今天小編分享的科技經驗：阿裡重大動作，吳泳銘成立電商事業群，歡迎閱讀。
出品｜虎嗅商業消費組
作者｜苗正卿
題圖｜視覺中國
虎嗅獨家獲悉，阿裡 CEO 吳泳銘在 11 月 21 日發布内部信，宣布新組織架構變化。
根據吳泳銘内部信所公布的信息：阿裡将成立涵蓋淘天、阿裡國際等核心電商業務的 " 阿裡電商事業群 "，蔣凡将成為電商事業群 CEO，負責阿裡核心電商業務，向吳泳銘直接匯報。
這一變化，主要源自兩個因素：其一，在電商市場，國内國外一體化已經成為大勢所趨。阿裡在過去幾年遇到的挑戰之一就是業務協同，比如物流與電商的協同、不同供應鏈資源的協同、不同業務板塊的數據共享協同。在過去一年吳泳銘一直在推動業務協同效率，并進一步打破 " 部門牆 "。" 電商事業群 " 的出現，其實是這一思路的延續，不僅可以把阿裡所有的供應鏈、物流、數據資源真正整合到一個 " 超級部門 " 之中，也可以通過重新的梳理，大幅度提高協同效率。
其二，吳泳銘目前親自主抓的業務很多，個人精力有限。在過去一年，吳泳銘在阿裡 CEO 身份之外，還同時兼任阿裡雲智能集團 CEO、淘天集團 CEO。無論是阿裡雲還是淘天，都是阿裡的核心命脈業務，對吳泳銘而言如果想把這兩大核心業務進一步做精做細，他個人精力很難事無巨細地去盯每一個業務板塊的細節。
值得注意的是，這一變化也意味着吳泳銘對阿裡改革的延續與深化。在過去一年，吳泳銘多次要求内部做 " 聚焦 "。他多次表示，阿裡雲（AI）以及電商是阿裡最為關鍵的兩大核心，所有業務都要聚焦于這兩大核心。
在 AI 和雲方面，在吳泳銘推動下阿裡開始在雲基礎設施上重磅投入，并持續引入年輕一代技術天才，根據阿裡最新财報，雲智能集團的 AI 相關產品收入連續五個季度保持三位數同比增幅，阿裡雲的利潤增長幅度也躍升為各大板塊中最快的。
而在電商端，淘系主動放棄了 " 價格戰策略 "。淘天體系中以 88VIP 為代表的高淨值用戶，目前總數已經超過 4600 萬，雙 11 期間頭部品牌一半以上生意由 88VIP 貢獻。此外，淘寶也在過去一年開始加大在 " 海外 " 的觸角，據虎嗅獨家獲得的數據顯示，今年雙 11 期間，淘寶在泰國增長 40%，澳大利亞增長近 30%，在中國香港，包郵商品的銷量增長 600%。淘寶的海外用戶也在迅速增長，今年雙 11 期間，新增用戶增長了 100%。
與此同時，淘系在過去一年開始全面 AI 化，推出了諸如 " 全站推廣 " 等 AI 工具。這些變化帶給淘系的業績變化是明顯的，虎嗅獲悉自 2024 年 4 月至雙十一，淘天的 GMV 每個月都保持了同比增長。
電商事業群的成立，意味着吳泳銘這些改革思路将被進一步深化。在過去一年半的時間裡，蔣凡所帶領的阿裡國際也正在推動全面 AI 化，截至 6 月底，阿裡國際的 AI 工具用戶已經超過 50 萬個商家，而在 7 月初阿裡國際商家對平台各個 AI 能力的日均調用量已經突破了 5000 萬。随着電商事業群出現，阿裡體系内所有的電商業務的 AI 轉型預計都會提速。
這一變化，也是吳泳銘 " 年輕化改革 " 思路的延續。在過去一年，吳泳銘大量啟用阿裡内部 80 後、85 後技術出身的高管。處端、吳嘉等技術出身的 80 後、85 後人才被吳泳銘委以重任，成為了目前淘系的核心高管。而 1985 年出生的蔣凡早年間在創業期間就已經和吳泳銘熟識，在蔣凡創業項目友盟被阿裡收購過程中，吳泳銘起到了關鍵作用。有相關人士告訴虎嗅，吳泳銘相當于蔣凡在阿裡的貴人之一。
在吳泳銘出任阿裡 CEO 後，蔣凡作為阿裡國際 CEO 定期向吳泳銘匯報國際業務的進度。有知情人士告訴虎嗅，吳泳銘對于蔣凡的信任度很高，給予了後者很大的業務自由度和空間。
" 有過帶隊淘寶的經驗，對國内國外電商都熟悉，又是 85 後技術出身，可以說是完全符合吳泳銘用人喜好。" 一位熟悉阿裡高層的前淘系人士告訴虎嗅。
一個超級部門能應對所有嗎？
協同效率與資源整合，實際上是本次變化的關鍵。
在 1+6+N 之後，各大板塊獨立運營并承擔獨立的業績目标與考核。随着 2023 年以來，抖音、拼多多在電商市場的持續發力，以及拼多多、京東不斷把觸角伸到海外。相對分散的架構，已經不足以應對復雜激烈的環境了。
以物流為例。在各大板塊獨立運營的情況下，物流板塊會有自己的盈利目标，但電商板塊在拓展一些新興區網域時，往往需要物流先行，甚至需要物流團隊先在當地建倉。在獨立運營模式下，物流團隊可能會因為成本考量而猶豫。這可能會影響到電商業務的拓展。
同樣的情況，也出現在供應鏈側。在此前的組織生态内，國内國外，甚至國内不同供給類型的供應鏈資源是相對分散的，難以做到真正協同。一些工廠長年只做淘寶或者只做速賣通，并沒有實現和阿裡電商整個板塊的 " 一對一快反 "。在此前的阿裡電商體系内，運營思路、流量策略在不同的板塊内也有着較大差異，難以形成合力。
電商事業群，本質上是一個徹底打破部門牆，推動資源深度整合的架構體系。但後續一系列改革，顯然不是一朝一夕可以實現的，面對龐大的阿裡電商業務，" 做整合 " 将是一個需要時間和巧思的事情。
這個超級部門還會帶來的另一個影響是降本。随着部門之間協同提速，一些交界地帶的重復資源可以被節省，甚至在組織架構上一些功能相似的部門可以繼續整合。但這顯然也是一件不易推動的改革，因為這涉及到大量盤根錯節的關系及鏈條梳理。
從這個角度，電商事業群本質上還是要依靠吳泳銘作為創始人的威望去推動。甚至可以說，在這個超級部門成立後，真正的整合動作，也急需吳泳銘的支持和主推。在名義上這個超級部門可以一天之内成立，但在功效上它可能需要幾個月甚至一兩年才能真正 " 花開果熟 "。
