今天小編分享的科學經驗：機器人的眼眸中，vivo看見了怎樣的未來？，歡迎閱讀。
近年來，手機廠商集體 " 走出去 "，紛紛發力新能源汽車、全屋智能等新賽道。與此同時，車企反而開始做起了手機。
為什麼會出現這種相互跨界的局面？一言以蔽之，是手機作為人機互動的 "1"，是樞紐，是數據量最大的 " 胖設備 "，企業都希望将主導權握在手裡。但僅靠 "1"，不足以把握用戶數字生活的主導權，用戶對人機互動的需求，早已突破了單一設備的邊界，對多設備互動的需求日趨強烈。
于是，手機廠商既要守住手機的大本營，又要主動拓展新入口。但是，造車門檻高，汽車工業壁壘難破，不少新勢力 CEO 都曾徹夜難眠；造具身智能機器人，又有波士頓動力、特斯拉的前車之鑑，造出來大概率是 " 進廠擰螺絲 "，跟消費級市場無關。
這種情況下，很多人都很疑惑，手機廠商亟待擴展的核心能力圈究竟是什麼？在消費級電子市場，手機廠商還能帶來哪些新意？
博鳌亞洲論壇 2025 年年會現場，vivo 官宣正式成立 "vivo 機器人 Lab"，聚焦家庭機器人，正式進軍機器人行業。未來還将在 6G、人工智能、MR 乃至未來的消費級機器人等前沿領網域持續創新。
vivo 執行副總裁、首席運營官、vivo 中央研究院院長胡柏山指出：" 智能手機不是冷冰冰的機器，而是智能社會連接幾十億人悲歡的神經末梢，是人類進入數字世界的平台和入口。" 自此，手機廠商的護城河似乎已經明晰。簡而言之，就是對下一代互動的深度理解與定義權。
為什麼 vivo 要造家庭機器人？從手機互動的局限說起。
車企造手機、手機廠造車，多種終端彼此跨界，說明業界都認可，下一代互動，将從智能手機延伸到更廣闊的物理空間，用戶仍然需要手機作為核心設備，但要與外界形成環境感知系統。硬體廠商必須突破設備孤島，實現跨終端的意圖流傳遞。
但跨界創新的步子邁得太大，盲目深入不熟悉的領網域，容易跌跤。比如車企造手機，盡管智能機的供應鏈十抽成熟，但 " 車主專屬 " 的定位長期難以破圈。
由此可以發現，手機廠商的跨界創新，應該從自己的核心優勢出發，以近攻遠。
那麼以手機為中心向外推演，下一個更近的互動設備是什麼呢？答案或許不是車，而是機器人：
首先，從中心到周圍。當前以手機螢幕為中心的互動模式，局限性越來越明顯，視覺獨占導致社交割裂，小屏顯示限制信息承載量，人需要與物理世界互動，除了出行大部分時間都在室内空間，機器人與用戶更近、互動更高頻。
其次，從二維平面到多維立體。手機的螢幕觸控互動，是二維的。4o 等多模态大模型到來之後，很快讓情感化語音交流成為手機剛需，語音互動可釋放雙眼，豐富人與環境的互動方式，人與機器人語音交流比對着機械臂、音箱、電燈、車載大屏說話，更自然。機器人擁有觸覺、聽覺帶來三維能力，用戶體驗絲滑更新；MR 則打通了數字世界和物理世界，帶來數實融合的立體互動體驗。這些都豐富了手機用戶的體驗維度，又不會帶來過高的上手門檻。
而無論機器人或 MR，都高度依賴于設備 " 更懂人 "，必須借助人機互動、AI、傳感器技術，而這些正是手機廠商的優勢所在。手機廠商在長期發展中積累的軟硬體的整合能力、用戶體驗優化以及與用戶日常互動的高度理解，都可以遷移到機器人領網域，快速建立優勢，而不需要像造車那樣從頭開始。
那麼，下一個問題也就來了，既然機器人是下一個人機互動載體，為什麼首個進軍機器人行業的頭部手機廠商是 vivo？難道其他廠商想不到嗎？
為什麼在 vivo 之前，沒有頭部手機廠商造機器人？一言以蔽之，投入產出比。創新能力強，風險承受能力強的手機廠，往往會選擇收益更大的造車。而入局消費機器人的公司，又大多為初創企業，缺少長期投入，技術積澱、產業鏈整合等方面都不足。
種種因素導致，機器人這個賽道，是很多用戶都迫切需求，但一直沒有被滿足的。
以近攻遠的 vivo，在機器人行業的能力優勢，是對 " 人機互動 " 的深刻理解。這種能力體現在三個層面：
1. 微觀上更懂人。vivo 做手機積累了大量用戶互動的行為數據，大模型沉澱了個人行為因子，所以在觸控反饋、語音識别、眼球追蹤等互動細節上，可直接遷移至機器人自然互動設計。vivo 機器人 lab 重要子任務之一是 AI 領網域對 AI Agent 能力的訓練，作為未來機器人的大腦。
2. 場景上更懂事。一是看得見，vivo 在移動影像領網域長期深耕，構建了一套領先的視覺感知系統，這套系統未來也會構成機器人實現智能化的核心技術基礎，比如 MR 產品中的空間識别感知能力。二是看得懂，手機作為全天候貼身設備，積累了用戶行為數據（如作息規律、高頻地點），形成場景預判能力，vivo 藍心大模型對 " 用戶需要什麼服務 " 的理解，更貼近生活本質，而機器人在家庭場景中的主要職能就是服務，恰好在 vivo 的能力優勢之内。
3. 產品上更有競争力。機器人要提供視覺、聽覺、觸覺等更多維度的能力，涉及多模态大模型、傳感器、芯片、續航等軟硬體一體的技術體系，vivo 在手機上的軟硬協同能力，如環境感知（影像）、意圖理解（AI）、低功耗響應（芯片）等，不斷積累技術實力，可快速遷移至機器人開發，制造出比小廠更成熟的颠覆性產品。
所以放眼行業，以近攻遠的 vivo，反而可以瞄準稍遠一點的未來，有望把機器人先一步送進家庭空間，率先實現互動升維。
不求變，就等死，手機廠商都看到了充滿不确定性的未來，紛紛探索跨界。試錯是必要的，但戰略的搖擺和情緒的左右，往往會讓行為變形，變成為了緩解焦慮而盲目試錯，反而導致企業資源的浪費，消耗人才、產業鏈夥伴和消費者的信心。
vivo 選擇機器人、MR 等領網域，實質是将技術杠杆聚焦在自身優勢象限，從邏輯上看，是面向不确定的未來，為自己和夥伴都尋找最大的确定性。
首先是為什麼做？以用戶為中心，機器人的長期戰略價值和商業價值是确定的。vivo 造車不是難事，随時可以做，但要聚焦更有價值的事情，誰來定義企業創新的價值？唯有用戶。
大模型爆火之後，很多國内外用戶都認同一個觀點：我需要的是能幫我幹家務的 AI，而不是替代我寫字畫畫的 AI。缺乏自研大模型等技術能力的手機廠商，又做不了能與人共處、跟人互動的機器人。所以，vivo 造機器人，确實能給用戶創造價值。
接下來看做什麼，造車當然也有價值，但 vivo 選擇機器人，可以以近攻遠，與 vivo 深耕手機行業的能力積累高度匹配，用戶場景連續，減少了無意義試錯和失敗，避開了 " 重資產陷阱 "，這種穩健也是對員工和人才負責，更有信心投入長期主義、耐心創新。
最後是怎麼做，vivo 做機器人，也不是做人形機器人或全身硬體，而是通過人工智能與影像兩大技術驅動，專注于機器人 " 大腦 " 和 " 眼睛 " 的技術研發。胡柏山認為，機械臂、靈巧手、機器人身體，產業鏈裡面有人比 vivo 更擅長做這些，vivo 希望跟產業鏈夥伴合作共赢，這樣整個產業才能健康可持續。
一句話總結，vivo 在技術變局中，抓住了一根最具确定性的引線，那就是人。
脫離了用戶真實需求的創新，都如逆水行舟。當車企在手機紅海中掙扎時，當手機廠被造車的 " 成本魔咒 " 困擾時，vivo 的機器人戰略，讓我們看到了另一種選擇。這不僅是商業策略的選擇，更是對 " 科技如何服務人 " 的更深層回答。
vivo 所追求的科技本源，始終是探尋對用戶有意義的改變。vivo 發展的最大常識，始終把人放在首要關切位置。布局機器人，回歸實際場景，為用戶創造更大的體驗價值，與產業鏈夥伴共赢 AIOT 時代。
以人為本的商業邏輯，才能真正穿越周期。vivo 入局機器人，不僅會改變機器人行業的遊戲規則，也讓手機廠商重新思考創新方向。
