今天小編分享的互聯網經驗：抛下20億，28歲的他不再扮演CEO，歡迎閱讀。
出品｜虎嗅商業消費組
作者｜昭晰
編輯｜苗正卿
題圖｜劉光耀和他的柴犬
" 其實 bosie 這個項目不應該活到現在。你就是靠面子在一輪輪融錢。" 一位投資人對時任 bosie CEO 劉光耀說。
bosie 是國内無性别服飾的開創者，2018 年創立至今，經歷了完整的新消費投融資周期。五年來，資本寵兒 bosie 融資 8 輪，總額 5 億元。資本和流量的雙重紅利下，bosie 高歌猛進，2021 年，GMV 達到 7 億元。然而，新消費寒冬驟至，資本泡沫破碎，習慣了燒錢做品牌的 bosie 幾次瀕臨破產。
1995 年出生的 bosie 創始人劉光耀是這輪紅利的絕對受益者，他曾經概括前幾年新消費創業的模式：選一條看起來不錯的賽道，找一個容易切入的品類，講一個精彩的故事，拿到第一筆錢；用這筆錢打造一款單品，投放大量渠道，無需考慮盈利，先把銷量堆起來，就可以拿到第二筆錢。總有一天，規模突破某個阈值，品牌也就實現盈利。
這是新消費浪潮裡的創始人典型樣本：很多 CEO 都活在這樣的邏輯裡，融資是比產品更重要的事。劉光耀坦言，他對投資人的關注很高，但對供應鏈的關注不夠。他告訴我，有投資人對他說，他是一個不稱職的 CEO。
5 月 9 日，劉光耀公開發文辭任 CEO，聯合創始人李齊賢及 CFO 張春陽将擔任 bosie 聯席 CEO，而他自己将開始打造個人 IP。此舉将劉光耀送上輿論風暴中心，有人評價他是逃兵，有人說他清醒。bosie 的投資人們習慣了他的作戰風格，80% 也都表示支持。
截至發稿，劉光耀已經有了 132.1 萬抖音粉絲。在這些粉絲眼裡，劉光耀是 " 人設富人 "。正如他在抖音所塑造、所堆疊的那樣，高考狀元、北大本科、清華碩士、畢業即是 CEO、融資 5 億、24 歲有一棟樓，百萬博主……層出不窮的王牌刺激着網友們纖細的神經。最常在評論區出現的兩句話是 " 最恐怖的是，他做完全部事情才 28 歲 "，以及，" 你看，他做網紅又成功了 "。
劉光耀的抖音主頁截圖
我去到杭州，走進這位風暴眼中的前 CEO 的網紅生活，試圖從一位親歷者的視角，讀懂上一輪新消費周期。同時，也試圖了解，一位過早獲得過多世俗意義上的成就的年輕人，如何自處，并且往前行進。
人們常說，美而不自知的美人有着最極致的魅力。同樣的标準在智慧、曠達、自洽等特質上也四海皆準。年輕的劉光耀是一位聰明而自知的人，他還沒有度過那個為自己的成就得意洋洋的階段。抖音上，他一再強調着自己的過去，并告訴自己這是在追求流量世界裡的效率。
而現實生活中，他的偶像是孔子、魯迅、劉備，他想擁有一套自己的思想體系，成為哲學家，傳道授業。他在盡可能地扮演一個智慧、通達、并比自己更為成熟的人，像他自己相信的那樣。但這樣深刻的人設往往需要時間的磨砺，這到底還是超出了年輕的他的駕馭能力。他的外在表達無法嚴絲合縫，從而呈現出一些狡黠的矛盾。
扮演 CEO
爬到縫紉機上，向要棄公司而去的員工們振臂高呼時，劉光耀幻想自己是《死亡詩社》中的 " 船長 "。
那是 2018 年，公司成立不久，融資的錢很快就花完了，開不出工資。劉光耀爬上縫紉機，站在高處，拍着胸脯向員工們保證，憑着自己清北的學歷，哪怕自己打工，也一定能把大家的工資續上。慷慨激昂中，他腦海中閃過無數經典電影裡的演講場景。熟悉他過去的人或許會想起，這一幕和他高中競選學生會主席時的意氣風發如此相似。唯一不同的是，高中時，美國電影裡的英雄式表達極其奏效，而這一次，沒有。當時公司只有二三十人，在那場雄壯的宣言後，還是有一半員工頭也不回地離開了。
"（電影裡）都是假的。" 聊到那場危機時，我們正前往劉光耀抖音視頻的下一個拍攝地點。劉光耀沒有看我，這位前北大演講冠軍的眼睛緊盯着向前行駛的車子的前車窗，說出了表達能力在現實中碰壁的真相，" 現實中，你很難用一場演講去改變人的心智。"
這是一個縮影。劉光耀一直在扮演他心中的 CEO ——昂揚的，創新的，富有激情與領導力的。然而，商業是一個後驗性的世界，如果特斯拉、Space X 沒能成功，馬斯克就只是一個摳門、自大的偏執狂。對于一家估值 20 億的鞋服品牌來說，劉光耀的舉止顯得理想化和浮誇。劉光耀自己也承認，他情緒的爆發力和公司是不适配的。在他認識到的圈子裡，尤其是鞋服這樣傳統的行業中，那些情緒穩定的管理者往往走得更遠。
劉光耀身穿 bosie
創立 bosie 五年，劉光耀做過很多管理上的嘗試，基本上都以失敗告終。
" 我們公司在管理上是有點松散。" 劉光耀擔任 CEO 期間，員工雖然需要打卡，但每個月有 500 分鍾的遲到豁免權，平均每個工作日可以無責遲到二十幾分鍾；公司實行彈性工作制，員工可以選擇 9:30 到 10:30 間的任意時間到崗；員工不分層級，所有人都沒有 title，僅有匯報關系。
很多人曾經勸說過劉光耀，這樣的制度不合理，但都被他壓下去了。等劉光耀卸任 CEO 後，新的管理層立馬修正了這些制度，讓所有人 9:30 準點上班。
劉光耀的很多創舉最終都被推翻了。最初，他在公司推行矽谷興起的 OKR。後來發現，鞋服行業的 O（object，目标）是如此明确，在銷量作為最終出口的前提下，KR（Key Result，關鍵結果）鏈條也無比清晰——設計衣服、生產衣服、售賣衣服。bosie 并非項目制公司，在公司推行 OKR 恍如空中樓閣。最終，bosie 回到了傳統的 KPI 上。
他以自己的方式，做着他認為 CEO 該做的事，比如管理供應鏈。學業、融資都順風順水的他，天然地對這件事沒有敬畏心，" 覺得這個東西很簡單 "。他發揮着自己長袖善舞的特長，和工廠老板關系處得很好，但對于品質要求、交付标準、流程管理都沒有摳得很細。這導致 bosie 的質量一直為部分消費者所诟病，時至今日，劉光耀的抖音視頻下面還常有人評論，" 你們家質量不行 "。
從半年前開始，劉光耀逐漸意識到自己不再被公司需要了。這話說得很重，但他說，就好像人能清楚地意識到一個人不再愛自己那樣，他清楚地感受到這一點。開會時他已經不再說得上話了，哪怕說也只是 " 為了說而說 "。他已經沒有能力對公司的發展作出評價或是建議，離開他，一切似乎也能正常運轉。這給他埋下了卸任 CEO 的種子。
為了拍攝短視頻，已經卸任 CEO 數月的劉光耀去到杭州一家 bosie 門店巡店。攝影師讓他問店長幾個問題，他問起了上月銷售額、最大一單客人的消費數額、消費畫像。" 消費畫像 " 這個互聯網營銷詞匯對于一線銷售人員來說顯然有些生僻，劉光耀換了幾個說法，才問出了答案。随着攝影師表示素材已經拍齊，這段巡店迅速結束了。
就在那家門店裡，劉光耀告訴我："如果重來一次，我肯定拿五個點股份給一個有 20 年行業經驗的人，幫我管運營、管供應鏈、管電商零售。"
折戟淮海路
淮海路旗艦店是劉光耀心裡的一根刺。
" 不開的話，我現在手上至少多四五千萬現金，救命錢。" 去年春天，bosie 豪擲幾千萬，在上海淮海路開了占地 2000 平方米的旗艦店，一個月租金 200 萬。前三個月，每個月的營業額都在四、五百萬元，很可觀。
可緊接着，上海靜默管理的 4 個月，門店顆粒無收，賬上的錢在白白流失。房東沒有減免租金，線上收益也不盡如人意。公司從 400 多人裁員到 200 多人。管理層内部預計，當年九月，公司就會倒閉。劉光耀心如刀絞。
不是沒有人勸過他。管理層不建議他開這家店，成本太高，風險也高，品牌目前的發展階段并撐不起來這麼一家大店。幾次會議下來，劉光耀卻一意孤行。他覺得小品牌就是要以小搏大，要 " 拿命賭 "。趁着品牌有勢能，要一鼓作氣。這是大額融資帶給他的思維慣性。" 沒想到直接急刹車了。"
bosie 淮海路門店，圖片來源：視覺中國
為了自救，bosie 分租了淮海路旗艦店的一半門店給其他品牌。把空間 " 割 " 出去那天，劉光耀讓上海的員工幫自己拍了一張店面的延時攝影，後來，照片一直挂在他書房裡，頗有卧薪嘗膽的意味。
2019 到 2021 年，bosie 的 GMV 火箭般上升：1.4 億，3.2 億，7 億。理所當然，劉光耀對 2022 年的預期是 15 億元，繼續 " 翻倍 "。然而 2022 年，bosie 只賣了 5 億。
" 我從來沒有想過，銷售額會往下掉。" 在高歌猛進的他的世界裡，銷售額只會扶搖直上，只有漲多漲少的問題。他以為做品牌是攻城略地，打下的江山就永久屬于自己，但這當頭棒喝告訴他，消費者永遠不屬于自己，品牌只是暫時地擁有了消費者。
增長乏力之外，固有的盤子沒鞏固好是重要原因。縮減了一半空間的淮海路旗艦店月流水在一兩百萬左右，相較剛開店時，跌去的遠超一半。這說明 bosie 沒能留住新客，復購率低。bosie 在電商的復購率也僅為 20%，低于劉光耀的預期。
他将原因歸咎于產品質量，他突然悟到一個樸素的道理：" 決定公司產品賣不賣得好的，不是你融了多少錢，而是你的衣服做得怎麼樣。" 這條最接近商業本質的簡單邏輯，在當下的商業世界，竟然要通過數以億計的營業額下跌來獲得，讓人啞然失笑。
于是，bosie 開始更新產品質量。然而，缺錢。淮海一擊帶來的後遺症逐漸顯現，5 億融資已經花完，公司運轉捉襟見肘。" 要是現在有幾千萬能直接投到供應鏈上肯定最爽，" 劉光耀說，" 但現在沒有這個條件了。"
劉光耀再三反思，如果他對 bosie 沒有那麼那麼盲目而狂熱的愛，單純依靠自己的計算能力和客觀視角，即便在沒有經驗的情況下，也不應該做出開淮海路旗艦店那麼不理智的決定。" 人一旦動情，就完了。" 他總結道。
然而，可以想象，以劉光耀對燈光和關注的渴望，哪怕重來一次，他還是會毫不猶豫、力排眾議地開這家店。直到現在，他還是很唏噓：" 你說如果月流水兩三百萬，這麼大一個廣告位置，這麼炫酷的店，蠻好的。"
經歷過淮海路旗艦店和 2022 年 GMV 下降的打擊後，他意識到，如果融資不是那麼順利的話，自己對錢可能會更尊重，更珍惜，利用效率更高。可現實偏偏不是如此，融資是劉光耀絕對的長板，融資的極端順利，塑造了劉光耀和 bosie 這家公司，對錢的态度。
融資與燈光
ofo 創始人戴威是劉光耀最倚重的大哥。
戴威曾經給他很多建議，這些建議大多與融資相關，因為戴威确實 " 融過大錢 "。那是一些看似常識性的信息，但都來源于深厚的經驗積累，比如每家機構喜好的項目類型、投資人欣賞的創始人類型，以及融資的時候不用太在意估值等等。後來，劉光耀融到的第一筆一百萬，也來自 ofo 的種子輪投資機構唯獵資本。
劉光耀對融資有很深的執念。bosie 前員工告訴我，劉光耀沒有單獨的辦公室，只有一個自己的工位，擺着一把木椅。但他不常來公司，來就是一個接一個地開會，很少到工位上。那些不在公司的時間裡，劉光耀大多在一個接一個地見投資人。
毫無疑問，融資是他的 " 超長板 "。他覺得自己能看懂投資人内心的訴求，那些訴求已經遠超商業的範疇，而是他們作為一個自然人本身需要被滿足的痛點。比如說，有的投資人只是希望被尊重、被認可，而不是希望被舔；有的投資人出身一般，因此喜歡反復咀嚼那種出人頭地的爽感，草根出身的劉光耀選擇盡可能多地強調自己與對方的共鳴；有的投資人思想境界很高、格外聰明，劉光耀就只和他們聊形而上的話題，提供思想上的碰撞，讓對方產生惺惺相惜之感。
創業前三年，劉光耀每年大約要見 200 個投資人。最多的時候，他一天見五家投資機構，從早上九點慷慨激昂到晚上，人已經懵了。他知道很多員工在心裡腹诽：" 老板為什麼要天天融資？" 他覺得沒人懂他，那些人都不理解他腦海中的商業世界。
他覺得融資是驅動公司發展的第一性力量。" 只有拿到 1 個億，才能做 5 個億的事兒。做 5 億的事，才能拿 5 個億，再做 10 億的事兒。" 劉光耀承認，這是一個很線性的思維。他曾經堅信，自己只要解決錢的問題，公司就會自動往前發展。但那時的他還意識不到，如果身為 CEO 的自己只融資不做事，公司運營只會停滞不前。
五年來，bosie 融資 8 輪，總額 5 億元。有投資人很直接地告訴過他：" 其實 bosie 這個項目不應該活到現在。你就是靠面子在一輪輪融錢。" 當年的劉光耀還無法像今天這樣深刻地認識到這句話的含義。
劉光耀堅信 bosie 是個好品牌，只是在資本的速推下，做得太急，性質變了。他有嚴重的規模焦慮，他有時候會想，如果最早期的時候沒有資本加持，bosie 現在可能就是一個小品牌，但會是一個 " 健康的小品牌 "。
北京西單，新地标網紅商場 " 更新場 "，bosie 專賣店。圖片來源：視覺中國
目前，bosie 已經不像過去一樣快速燒錢、巨額虧損了，但依然處于生死存亡階段，" 微虧，但有機會拯救 "。劉光耀已經脫離了當年 " 只要規模，無需盈利 " 的思路，轉而堅信，只要一天不盈利，公司就還是危險的。因此，他打算先從做直播開始，給公司創造利潤。他和新任兩位聯席 CEO 盤算過，大約在今年年底，bosie 将實現盈利。
劉光耀卸任 CEO 後轉做網紅，是一件順理成章的事情。如果你熟悉商業媒體的消費板塊，或許對他的名字早已眼熟。熟悉他的人甚至說，很奇怪他怎麼沒有早一點就做自媒體。他天然地熱愛曝光，熱愛自我表達。比起深耕一個品牌，影響力才是他追逐的宿命。
建号不足三月，劉光耀已經有了 132 萬粉絲，獲贊 1168.4 萬。但賬号内容與 bosie 關聯并不大，這個号做得再成功，對品牌建設本身毫無裨益。劉光耀的抖音主頁上，充斥着清北、高考狀元、CEO 等耀眼的标籤，它們像一把金光閃閃的獎牌，在網絡世界裡輕浮地一再重現着。我問這位自诩要成為哲學大家的聰明人，看自己的視頻是否會感到羞恥。他鎮定地答：" 完全不會，都是為了工作。" 但能看出來，骨子裡，他很享受這一切。
他給自己做自媒體賦予的意義是增加公司盈利。bosie 純靠線上增長很難，必須打開新的渠道，而公司又缺錢拓展線下渠道。因此，他把塑造個人 IP 看成内部創業，他抖音賬号的廣告收入和未來的直播收入直接計入公司賬上，" 填補公司的現金流 "。
他給我算了一筆賬：做賬号是一次性投資，做到 100 萬粉絲後，接一條 10 萬元的廣告，10 萬全是純利潤。而在鞋服行業，實收 100 萬才能獲得 10 萬利潤，而實收 100 萬需要 150～200 萬電商或者門店銷售額，這是 bosie 最大門店淮海路旗艦店一個月的營業額。
戴威 1991 年出生，劉光耀 1995 年出生。被問及這代年輕創始人的共性，劉光耀說，一是通透；二是衝動，對自己想做的事非常自信；三是整體浮躁，" 包括我自己 "。
夜幕降臨，工作了一整天的劉光耀癱倒在沙發上，巨幅落地窗外是杭州奧體夜景，這讓整個畫面呈現出一種他抖音裡的 " 霸道總裁 " 意味。臨走前，我把一個尖銳的問題帶到了他面前：" 有人問，作為無性别服飾的 bosie 已經開始賣連衣裙了，那 bosie 和美特斯邦威有什麼區别？"
這家标榜着 " 拿掉服裝性别界限 " 的品牌創始人臉上閃過一絲不适，但片刻就自我消化了，他坐正，表現出謙遜與溫和的樣子：" 區别是我們沒有美特斯邦威大。"
他告訴我，公司内部覺得目前的品類天花板太低，單店效率上不去。300 平方米的店只賣無性别服飾，坪效就是有浪費。況且，bosie 雖然是無性别服飾品牌，但女性消費者數量更多，因此，品牌為了活下去，必然要做出調整。" 死了的話，就什麼都沒有了。"
活下去，經歷更多，變得更豐富。于品牌，于人，都是如此。
>
