今天小編分享的财經經驗：盒馬最新店型浮出水面，1店+N倉要來了？，歡迎閱讀。
繼盒馬 CEO 嚴筱磊 2024 年底在内部信中透露要聚焦 " 盒馬鮮生 " 和 " 盒馬 NB" 兩個核心業務之後，今年以來，盒馬在業态變革和戰略聚焦上動作不斷，先是不久前盒馬 X 會員店作出重大調整，宣布關閉了一批門店，數量從高峰期的 10 家縮減至 5 家。如今，在業态深耕上，盒馬再出 " 大招 "。
近日，盒馬首進河北 ( 唐山和石家莊 ) 和天津的消息傳遍業内，而據《聯商網》進一步獨家獲悉，盒馬正在醞釀新的變革店型—— "1 店 +N 倉 "，即 1 家盒馬鮮生店 + 多個前置倉，這一新店型正是落戶天津與唐山。
據了解，該店型與山姆有相似點，但并不是同一個組品邏輯。山姆是爆品邏輯，主打的是明星單品 + 品質生鮮 + 精選标品 ( 食品 + 非食 ) ，盒馬則是場景邏輯，主打一日三餐的做飯場景 + 即食場景，提供全溫 ( 熱出 + 常溫 + 冷藏 + 冷凍 ) 的食材和即食商品。
上海有創可呈創始人 & 首席顧問張國宏日前發文指出：" 不管是大店型 O2O，還是小店型前置倉，最終必然會進入到 1 店 +N 倉的模型。" 如今盒馬在華北市場探索新店型的落地，似乎印證了這一理論的正确性，那麼，是否意味着零售的終極形态就是 "1 店 +N 倉 " 模型呢？
最近，市場上不斷傳來積極信息：盒馬、叮咚買菜實現年度盈利，小象超市單季盈利，樸樸重啟全國擴張。這些标志性事件背後，是生鮮賽道歷經十年試錯後，終于觸及規模效應臨界點的階段性成果。
然而行業共識尚未形成：當補貼退潮、資本回歸理性，生鮮 O2O 與前置倉模式能否突破 " 高成本 - 高毛利 " 的脆弱平衡？未來十年，哪種商業模型能在毛利率與費用率的博弈中建立可持續的競争壁壘？
《聯商網》通過對比分析行業頭部企業的實踐路徑，結合技術變革趨勢以及對業内人士的采訪，來系統探讨一下"1 店 +N 倉 " 模型的理論邏輯與實踐價值，揭示零售業态進化的底層規律。
01、毛利率與費用率的動态平衡
1、三檔費率模型的啟示
零售業的本質是 " 毛利率覆蓋費用率 " 的效率遊戲。根據全球零售史規律，創新者往往從低費率切入 ( 如 Costco 會員店模式 ) ，通過極致效率颠覆傳統高費率模式。但随着規模擴張，企業自身費率會因組織熵增而攀升，最終被新的低費率模式取代，這一規律在當下中國市場依然有效。根據張國宏的觀點，可将毛利率和費用率分為三檔：
· 低檔 ( ≤20% ) ：山姆會員店、盒馬 NB 等精選業态憑借供應鏈垂直整合與會員粘性，實現費率最優。
· 中檔 ( 20%-25% ) ：永輝、大潤發等傳統商超處于行業平均水平。
· 高級 ( ≥25% ) ：盒馬鮮生、叮咚買菜等高線上率企業因履約成本高企，陷入費率紅海。
值得注意的是，盡管盒馬鮮生、叮咚買菜的綜合費率高達 27%-30% ( 含 7%-9% 的到家費用 ) ，但若剔除履約成本，其可比傳統零售的費率約為 20%，反而優于行業均值。
業内人士張揚認為，盒馬這種 " 高質高價 " 策略本質是通過差異化服務構建護城河：中高收入客群願意為商品品質 ( 如盒馬日日鮮系列、有機系列 ) 、履約确定性 ( 30 分鍾達 ) 支付溢價，形成 " 高毛利 - 高投入 " 的動态平衡。
2、成本結構的解構與重構
生鮮 O2O 與前置倉模式的核心差異在于流量獲取邏輯與成本結構，根據數據顯示，前置倉模式雖毛利率較高，但需承擔更高的流量獲取成本 ( 地推成本占比達 15% ) ；而 O2O 模式則面臨線下揀貨動線與顧客動線衝突的效率問題，上海地區門店因動線交叉導致履約效率下降 20%。這種結構性矛盾推動行業向混合模式演進。
02、自動駕駛重構行業格局
1、履約成本的颠覆性變革
在即時配送全行業，當前騎手成本占到家費用的 80% 以上，自動駕駛技術的突破将重構行業成本結構。以叮咚買菜為例，若自動駕駛使履約費率從 8% 降至 3%，年銷售額 100 億元的企業可節省 5 億元成本，相當于毛利率提升 5 個百分點。這種成本優勢将推動行業向 " 高質中價 " 模式轉型，加速對傳統零售的全面替代。
2、場景重構的蝴蝶效應
自動駕駛不僅降低成本，更将重塑消費場景：
· 即時性需求爆發：30 分鍾達的服務半徑從 3 公裡擴展至 5 公裡，覆蓋更多潛在用戶。
· 計劃性消費更新：消費者可通過 AI 算法實現 " 周訂單 + 日補貨 " 的組合采購，提升客單價。
· 線下體驗價值重構：實體店從交易場所轉變為體驗中心，強化品牌認知與情感連接。
03、1 店 +N 倉是業态進化的終極方向？
1、現有模式的瓶頸突破
· 大店 O2O 的痛點：盒馬鮮生上海門店日均揀貨動線與線下客流交叉導致履約效率下降 20%，通過拆分前店後倉 ( 如金橋店 +5 個衛星倉 ) ，可提升訂單密度。
· 前置倉的天花板：叮咚買菜上海單價較盒馬低 30%，通過社區體驗店試點，可提升客單價 15%-20%，同時降低流量獲取成本 12%。
· 山姆的啟示：其 " 倉儲店 + 前置倉 " 模式實現了長周期計劃性采購 ( 線下 ) 與短周期即時需求 ( 線上 ) 的有機融合。
2、1 店 +N 倉的協同機制
· 大店的戰略定位：作為品牌體驗中心與流量樞紐，通過定期會員活動 ( 如烘焙課堂、海鮮烹饪演示 ) 增強用戶粘性，推動線上客單價提升。
· 前置倉的效率革命：3 公裡半徑内布局 5 個衛星倉，單倉日均訂單突破 2000 單，履約成本降至 2.5 元 / 單，可較傳統模式降低 40%。
· 數據中台的賦能：AI 算法實時調配庫存與運力，實現動态定價 ( 如晚間生鮮折扣 ) 與智能分倉，訂單履約準時率可提升至 98.5%。
3、1 店 +N 倉模型的核心競争力與挑戰
· 成本結構：通過規模效應降低供應鏈與履約成本；
· 用戶粘性：以差異化商品 ( 如自有品牌 ) 與無縫體驗增強復購；
· 技術壁壘：數據驅動的精細化運營能力。
但這一模型仍需解決兩大挑戰：
一是資本投入門檻：山姆單倉建設成本超百萬，中小玩家難以復制；
二是區網域适配性：一線城市的高密度需求與下沉市場的分散需求差異策略，如樸樸在華南、叮咚買菜在華東的區網域深耕。
04、競争格局的終極推演
1、傳統商超的轉型路徑
永輝、大潤發可依托現有門店改造為 " 體驗中心 "，疊加前置倉網絡，實現 " 線下引流 + 線上履約 " 的協同。
2、純線上玩家的突圍策略
叮咚買菜、樸樸需加速線下布局，通過 " 倉店融合 " 模式提升客單價。某線上平台上海試點數據顯示，前置倉周邊 1 公裡内開設體驗店後，客單價從 52 元提升至 68 元，復購率增加 18%。
3、會員店的擴張邏輯
山姆、盒馬可利用高粘性會員基礎，復制 " 倉儲店 + 衛星倉 " 模式。深圳市場數據顯示，山姆會員店通過前置倉覆蓋周圍社區，線上訂單占比提升 25%，會員續費率增加 12%。
05、未來十年的三大趨勢
針對未來十年的趨勢展望，我們認為将會呈現以下三大趨勢：
1、技術滲透路徑：AI 驅動的需求預測、自動化分揀系統、無人配送将壓縮成本，使 " 高質中價 " 成為可能。預計到 2030 年，自動駕駛配送将使履約成本降低 60%，推動行業進入全面數字化時代。
2、生态協同演進：美團閃電倉等平台化模式将吸引更多垂直品牌入駐，形成 " 自營 + 第三方 " 的混合供給網絡，進一步降低邊際成本。同時，區塊鏈技術在溯源領網域的應用将重構生鮮供應鏈信任體系。
3、消費者代際變遷：Z 世代對即時性、個性化需求的更新，将重塑 " 人貨場 " 關系。預計到 2030 年，即時零售市場規模将突破 2 萬億元，占生鮮零售總額的 45% 以上。
寫在最後
零售業不會存在所謂的終極模式，只有适應時代的最優解。
張揚認為，盡管 " 不管是大店型 O2O，還是小店型前置倉，最終必然會進入到‘ 1 店 +N 倉’的模型 " 這一觀點有合理性，但"1 店 +N 倉 " 模型并不是零售的終極形态，只是當前技術條件下的階段性答案，随着 AIoT、區塊鏈等技術的突破，新的業态或将誕生。因此，所有企業必須需構建 " 敏捷供應鏈 + 數據驅動運營 + 用戶價值深挖 " 的核心能力，在效率與體驗的動态平衡中持續進化。
另外，有幾點延伸思考值得大家關注：
1、如何應對消費者代際變遷：Z 世代對即時性、個性化需求的更新，将如何重塑 " 人貨場 " 關系？
2、如何進行供應鏈垂直整合：生鮮企業向上遊種植 / 養殖環節延伸，能否破解 " 規模不經濟 " 難題？
3、如何适應監管政策影響：反壟斷與數據安全法規，将如何重塑行業競争規則？
這些問題的答案，将決定中國零售業在下一個十年的版圖重構。唯有以終局思維布局當下，方能在持續進化中把握先機。
注：應采訪者要求，文中 " 張揚 " 為化名。
