份。而為了應對這種荒亂，阿裡進行了時而分、時而合的組織變革，其手筆之大，變化之迅速，堪稱中國互聯網之最。
阿裡歷史上一直有刻意進行商業實驗的傳統，比如在 2013 年它曾把淘寶一下子拆成三個部門——淘寶、天貓、一淘進行激烈競争，互相打架，最後讓市場選擇；再比如它曾經有過 25 個 BU 并立的情況，用超出一般管理常識的方法去打破傳統管理，倒逼生态化。它也曾穿越過好幾個周期，進化成為一個生态。即便如此，這家巨頭在面臨險境時也要進行艱難的探索和試錯，經歷一個混沌的狀态，從無序中尋找有序。
當下阿裡正在進行一場更為緊迫的商業實驗。這家有 24 年歷史，20 多萬員工，業務觸及各大領網域，穿越過 PC 時代、移動互聯網時代來到智能時代的超大型互聯網企業，其變革注定沒有任何先例可供借鑑——商業史上能達到這種量級的企業本來就少，變革成功的案例更少，但其對戰略和組織形态的摸索和試錯過程注定會給我們不少啟發。
如果把 2004 年支付寶從淘寶的結算部門獨立出去看作是阿裡的第一次重大組織變革，最近這次算是阿裡的第六次重大組織變革。
圖為阿裡巴巴 24 年來的六次重大組織變革（商隐社根據網絡公開資料整理 )
研究這幾次組織變革，能發現一些有意思的地方。
" 馬雲時代 " 的三次突圍
2004 年支付寶從淘寶獨立出去，看似是一件小事，很難與後來更大規模的組織變革相提并論，但事實上，這是一次影響相當深遠的變革。
張勇在一次演講中就認為，在阿裡業務 " 分分合合 " 的歷史中，淘寶和支付寶分開 " 是非常英明的決定 "" 奠定了今天阿裡基礎格局 "。
支付寶本來是為了解決淘寶内的交易和信用問題而產生的，因淘寶而生，當時的淘寶還被 ebay 易趣壓制着，也還沒實現盈利。但阿裡卻提前看到了支付寶的價值，沒有将其綁定在淘寶這一個使用場景上，而是果斷分出去滿足所有需要支付的場景，讓這個本來功能相對單一的工具長成了螞蟻集團，已然是中國在線交易的基礎設施。
但這種 " 分 " 其實也有代價，那就是協同不如以前了，獨立出去的業務會有自己的發展路徑，優先級就會有調整。
阿裡在 2011 年進行的 " 淘寶網一拆三變革 "，在當時更是被認為是一件很誇張的事，整個商業史都極為罕見。
那時淘寶早已在 2006 年幹掉了同為 C2C 領網域的強手 ebay 易趣，市場份額達到了 80% 以上，交易額逼近 1 萬億。
淘寶在發展得如日中天之時被拆成三家獨立的子公司——淘寶、天貓和一淘，分别找了姜鵬（花名 " 三豐 "）、張勇、吳泳銘這三個厲害的領導者帶三個團隊。
他們可以按照對未來的理解往前闖，相互競争也沒關系，目标就是把對手幹掉。
後來淘寶平台上的聚劃算也被拆分出來，成為與前述三者并列的獨立公司。
為什麼當時阿裡會有這麼激烈的變動？
因為當時阿裡争論了好幾年，但對未來的產業終局無法形成統一判斷：未來到底是 B2C，還是淘寶這樣的 C2C，抑或是一個搜索引擎指向無數小的 B2C。
B2C、C2C 很好理解，小的獨立 B2C 現在看來不可能，是因為現在 B2C 主要集中在天貓、京東這裡，B2C 搜索就是在天貓、京東上搜索，單獨的搜索引擎并沒有立足之地。
但當時沒人預料到 B2C 會發展到什麼程度，如果判斷未來的 B2C 電商市場是群雄割據的，有無數入口存在，那就需要這樣一個購物搜索引擎的存在，比如美國的電商流量就有很多在谷歌上，谷歌把流量導給無數的 B2C 網站。
當時阿裡的一淘就主要搞購物搜索。但是幹了一年就很清楚了，淘寶、天貓都跑了出來，一淘沒有被市場選擇。
這是阿裡歷史上進行的一次商業實驗，把可能存在的路徑實打實地跑了一遍，讓市場來選擇，把可能抓到的機會都吃到了。
但問題也是存在的，這造成了大量資源浪費，消耗了許多組織成本，也是不講效率的。
值得一提的是，阿裡内部在為電商未來争論不休的那幾年，先前阿裡投入重金做的阿裡軟體以失敗告終，于 2008 年關閉。
但因禍得福的是，阿裡軟體關閉後，王堅成為阿裡 IT 重構的操盤手。《财經》評論稱，這次接棒令阿裡巴巴得以完成從舊 IT 時代（軟體部署模式）向新 IT 時代（雲計算部署模式）的轉型。
阿裡雲持續 " 燒錢 "12 年，先前也被看作是浪費了大量資金，王堅飽受質疑，被很多人認為是騙子，卻給阿裡燒出了一張通往智能時代的門票，也是阿裡在當下困境裡的牢靠倚仗。
到了 2013 年，面對移動化浪潮的機會和挑戰，阿裡更是大手筆地将集團拆分為 7 大事業群，被稱為 " 七劍下天山 "。
僅過了不到 60 天，阿裡又繼續把 7 大事業群拆成 25 個事業部，事業部業務發展由各事業部總裁 ( 總經理 ) 負責。
25 大事業部乍一看雜亂無章，既有航旅、天貓、聚劃算、B2B 這樣的垂直事業部，也有數據平台、信息平台等業務共享型事業部。沒有固定打法，沒有規則，甚至連具體的考核數字也沒有了。
圖為 2013 年阿裡的 25 大事業部
4 大子公司先變成 7 大事業群，又變成 25 大事業部。
這等于就是把權力重新收上來，又作了新一輪的洗牌和發牌，發給更多的高層管理者，權力被切割得更小了。
這裡也有當時阿裡謀求集團整體上市的考慮，所有紛繁復雜的業務全部打碎重洗，優勢業務揉到劣勢業務裡，合力把報表做得更漂亮一些。比如淘寶事業部就沒有了，被分拆到了商家業務事業部、航旅事業部等眾多小部門。
當然還有更重要的一層考量是，當時是移動化變革的關鍵時期，為了抓取更多機會就會組成更靈活、體量更小的作戰單元，把更多權限給到前線能聽到炮火的團隊，免受龐大組織層層匯報、多方牽制的困擾。
據說當時阿裡的各大事業部，都有一個部門或團隊專司研究那些剛剛冒出來的新網站、新的商業模式，分析是否可以為其所用，或是否會成為其競争對手，甚至能定位到最大的競争對手在某某大學的一個寝室裡。
那時期的媒體報道稱，當時阿裡上下都在讀凱文 · 凱利的《失控》，書中闡述的一個道理是：
要想誕生出新的、出乎意料且真正不同的東西，必須放棄主宰一切的願望，讓位于底層的群體。
阿裡當時的組織架構和打法也大致沿用此思路。馬雲也是在那時卸任了 CEO。
這一波變革，阿裡成功邁入了移動時代，内部也產生了像菜鳥、釘釘、閒魚等創新類的業務，另外通過不斷并購擴張版圖，成為一個生态體系。
然而，" 失控 " 的狀态并不能持續太久。
" 張勇時代 " 的三次突圍
25 個部門各自向前奔跑，但 25 個部門之間就有 24 面牆，一般稱之為 " 部門牆 "，牆内都有各自的績效和職責，一旦跳出本部門需要橫向協作，就很難推得動。
如果存在 " 交叉職責 " 的區網域，各個部門都會找理由推脫，以免坐實到自己這裡，成為一項明确的職責，增加了工作量。每個部門只關心部門最優，并不關心整體最優。此外，各部門各自為政，也會重復造輪子。
比如，當時阿裡的搜索等技術部門為第一線業務部門提供技術支持，但在架構上卻與業務部門平級且獨立，業務部門很難反饋，橫向溝通阻隔重重，還得請更高一級來出面協調。所以淘寶、天貓出現搜索不匹配的情況也不能及時糾正。
所以在 2015 年 12 月，新上任的阿裡 CEO 張勇開啟了 " 大中台，小前台 " 組織架構變革。
在此半年前，馬雲帶領一眾高管到芬蘭參觀了手遊公司 Supercell。Supercell 是芬蘭的小公司，後來在 2016 年被騰訊收購，它僅有 300 名員工，卻接連開發出了《部落戰争》《卡通農場》《海島奇兵》等爆款遊戲。
其成功的秘訣在于，這家看似很小的公司，設定了一個強大的技術平台，來支持眾多的小團隊進行遊戲研發。這樣一來，他們就可以專心創新，不用擔心基礎卻又至關重要的技術支撐問題。這個開發平台被稱為 " 中台 "。
受此啟發，阿裡推出了自己的中台戰略。這一方面是為了解決當時極其突出的 " 煙囪林立 " 現象，避免重復造輪子，整合全集團的優勢資源。
另一方面也是因為，當時是中國互聯網企業大肆擴張的年份，阿裡延續了 2013 以來的兇猛并購之勢，2015 年投資了 60 多家公司，收購了包括優酷土豆在内的 8 家公司，前幾年收購的也需要整合，在電商、文娛、企服、金融、O2O 等各領網域全面開花。阿裡也需要一些機制來快速武裝各個板塊。
于是，阿裡将 2013 年細分出來的 25 個事業部再次打亂，根據具體業務将一些提供基礎技術、數據支持的部門整合為 " 大中台 "，統一為各業務線提供技術支持。前台則剝離了沉重的技術包袱，輕裝上陣，去應對和感知市場變化。
中台其實就是建機制、建規則、建能力，把從具體業務線獲得的數據、方法論、技術等記錄并沉澱下來，進行二次加工，成為标準化解決方案回饋給業務線，它其實凝結的是組織的歷史經驗。
阿裡等于再次把權力集中，洗牌後又發牌。前台發現新項目需要有中台的資源支持，而中台的資源也是有限的，支持誰不支持誰、誰先誰後需要去申請預算，集團高層就會結合各業務線的盈利、人效等指标考慮預算是否合理，以此确定最終的配額。
這對強勢部門和人效高的部門比較友好，但對前期投入大產出小的探索性部門則相當不友好，切斷中台資源或者遲疑幾個月，戰機贻誤，創新性項目可能就涼了。
此外，中台凝結的是歷史經驗，而阿裡最強項無疑是電商，這使得中台抽象和沉澱的能力更多考慮的是電商相關場景，與電商近的效果會更顯著。
比如阿裡在 2016 年并購了第一個海外電商項目 Lazada，其前端部分無論客戶與流量、市場營銷還是選品都做得非常好，但 Lazada 後端能力不足，供應鏈、會員體系、數據能力與安全能力都薄弱。接入阿裡的中台後，後端實力大為提升。
但當阿裡業務急劇擴張，中台就需要對接前台千奇百怪的需求，本地生活、文娛、O2O、阿裡雲等都來要各種需求，還得來排期才能解決，其實就制約了各條業務線的發展。
應該說，從 2015 年底阿裡推出中台戰略，到 2020 年左右阿裡開始消解中台能力分散到前台，将近 5 年時間，中台一方面像一搜巨大的航空母艦，支撐了上面的戰鬥機完成各項任務，阿裡成為一個帝國，2020 年股價逼近 9000 億美元，每年擴張 1-2 萬員工（2021 年并入高鑫零售後，阿裡又擴張近 10 萬人，人數更是突破 20 萬），如此龐大的體系還能高速增長，迅速登頂，中台功不可沒。
從當時來看，在鮮有挑戰者的大擴張時代，選擇高效、穩定的組織結構沒什麼問題。企業的高效、穩定是一種重要資本，這促進了生產分工的精細化，提高了效率。成功企業往往都特别強調健全規章制度、建立穩定的組織結構，強調提高效率。
然而另一方面，高效、穩定也會埋下隐患，那就是破壞性技術的出現被抑制。
組織的出現本來克服的就是人的有限理性，是效率機制的產物。但在許多情況下，組織的運行卻強化了有限理性的副作用。
比如，組織的 " 滿意原則 " 導致組織只有在出現問題而無法按已有常規進行下去時才啟動 " 尋求 " 新答案的機制。還有，為了節約信息成本，組織往往在自己最為熟悉的鄰近地網域尋找答案。
正因如此，組織常常在它最需要變革時反而強化了它的固有結構。像中台其實就是在固有歷史經驗裡尋找答案，确實高效、穩定，節約成本，但卻失去了破壞性創新的可能。
正如我們開頭那張表格，阿裡内部產生的創新性業務基本到了 2016 年誇克、盒馬等出現後就很少了，1688、閒魚、釘釘、誇克這四大戰略級創新性業務也基本出現在 2012 年到 2016 年，阿裡頻繁大裂變期間。後來的淘特更多是用來阻擊拼多多。
還有直播電商，淘寶早在 2016 年就推出了，那一年抖音剛剛上線，直到 2020 年才切入到直播電商賽道，淘寶本具有先發優勢，但在淘寶那裡，直播屬于延續性技術（即主要推動主營產品性能改善的技術，與颠覆性的破壞性技術相對立），是貨架電商的延續和補充，用來豐富淘寶生态，并非破壞性技術。而對于抖音來說，這是一項破壞性技術。
包括跟拼多多的競争，淘寶可能也意識到了消費降級，但在固有的組織結構、做事流程和價值體系裡，會對原有價值網產生挑戰的破壞性技術就會降級成為延續性技術，僅作為對原有業務的補充。
到了 2020 年，阿裡開始給各大業務 " 松綁 "，探索更為敏捷的組織形式。并推動了經營責任制改革，以 4 大板塊分立實現阿裡多元化治理，成立多家獨立經營的環路公司。
其實就已經開始在打破相對集權的體系，嘗試分權。直到 2023 年，權力更為分散的 "1+6+N" 組織變革啟動，阿裡再次進入 " 分權時代 "。
從阿裡的六次變革來看，目前第六次變革仍在進行中，前四次都是眼光超前的主動變革，甚至不惜 " 一拆三 ""25 個 BU 并立 "，挑戰傳統管理學。即便是中台戰略，對于解決當時的規模擴張也是非常恰當的選擇，還使得其他互聯網大廠紛紛跟進。
但慢慢長成超大型企業，長期缺乏強有力的競争對手，且遇到紅利消散、強監管的時代後，阿裡的變革慢了下來。
後兩次分權顯得遲滞和被動，也使得當下阿裡的變革變得比其他任何時候都復雜、迫切。所以阿裡既需要放權讓各個業務板塊探索更多可能性，又需要吳泳銘這種身兼三個重要 CEO 的強勢領導者大刀闊斧、删繁就簡、果斷取舍，摸索新競争形勢下的攻守之道。
一個根本矛盾
從阿裡的六次變革中，我們可以看出，阿裡的幾次大裂變相對來說犧牲了一些效率，也浪費了一些成本，雖然有閒魚、釘釘、菜鳥等產品出現，但失敗的產品更多。然而，大裂變卻有利于創新，連失敗的產品也可能成為某種試錯，失敗的阿裡軟體為阿裡雲試了錯，失敗的來往為釘釘試了錯。而在高效、穩定的系統之下，有利于組織集約化發展，規模的迅速擴張，但卻對創新產生了一定的阻礙。
這說明企業追求效率，跟追求布局未來的可持續性之間，存在着矛盾。
怎麼理解呢？
具體說來，一家企業必須提高效率才能适應此時此地的環境，才能生存和發展；但是它的效率越高、對此時此地環境的适應越好，它對未來環境變化的适應能力就越差，它的長期适應能力也就越差。
任何企業都存在這樣一對矛盾，只不過大企業會更突出，除了阿裡，商業史上能找到的例子簡直太多，這裡随便舉兩個。
第一個例子。在 20 世紀 20 年代初期，美國經歷了一次經濟衰退，汽車業的需求萎靡不振。這時福特汽車公司卻一枝獨秀。
福特出產的 "T" 型轎車取得了令人難以置信的高效率，是其他公司所無法競争的。這時福特公司又宣布再降價 25%，而它的主要競争對手通用遠不能達到如此高效率，無法與福特在價格上競争。
所以，福特 "T" 型轎車一下子占領了 55% 的轎車市場，大有征服整個汽車世界的勢頭。
在這個背景下，通用采取新的戰略對策，經過生產結構重組，致力于生產不同消費群體需要的汽車，适應了市場環境的變化。
結果 1927 — 1937 年，福特損失了 200 萬美元，市占率下降到 16%；而通用卻獲利超 20 億美刀，市占率達 45%。
第二個例子是 IBM。
IBM 曾經在大型計算機和個人電腦產業都處在領先地位，但上世紀 80 年代中期，IBM 在大型計算機和微電腦產業之間選擇了集中力量發展大型計算機的錯誤決定。
說來有趣的是，這一決定正是追求高效率的結果。當時，IBM 在大型計算機領網域中占有霸主地位，而且利潤十分豐厚。這時個人電腦產業剛剛起步，利潤微薄。
這個選擇導致 IBM 在 80、90 年代的嚴重衰退和危機，甚至一度到了考慮拆散拍賣的地步。
創新有代價，需要面對更多不确定性，投入大量成本，費力開辟成功率很低的第二曲線。
但追求效率也有代價。要實現高效率就要求組織分工明确、各司其職、一環套一環，成功的企業通常也會利用企業文化來強化這種組織關系，使得員工的行為規範化。
但這也意味着整個生產過程把外界的幹擾降低到了最低程度，信息基本上被這一結構圈住了，固定的參加人員、固定的讨論課題常常排斥新的信息、新的問題。
直接後果就是，企業對外部市場環境的敏感度下降，追求的是延續性技術，而非破壞性技術。
從這一角度來看，一個具有普遍意義的組織現象是：當企業的效率越高時，通常意味着它的适應範圍越窄，适應能力越弱。
而且，穩定的組織結構常常產生穩定的利益集團。例如，在 IBM 考慮主機和 PC 機的發展戰略時，受到了圍繞主機銷售、服務而形成的利益集團的影響。
IBM 中有關主機銷售和服務的部門有很高的利潤和好處，而微機面對的是個人用戶，沒有什麼售後服務的油水可言。
穩定多年的阿裡在改革中同樣有眾多利益集團的盤根錯節，" 分權時代 " 還有強勢領導者的存在，某種程度上也是斬斷這些盤結利益的利刃。
所以，分還是合，選擇效率還是可持續性，什麼時候選，持續多久換成另一個，從來沒有唯一解法，考驗的是一個組織的變革能力以及企業家精神。
期待善于變革的阿裡能給出 " 大象跳舞 " 的獨特解法。
