今天小編分享的财經經驗：從 “山姆平替” 到困境重重：麥德龍會員制轉型為何折戟沉沙？，歡迎閱讀。
文 | 即時劉說，作者 | 劉老實
在全球零售商業的宏大舞台上，山姆會員店與麥德龍原本有着不同發展的軌迹。
山姆自 90 年代初開啟國際市場征程以來，一路高歌猛進，在全球範圍内已坐擁 800 多家門店，其會員體系更是龐大，為超過 5000 萬的個人與商業會員打造優質購物體驗，成為全球會員制商店的翹楚。
在中國市場，自 1996 年于深圳落下首子後，截至 2024 年 5 月，已在 23 個核心城市布局 48 家門店，2023 年銷售額高達約 800 億元，平均每家店年銷售額約 16.7 億元，且 500 萬會員貢獻的會員費就達 13 億元，成績斐然。
而麥德龍同樣底蘊深厚，作為德國股票指數 DAX 的成分公司以及世界 500 強企業，其分店廣泛分布于 32 個國家。1995 年進駐中國後，在近 60 個城市開設了 100 家左右門店。
然而，其發展之路卻在近年出現波折，2023 年中國區收入 248.58 億元且同比下滑 8.28%，雖淨利潤約 2.53 億元實現扭虧為盈，但在會員店業務上遭遇重重挑戰，多地門店關閉，2024 年又有 4 家會員店閉店改造，曾經從山姆挖來助力的副首席執行官陳志宇也于 7 月離職，令人唏噓。
麥德龍為何要學山姆
（一）市場潛力與增長瓶頸
麥德龍長期以來以服務 B 端客戶為主，在企業采購、餐飲供應等領網域構建了較為成熟的商業體系。然而，随着市場競争的加劇，B 端業務增長漸顯乏力。企業采購市場的飽和度逐漸上升，眾多競争對手紛紛湧入，導致麥德龍在這一領網域面臨利潤率下滑、市場份額增長受限等問題。
反觀 C 端消費市場，尤其是中高端消費群體的崛起，展現出了巨大的潛力。山姆在 C 端會員制零售領網域的成功，像是一盞明燈，吸引着麥德龍的目光。
中高端消費者對于商品品質、購物環境、服務體驗等方面有着更高的要求和消費意願，會員制模式能夠精準地鎖定這一群體，通過收取會員費實現穩定的盈利來源，同時借助會員的忠誠度提高客單價和復購率。麥德龍期望借助轉型進入 C 端會員制市場，打破 B 端業務的增長瓶頸，開辟新的利潤增長點，實現企業的持續增長與擴張。
（二）行業趨勢與競争壓力
進入 21 世紀後，會員制零售逐漸成為全球零售行業的一股熱潮。消費者對于個性化、高品質、專屬化服務的追求，推動了會員制模式的蓬勃發展。
越來越多的消費者願意為了享受獨特的購物權益而支付會員費用，這種模式不僅能夠增強消費者與品牌之間的粘性，還能為企業提供更精準的市場數據和消費者畫像，以便進行精準營銷和商品優化。
在這樣的行業趨勢下，麥德龍感受到了巨大的競争壓力。一方面，山姆會員店在全球範圍内的成功擴張，彰顯了會員制模式的巨大優勢，其在供應鏈管理、商品選品、會員服務等方面的卓越表現，成為了行業标杆。
另一方面，本土商超品牌如大潤發、永輝超市、盒馬等也紛紛涉足會員制賽道，試圖在這一新興領網域搶占一席之地。麥德龍為了在激烈的市場競争中不被淘汰，順應行業趨勢，選擇學習山姆，試圖通過復制其成功經驗，在會員制零售市場中分得一杯羹。
（三）供應鏈與商品策略優化
山姆在供應鏈管理和商品選品方面堪稱行業典範。其憑借強大的全球采購網絡和大規模采購優勢，能夠以較低的成本獲取高品質商品，同時嚴格篩選供應商，确保商品的質量和穩定性。
山姆打造的自有品牌更是其差異化競争的利器，通過深入了解消費者需求，開發出一系列具有高性價比、獨特品質的自有品牌商品，既滿足了消費者對于品質和獨特性的追求，又提高了企業的利潤率。
麥德龍意識到自身在供應鏈和商品策略上與山姆存在差距。其傳統的 B 端業務模式雖然在商品供應的規模和标準化方面有一定優勢，但在滿足 C 端消費者個性化、多樣化需求方面略顯不足。
為了提升自身的運營效率和商品競争力，麥德龍希望借鑑山姆的成功經驗，優化供應鏈管理，加強商品選品和自有品牌建設，從而在 C 端市場中吸引更多消費者，提升品牌價值。
由 B 到 C，失去自我
（一）定位模糊與目标客戶群體迷失
麥德龍長期服務 B 端客戶，其運營模式、店面布局、商品種類等均圍繞企業采購需求而設計。例如，其倉庫式店面布局、大宗商品包裝、嚴格的采購流程等，都是為了滿足企業客戶批量采購、高效物流、成本控制等需求。然而，當轉型拓展 C 端業務并模仿山姆會員制時，麥德龍未能清晰地界定自己的新定位。
山姆會員店的目标客戶群體主要是中高端家庭消費者，其店面選址多集中在城市中高端社區或商業中心附近，方便家庭消費者購物。店内商品種類側重于家庭日常消費的高品質商品，如生鮮、食品、家居用品等，且注重商品的品質、安全性和獨特性。
同時，山姆提供豐富的會員服務，如免費停車、試吃體驗、會員專屬優惠等，旨在打造舒适、便捷、尊貴的購物環境，滿足家庭消費者對于品質生活的追求。
相比之下，麥德龍在轉型過程中，未能充分考慮 C 端家庭消費者的購物習慣和需求特點。其店面布局雖然進行了一定的改造，但仍保留了較多 B 端業務的痕迹，如過大的店面空間、過于寬敞的通道等，導致消費者在購物時感覺不夠溫馨和便捷。
商品種類方面，雖然增加了一些 C 端熱門商品，但仍有大量 B 端商品充斥其中，品類結構不夠合理，無法精準滿足家庭消費者的日常需求。
此外，麥德龍在會員服務方面也未能形成獨特的差異化優勢，與山姆相比，缺乏吸引力和創新性，導致目标客戶群體模糊，既未能完全吸引到山姆的核心會員群體，又失去了自身原有的 B 端客戶優勢。
（二）過度模仿與缺乏創新
麥德龍在學習山姆會員制的過程中，陷入了過度模仿的誤區，缺乏對自身特色和優勢的挖掘與創新。
山姆會員店經過多年的發展，已經形成了一套成熟且獨特的運營模式和品牌文化，其成功是基于特定的市場定位、消費群體、供應鏈體系和服務理念等多方面因素的綜合作用。
麥德龍在轉型過程中，簡單地復制了山姆的會員制模式，如收取會員費、打造會員專屬商品等，但卻未能深入理解這些模式背後的邏輯和山姆會員店的核心競争力。
例如，在商品選品上，麥德龍未能像山姆那樣建立起嚴格的商品篩選标準和強大的自有品牌體系，導致商品品質和差異化程度不足。
在供應鏈管理方面，雖然試圖優化，但由于原有 B 端業務模式的慣性和資源配置的限制，無法達到山姆那樣的高效和低成本優勢。
同時，麥德龍在會員服務和營銷推廣方面也缺乏創新，未能根據中國本土市場的特點和消費者需求，打造出具有吸引力的會員權益和營銷活動，僅僅是模仿山姆的表面形式，而缺乏内在的創新驅動，難以在競争激烈的會員制零售市場中脫穎而出。
（三）忽視本土市場特點與消費者需求差異
中國零售市場具有獨特的特點和消費需求，本土消費者的購物習慣、消費偏好、文化背景等與國外市場存在較大差異。山姆會員店在進入中國市場後，雖然取得了一定的成功，但也在不斷地根據中國市場的特點進行本土化調整和優化。
例如，山姆在中國增加了一些符合中國人口味的生鮮商品和特色食品，調整了店面布局和商品陳列方式，以适應中國消費者的購物習慣。
麥德龍在模仿山姆的過程中，卻忽視了本土市場的這些特點和消費者需求差異。其在商品種類和服務内容上未能充分考慮中國消費者的飲食習慣、家庭結構、消費心理等因素。
例如，中國消費者對于生鮮商品的新鮮度、品種多樣性和價格敏感度較高，而麥德龍在生鮮供應鏈和價格策略上未能有效滿足這些需求。
此外，在服務方面，中國消費者對于線上線下融合的購物體驗、便捷的支付方式、快速的配送服務等有着較高的要求，麥德龍在數字化轉型和電商服務方面相對滞後，無法提供與本土競争對手相媲美的服務體驗，從而在市場競争中處于劣勢。
會員制模式的内卷
（一）會員制模式的内卷現狀
近年來，會員制模式在零售行業呈現出嚴重的内卷現象。随着山姆會員店在中國市場的成功示範，越來越多的零售商紛紛湧入這一賽道。
國際品牌除了山姆之外，Costco 等也在中國市場加速布局，它們憑借強大的全球供應鏈資源、豐富的會員制運營經驗和品牌影響力，争奪中高端消費群體。
本土商超品牌更是不甘示弱，大潤發推出了 " 大潤發優鮮會員店 "，永輝超市打造了 " 永輝倉儲會員店 "，盒馬則憑借其強大的數字化能力和新零售模式推出 " 盒馬 X 會員店 "。
這些本土品牌在借鑑山姆會員制模式的基礎上，充分結合自身的優勢和本土市場特點，進行創新和差異化競争。
例如，盒馬 X 會員店注重線上線下融合的全渠道購物體驗，通過其強大的數字化平台，實現線上下單、線下配送、到店自提等多種購物方式的無縫銜接，同時利用大數據分析消費者需求，精準推薦商品和服務。
在這種内卷的市場環境下，各會員制零售商紛紛在會員權益、商品價格、服務質量、店面環境等方面展開激烈競争。
會員權益不斷更新，從最初的簡單折扣優惠，發展到現在的免費停車、專屬服務、生日福利、積分兌換等多樣化權益；商品價格方面，各品牌通過優化供應鏈、降低成本、推出自有品牌等方式，提供更具性價比的商品；服務質量上，不斷提升員工素質、優化購物流程、加強售後服務；店面環境也朝着更加舒适、便捷、智能化的方向發展。
（二）麥德龍在競争中的劣勢與迷失
面對會員制模式的内卷，麥德龍逐漸失去了自身優勢，陷入了困境。與國際品牌山姆相比，麥德龍在品牌影響力、全球供應鏈整合能力、會員服務體系等方面存在差距。
山姆憑借其長期積累的品牌知名度和美譽度，在中高端消費群體中擁有較高的忠誠度，其全球供應鏈能夠确保商品的品質和穩定性，同時其豐富多樣的會員服務也深受消費者喜愛。
而與本土商超品牌相比，麥德龍在本土化創新、數字化轉型、線上線下融合等方面相對滞後。本土品牌能夠更好地理解中國消費者的需求，快速響應市場變化，通過數字化手段提升運營效率和消費者體驗。
例如，大潤發利用其廣泛的門店網絡和成熟的供應鏈體系，在會員店的布局上更加靈活，能夠快速覆蓋到更多的城市和地區；永輝超市則通過加強與供應商的合作，優化生鮮供應鏈，提供更加新鮮、豐富的生鮮商品；盒馬的數字化創新更是為會員提供了便捷、高效、個性化的購物體驗。
麥德龍在這種競争環境下，顯得有些找不到北。其從一開始要求必須有會員才能入内的政策，雖然在一定程度上體現了會員制的純粹性，但也驅趕了一部分潛在客戶。
盡管在 2021 年突破了 300 萬付費會員，但由于未能持續提供具有吸引力的會員權益和優質的購物體驗，導致會員粘性不高，續費率存在問題。
同時，麥德龍在商品差異化、服務創新、數字化營銷等方面未能形成有效的競争策略，無法在眾多會員制零售商中脫穎而出，逐漸迷失在激烈的市場競争中。
劉老實認為，麥德龍若要走出困境，重新找回發展的方向，需要重新審視自身的商業定位和運營模式，深入挖掘自身的特色和優勢，加強創新和本土化轉型，打造具有差異化競争力的會員制零售品牌。
同時積極嘗試轉型為像小象超市、樸樸超市那樣的前置倉模式的即時零售，以适應日益激烈的市場競争環境，滿足消費者不斷變化的需求。
