今天小編分享的财經經驗：酒店人員優化的大刀，竟揮向了總經理，歡迎閱讀。
文 | 酒館财經，統籌丨勞殿 編輯丨阿渲
前幾天，老沙在中部某省會城市的朋友說，他們那好幾個高星酒店的總經理一直都是空缺狀态。業主也不着急招人，選擇用駐店經理頂缺。朋友說，有幾個項目是業主想省錢，總經理太貴，駐店經理 " 性價比挺高 "。
大家都知道酒店這兩年難，都在講究降本。人員上能壓縮就壓縮，兩個人幹四個人的活，領三個人的工資。但沒想到，人員優化這把大刀，竟直接砍向了總經理這個崗位。
根據老沙的調研，當下很多酒店都在追求降本增效。但是，大部分項目都停留在 " 降本 " 層面，比如裁員、降薪、壓縮食材、耗品支出成本等。而在 " 增效 " 方面基本上都束手無策。甚至，部分人覺得，" 降本 " 其實就是 " 增效 " 的一種體現。
老沙多少有點擔心，長時間地處于 " 降本 " 的緊繃狀态，酒店的產品、服務是否也會打折扣？如果做不到 " 增效 " 和 " 開源 "，酒店大概率會陷入到一個惡性循環的怪圈當中。
不要總經理了？
根據老沙了解到的情況，暫時不招總經理的高星酒店項目，各自的情況還不太一樣。
一個是中部省份的知名旅遊城市的新酒店項目，品牌籤約是國際知名聯号。原本品牌方派駐一個外籍總經理，被業主開掉。在酒店正式開業之後，總經理崗位一直都是空缺狀态。原本的駐店經理臨時把總經理的職責給接了過來。
另外一個項目是該省份省會城市的成熟高星酒店項目，品牌方同樣為國際知名聯号。在原總經理被調走之後，這個崗位就一直空着。同樣，駐店經理扮演着總經理的角色。
根據老沙掌握的信息，在該地出現上述情況的酒店品牌，更多集中在萬豪系，還有部分為雅高旗下的項目。
一位業主代表 A 告訴老沙，現在酒店市場需求下滑，用駐店經理接替總經理，控制人員成本，主打一個減人省錢。
的确，對于高星酒店總經理動辄百萬年薪，駐店經理的薪酬的确屬于高性價比了。
不過，一家高星酒店業主代表 C 說，對于高星酒店項目來說，省掉總經理的開支，其實也省不了多少錢。主要還是生意不好，大家腰包裡的錢都金貴了。
他跟老沙說，國際聯号酒店，品牌力強，管理人員按部就班地做好自己的事情就好。雖然駐店經理的眼界等方面可能存在不足，但在現在這個環境，酒店也不需要有啥開拓性，能守住基本盤就算不錯了。
根據老沙掌握的情況，目前尚無迹象顯示這是一個全國性存在的問題。一家高星酒店總經理 D 就直接說，這一定不是普遍現象。可能對于存量酒店項目會有出現。
他認為，總經理與駐店經理的薪酬差别大，但是個人能力和眼界也有明顯差距。前者能夠統籌全局，而後者沒有全局的經驗，屬于摸着石頭過河。業主要承擔其信心及經驗不足的管理風險。
畢竟，任何一個領網域，都是 " 一分價錢一分貨 "。
降本不等于裁員減薪
不招總經理，屬于酒店在人員優化層面的一個非典型表現。更多時候，酒店在組織架構的調整，集中在中高層和一線員工身上。
一個明顯的動作是，酒店管理逐漸扁平化：減少級别層級、縮減中層開支、壓縮中間環節，使整體結構更加緊湊和幹練，以此實現減少人員成本支出，減少管理失誤，提高管理效率。
老沙了解到的情況是，很多高星酒店的餐廳原本大多設有一名餐廳經理、2 個副經理，還有主管、領班。而在現在，中間的崗位設定都砍掉了，主管和領班崗二選一。
不過，結合實際動作來看，很多酒店的扁平化管理，更多是從減少開支方面出發，在提高管理效率方面做的并不盡人意。
另外較為常見的是，一個人負責多塊業務。原本的人力總監、客房總監、餐飲總監等崗位，在人員上能兼任最好，減少編制。最終實現互聯網公司的那種打法：2 個人幹四個人的活，領三個人的工資。
至于一線員工，人員流動性大，很多酒店直接采用外包。老沙知道的是，很多個酒店的工程業務，都轉出去了，" 不養閒人 "，" 不養工作飽和度不夠的人 "。
最佳東方人才發展研究院發布的《2024 有限服務酒店人力資源白皮書》提到，很多酒店提出靈活用工、一專多能等方案。比如，内部員工共享。設定人資共享服務中心，相同城市的酒店可以共享員工；外部靈活用工，如 IT、電工 、财務等采取外包；增加自助服務，設定一人多崗。
如 7 天酒店 PA（公共區網域保潔）和早餐服務員兩個崗位合二為一、夜班保安兼職晚班的客房保潔；維也納酒店的 MOD（值班經理）由各部門經理承擔、人事兼職财務。
其實，如果梳理過往幾年的酒店用人記錄不難看出，酒店對于人的依賴在逐漸降低。
在今年上半年，北京市限額以上住宿業法人部門共有 1303 個，從業人數為 8.5 萬人。而在 2019 年，北京市同一統計口徑的部門數量為 939 個，從業人數為 10.5 萬人。
酒店數量在增加，工作人員在減少，這當中既有智能化帶來的人員優化，更包括出于降本增效進行的人員架構調整。
不增效的降本，都是耍流氓
老沙一直都認為，做企業跟過日子是一樣的，有錢講究，沒錢将就。酒店在勒着褲腰帶過日子的時間裡，必須堅定不移地做降本增效和開源節流。
只是，對于大部分酒店來說，這兩件事，他們只是做了一半：降本、節流。并且，在部分業主和酒店老板那裡，甚至認為，降本就是增效的一部分，節流就變相等于開源。
這是的确存在的事情。
一個經營着 105 間客房的中檔酒店投資人就曾跟老沙抱怨過，總是覺得員工工作量不飽和，一直在閒着。他的員工，已經由最初的 25 人，壓縮到十八個半人。那 " 半個 " 就是他自己。
另外，他在自助餐板塊，還減少了部分水果供應，在耗品上更換了他認為 " 更具性價比 " 的供應商。他認為，少花錢就等同于多掙錢了。
其實，這種狀态只可以作為過渡策略來執行。如果試圖将其常态化運轉，投資人無疑是省小錢誤大事。
以全服務酒店為例，消費者對于價格或不太敏感，但是對于服務和體驗卻頗為介意。一味在人員和原料上的降本，勢必會影響到用戶的實際感受。這極有可能會引發新的輿情和客訴。
老沙認為，降本增效是提高人效比和坪效，是要對原本跑冒滴漏的空間進行 " 圍追堵截 "，是發現新的用戶需求并能夠承接落地，更是對組織架構的重塑和迭代。
簡單粗暴的裁員、降低服務标準，是最初級也是最 LOW 的手段了。
比如，在客房、餐飲、會議銷售方面，原本全部撒在線下的人員，可以嘗試通過各種社交平台進行線上線下結合，通過開發多種渠道去實現開源和增效。只要把人效比提高了，哪怕為此再招幾個人，從酒店經營大盤子來看，也是值得的。
當然，類似的表述更多是紙上談兵，方法論還需放在一個具體的語境中敞開談才更有價值。在老沙看來，不管是酒店業主、投資人，還是酒店管理集團和品牌方，只有先把這個觀念轉變了，後續戰略調整和動作落地，才更具讨論意義。
搞清楚上述邏輯之後，再回到文章開頭，看酒店将人員優化之刀揮向總經理的動作，可能會有新的理解和感受了。
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