今天小編分享的财經經驗：“95後”：熱愛工作的前提是有一個好領導，歡迎閱讀。
不與時俱進的公司将失去整整一代人才。
神譯局是 36 氪旗下編譯團隊，關注科技、商業、職場、生活等領網域，重點介紹國外的新技術、新觀點、新風向。
編者按：在工作場所，很多領導和公司頭疼 "95 後 " 難以管理，不努力工作、态度不好、要求太多等等。實際上，沒有哪一代人天生就更勤奮或更不勤奮，他們只是不喜歡老派的管理方式。本文來自編譯，希望對您有所啟發。
圖片來源：Pixabay
如果你的公司正在流失 "95 後 " 人才，那麼問題很可能不是出在他們身上，而是出在公司身上。
在工作場所，老一代人對 "95 後 " 的刻板印象是不思進取、不願付出額外努力、對工作投入不高、而且要求過高。但現實情況是，"95 後 " 并不完全是這樣的，他們只是選擇不再容忍糟糕的領導。
我的研究（包括調查、訪談和跨行業案例研究）表明，許多人 " 辭職 " 實際上是對缺乏公平性、結構性以及與員工價值觀不一致的工作場所的理性反應。領導者不應該将整整一代人全盤否定，而應該問問：我們做錯了什麼？
1. 真正的問題：領導力跟不上
"95 後 " 是在經濟不穩定、社會正義運動以及對心理健康日益關注的背景下成長起來的。他們不僅想要工作，還希望工作場所優先考慮心理安全、透明度和公平性。然而，許多公司仍在使用過時的管理方式，比如森嚴的等級制度和模糊的職業發展路徑。
如果領導層态度不明确或不公平，"95 後 " 們不會坐視不理，默默忍受，而是會選擇抵抗，或轉身離開。
2. 為什麼傳統領導方式不适合 "95 後 "
在上一代人身上行之有效的領導模式，在今天卻往往失效。就拿變革型領導來說，它關注的是願景和動力。這聽起來不錯，但往往缺乏 "95 後 " 渴望的心理安全網。仆人式領導強調員工福利，方向正确，但如果缺乏結構和清晰度，也會失敗。
"95 後 " 不只是想要一個能激勵他們的魅力型領導，他們還想要公平、明确的期望和能真正傾聽的領導者。如果這些要素缺失，衝突就在所難免。為此，我開發了 " 參與式共情領導模型 "（EELM）。
3. 一個更好的領導模式：友善、公平、結構化
通過研究，我開發了 EELM 領導力框架，旨在通過關注三個基本要素，來留住并吸引 "95 後 " 人才：
友善：真正關心和體諒他人的領導者能夠建立信任和心理安全感。當員工感到自己作為個體而不僅僅是作為員工而受到重視時，他們會更加投入。
公平："95 後 " 希望在晉升、薪酬和機會方面得到公平對待。如果他們感覺到任何形式的偏袒或缺乏透明度，就會對公司失望。
結構化："95 後 " 要求明确的期望、一致的反饋和透明的決策，以消除導致挫敗感的模糊性。記住，結構不是僵化的代名詞，而是為了要保持一致性。
4. 現實世界中的成功：做得對的公司會得到回報
具有前瞻性思維的公司已經證明，只要領導力不斷與時俱進，"95 後 " 人才就能茁壯成長起來。我已經在多個實例中看到了這一點。
一家教育公司用一對一的非正式考核取代了傳統的績效評估，提高了員工的留存率，考核有時發生在喝咖啡的時候，有時甚至是在打高爾夫球的時候。員工留下來不是因為他們不得不留下來，而是因為他們覺得自己被傾聽了。
還有一家制造業和零售業的生產型公司，将獎金結構從基于個人資歷的獎勵轉變為基于團隊成果的獎勵。這減少了員工的不滿情緒，加強了協作，提高了員工的投入度。
最後一個例子是一家餐廳，它實施了結構化的每周反饋會議，為開放式對話提供了一種形式，員工可以提出問題、表達關切并獲得明确的指導。這種會議不僅僅是自上而下的批評，還允許員工以尊重的方式批評領導，并進行坦誠的讨論。結果就是，這種做法極大地提高了員工的投入度和留任率。
5. 消除 " 态度惡劣 " 的刻板印象
關于 "95 後 " 最頑固的一個印象就是他們 " 态度惡劣 "。實際上，他們只是在以不同的方式進行溝通，并期待一個明确的态度。職場衝突往往源于期望不一致，比如 "95 後 " 員工認為請病假用短信就可以，而年長的經理則希望對方打電話。
我們要明确的一點是，沒有哪一代人天生就更勤奮或更不勤奮。任何年齡段的員工，如果他們信任領導，并能在組織中看到自己的未來，就會付出更多的努力。
6. "95 後 " 熱愛工作的前提是有一個好領導
"95 後 " 不是躺平的一代，他們正在積極地決定把精力投入到哪裡。如果領導者未能與時俱進，那麼年輕人不好好工作也是可以預見的結果。但是，對于那些友善、公平和有條理的公司來說，"95 後 " 人才不僅會留下來，而且還會表現出色。問題不在于 "95 後 " 是否願意努力工作，真正的問題是：領導者是否願意 " 進化 "？
譯者：Teresa
