今天小編分享的教育經驗：如何建立管理者的角色模型？，歡迎閱讀。
文 | 胡年華
來源 | 德來商學，管理智慧
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現代管理學之父彼得 · 德魯克從管理自己入手著有名作《卓有成效管理者》，值得我們學習和研讨。很多中外企業、管理學家都對管理者的角色認知做了非常多的探讨，比如華為公司講四力模型、阿裡公司的三板斧、匯川技術公司的三做三建模型等等。
筆者認為管理與領導無法有效區分，都是需要藝術、科學與實踐三位一體的完善的能力，管理者的角色認知也需要從 " 管理自己、管理任務與管理他人 " 三個履責模型維度系統地闡述。
角色來源于哪裡
為探讨管理者的角色認知，我們需要先定義清楚什麼是 " 角色 "？
角色就是基于組織、上級、客戶與自身對崗位任職者履責的期待與要求，即一套行為模式的集合。他來自組織，比如一個家庭中，父母的角色、兒子女兒的角色等等，而一個組織中的角色模型（見下圖），角色認知就是任職者對自己擔任崗位的履責标準的自我認知，而管理者角色認知也是如此。
一個管理者角色認知受到履責責任、人際關系、場景、邊界、權力、權威、情緒以及任職者工作條件、資源與能力等諸多因素影響，尤其是管理者本身發展的傳記特質的影響，即這個管理者他本身出身的原生家庭、遺傳基因、後天成長歷程、人性與動機、性格、行為風格與行為習慣等等，都是影響管理者角色認知的主要因素。
基于角色模型，我們提出 "三管齊下、九久歸一" 的管理者角色認知模型（見下圖），三管指 " 管理自己、管理任務、管理他人 " 三個方面，每個方面又有三個核心的關鍵要素，從而全面、系統地構建起管理者的角色模型。
德魯克曾簡明扼要的闡述了管理者的兩項基本任務："一個管理者有兩項具體的任務。
其中，第一項任務就是創造出一個真正的整體，大于各個組成部分的總和的整體；
管理人員的第二項具體任務，是在每一項決定和行動中協調當前的和長期的要求……他實際上是生活在兩個時間維度之中——當前和未來。"
管理自己
首先，是管理自己。德魯克指出卓有成效的管理者需要在五個維度來審視自己：
（1）了解自己的時間花在哪兒了；
（2）聚焦在對外或服務顧客的貢獻上；
（3）将自己和他人的長處轉化為生產力；
（4）集中精力于少數重要的領網域；
（5）建立有效的決策系統。
筆者的觀點認為管理自己應聚焦到三個核心關鍵要素上：
1、提認知。即持續地學習、復盤與提煉自己的認知，與時俱進。在認知提升方面，比較有效方式之一即費曼學習方法，其總共分四部：
（1）選擇一個概念（可以是你之前就懂的，也可以是剛剛學會的）；
（2）把這個概念教給一個外行（或者八歲小孩）；
（3）評價你自己的教學并找到和原概念的差距；
（4）重新組織信息，簡化。簡單的說就是通過向别人清楚地解說某件事（包括但不限于概念、技能、經驗等），來确認自己的确是弄懂了。這種方法迅速有效，核心點就是以教代學。
2、節時間。節省時間，要把時間用到關鍵環節，聚焦到主要矛盾的主要方面上來，各級管理者應該在提升自己身上用到 10% 以上的時間。很多低效管理者沒有時間管理習慣，變為應召型，下屬或客戶找我，我就來應對，時間耗費非常散，有可能還非常忙，但就是沒有有效產出。
3、理情緒。梳理自己的情緒，确保情緒穩定，理性面對各種艱難困苦。若情緒不穩定者，會給周邊及下屬帶來非常多的情感困惱，很難凝聚人心。情緒的背後，就是情商，就是人際連接力。
管理任務
其次，是管理任務。每個管理者在組織之中，都是為完成某項任務或業務而設定的職位以及任職者履責行為模式的集合，為此，管理者履責時，就需要完成一些核心的關鍵任務，這些關鍵任務主要在三個關鍵要素上：
1、做規劃。從清晰地規劃或計劃出發才能逐步促成任務或業務的達成與業績，" 想清楚、說明白、做成功、復盤好 " 四位一體，也有利于持續迭代與進步，管理者本人也需要依賴這個持續進化。
因為人是以自我為中心的，具有 " 欲望、恐懼、憐憫 " 三個核心特征，這些特征又具有 " 無限性、多樣性與動态性 "，我們要把員工即人管理好，就需要構建起一個共同的目标，這個目标可能是思想的目标，也可能是行為的目标，更多的是任務或業務結果的目标，以目标牽引員工的意願與動機。做規劃的方法有 BLM/BEM、五看三定等等各類方法工具，也有目标解碼的工具如 BSC/KPI 等等。
2、建平台。支撐任務完成，僅僅依賴人是不夠的，千人千面，很難标準化與規範化，那就需要構建一套流程、制度、組織架構、崗位設定以及辦公環境、實驗室等等連接關系與物質條件，這些就是平台，作為一個管理者，要在規劃的同時，搭建起基礎的工作平台，并且把平台持續優化，讓員工更好的發揮作用。
3、做項目。把規劃好的關鍵任務，分解到關鍵部門或團隊，以項目管理的方來做，效果最優，效率最高。項目是為創造獨特的產品、服務、成果或任務而進行的臨時性工作；項目管理就是将各種知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求；項目管理的具體過程構成了一個項目管理過程的循環 " 啟動—規劃 ( 計劃 ) —執行—監控—收尾與復盤 " 五個過程；我們就是要把 WBS 分解任務到個人，時間與輸入輸出等規範清楚，以高效完成工作任務或業務，既積累了項目經驗，又可以收獲平台成果。
管理他人
最後，是管理他人。組織是以人、物、事與目标等構成的，最具有能動性的就是人，我們搭建起團隊、構建文化，然後就是持續做教練，幫助員工成功，讓員工去完成任務與目标，以實現組織的發展與成長。
1、建團隊。依據戰略、組織設計與崗位設定來配置相應人才，實現 " 人崗匹配 "。需要深度理解業務、戰略、組織及崗位的需求，才能深度理解到底要配置一個什麼樣心智模式的負責人和與之配合的領導或工作團隊，才能完成組織任務或業務、取得成果。一個高效團隊務必組織與崗位職責清晰、有統一的工作目标、團隊成員互補，以及具有相互欣賞、相互信任、相互分享的文化氛圍，才能達高績效團隊建設目标；而且這個團隊負責人需要具有良好的管理能力，能夠促使團隊持續迭代與發展。
2、建文化。團隊組建之後，團隊負責人就需要以身作則，促使眾人前行，構建團隊的議事規則與決策機制，并組織建立起相互欣賞、相互信任、相互分享的工作氛圍；文化建設中最核心的部分就是團隊需要具備共享的願景、使命、核心價值觀與行為規範，比如中國共產黨的願景實現共產主義、以為人民服務為使命，構建三大紀律八項注意，并編寫成《紅軍三大紀律八項注意歌》，傳唱到每個戰士心中，文化建設深入人心。
3、做教練。團隊領導一定要能夠做教練，關注員工的能力與動機提升。福格行為模型講到，一個行為的改變是動機、能力與提示三者相乘的結果，即行為 = 動機 X 能力 X 提升，做一個團隊領導，需要拿出 10% 或更多的時間來提升團隊成員的能力提升、動機改善，甚至是流程及操作 SOP 标準化機制建設，即時時刻刻給予員工賦能，善用員工長處、賦予能力與賦予能量，這樣的團隊，肯定是能量滿滿、能力持續提升、機制逐步完善，最終就形成為一個高績效團隊，拿到高績效結果。
德魯克系統論述過：" 卓有成效的管理者有一個共同點，那就是他們在實踐中都要經歷一段 ' 訓練 '，這一訓練使他們工作起來能卓有成效。不管他們是在企業機構内、政府機構内、醫院内，還是學校内，不管他們是幹什麼的，這些訓練的内容都是一樣的。反之，我也發現，一個人如果沒有經過這些 ' 訓練 '，則無論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多豐富的知識，也必是一位缺乏有效性的管理者。有效性是一種後天的習慣，是一種實踐的綜合。"
總之，我們要基于以自我為中心的人性，激發員工圍繞公司願景、使命與核心價值觀而奮鬥的欲望；以規則的确定性來管理規範其恐懼的一面，比如末位淘汰機制、行為獎懲機制、勞動法律法規機制等；作為管理者最關鍵點是要大力激發員工的善意，讓成團成員感受到生理、安全、歸屬、尊重與自我實現的需要得到滿足；人性原則與價值規律是我們作為管理者履職的最應該尊崇的第一性原理，以此來遵從底層邏輯、頂層設計，就會自然湧現，最終成為卓有成效的管理者。
