今天小編分享的教育經驗：績效管理中，如何評價?十條原則要參考，歡迎閱讀。
以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者夏驚鳴
作者| 夏驚鳴 華夏基石管理咨詢集團副總裁、首席專家
來源 | 華夏基石管理評論，管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
如果評價區分做不好，人才梯隊就會有問題，我們的 " 高目标、高績效、高回報 " 機制也會存在問題。所以，評價區分是核心。
文約 5600 字 | 預計閱讀 14 分鍾
怎樣才能讓組織充滿活力 ? 首先要有評價體系，比如職位等級、薪酬等級、人才梯隊 ; 其次要有評價區分 ; 最後要有競争流動。評價體系是戰績、能力、導向的反映。如果評價區分做不好，人才梯隊就會有問題，我們的 " 高目标、高績效、高回報 " 機制也會存在問題。所以，評價區分是核心。
怎樣才能做好評價區分呢 ? 我們總結為十條原則，本文将就十條原則進行逐一講解，突出幾個重點方面。
原則一 : 在績效評價的過程中，要務必追求導向正确， 而不是數量精确。
很多企業做績效評價，為員工打分可能分别是 97 分、96 分、 95 分，發獎金也會把這個分數當成系數。這種做法是極其錯誤的。我們追求的一定是導向的正确。導向是什麼 ? 一定是把那些打勝仗、做貢獻，尤其是做出突出貢獻的人和完成挑戰性任務的 人區分出來。如果績效評價不能做到這個程度，那怎麼做都是錯。反之，只要能夠把這些人區分出來，有沒有考核表都不重要。
原則二 : 績效評價是區分，不是衡量。
績效評價的關鍵點并不是衡量每一個人的貢獻，而是重 在把行為表現區分出來。要想精确區分出每個人的貢獻大小，太難了。但是，根據行為表現把前 20%、後 10%、中間的 70% 區分出來，有沒有難度 ? 一點難度都沒有，只存在敢不敢去區分的問題。團隊的領導甚至閉着眼睛都能知道，哪些下屬哪些方面比較優秀，哪些需要改進。但這裡我們強調，一定是區分，而不是衡量。
原則三 : 組織績效重于個人績效。
這一原則最本質的原因在于，組織績效能夠體現為明确的成果，而個人績效則不一定。個人的成果有時不好定義，但當 衡量标準提升到部門、業務單元或整個公司層面時，績效可以 通過成果來定義。因此，只要始終堅持以達成公司想要的成果 為導向，評價就會變得容易起來。
例如，如果今年公司的目标 是實現 5 億元淨利潤，而最終賺了 10 億元，那麼将薪酬總額翻倍，可不可以 ? 至于接下來怎麼分配，那是另一個需要讨論的話題。
我們首先要确保所有資源配置能夠指向想要達成的成果。一般來說，組織績效是能夠明确定義的成果。在成果明确的情況下，我們就可以判斷今年的目标是否已達成。在這個前提下，個人績效只需要用排序法就可以确定，不必設計各種復雜的指标。
原則四 : 績效指标要體現赢的邏輯。
從這一原則上看，很多企業做得并不理想，但做到這一點 卻非常重要。例如，公司層面的績效指标要體現公司赢的邏輯， 部門的績效指标要體現部門赢的邏輯，關鍵崗位的績效指标要 體現該崗位赢的邏輯 ...... 當然，所有這些都應與戰略目标保持 一致。下面我跟大家分享幾個案例來進一步闡述這個問題。
案例 1:在為百果園做戰略解碼時，我們曾提出一個命題—— 假設核心戰略指标只有三個，它們應該是哪三個呢 ? 最初，大 家認為是門店數、盈利和收入。而這三個指标可以用各種方法 來實現，因此，經過讨論，百果園商業的邏輯最終确定為來客數、復購率和門店數。這是不是赢的邏輯 ? 它和之前讨論的指标有 沒有區别 ? 如果只是關注盈利和收入，我們可以提高產品的毛利率，或者側重推銷一些高價的產品。
但這種以盈利為目的的 行為，可能會導致顧客數和復購率的下降。因此，今年的收入 雖然有所增長，但長期來看，甚至在第二年，風險将會顯而易見。也就是說，如果顧客不再願意光顧了，我們怎麼能盈利 ? 怎麼 會有收入 ? 所以，所謂指标的問題，其背後恰恰是企業赢的邏輯，我們不能繼續在這個問題上搖擺。
案例 2:一家 ODM 公司曾設定了一個核心指标，即實現 5 億元營收。我認為，那只是關系到它的戰略客戶數和戰略客戶市場占有率 ( 市占率 ) 。如果僅僅是以 5 億元營收作為核心指标，公司完全可以通過大量的小客戶東拼西湊地達成這個指标，但結果會怎樣 ? 這些小客戶的經營并不穩定，普遍面臨 " 活得過今天，卻不知道有沒有明天 " 的風險。
另一家生產檢測設備的廠家，同樣只将目标着眼于營收，結果導致許多大客戶流失， 包括像華為這樣的 " 金質客戶 " 也都沒能把握住。通過接一些小客戶的散單，盡管可以完成當年的營收目标，但是其邏輯卻是錯誤的。如果不能盡早糾正，公司就有可能走上衰退的道路。
案例 3:一家光伏支架企業将其核心指标定位于營銷體系，分别是營收、利潤和應收賬款。這本身并沒有問題。但接下來，它确定的戰略指标是什麼呢 ? 是訂單的準确率。因為訂單的預測不準，各相關部門都在抱怨，也影響了内部的協同。後來，我請他們好好地思考和讨論一下這幾個指标，并判斷正确與否，其目的是幫助他們重新聚焦公司的業務邏輯和戰略狀态。
光伏企業，尤其是光伏支架企業，赢的邏輯是必須搶占市場。作為項目型企業，他們主要的大客戶一個是投資者 ( 即投資電站的企業 ) ，這類企業所追求的是發電站生命周期收 益的最大化 ; 另一個是 EPC 企業 ( 工程建設項目的設計、采 購、施工等過程或階段的承包方 ) ，這類企業最關注的是初 始成本 ( 不管最終的發電量如何，都要控制初始成本 ) 。
這 裡面的關鍵指标是什麼 ? 是交付的保障能力，要保證及時交付。在這個過程中，必須有快速響應、處理得當的能力。比如，發電站生命周期的發電效率要平衡，初始投資也要平衡， 可以說是各有利弊。當然，這也是產品設計所決定的，所以， 交付保障随時、及時響應便成了很重要的因素。
在這種情況下，公司追求成果，設立營收、利潤、應收 賬款這樣三個核心經營指标并沒有問題。但緊随其後的必須 是追求客戶滿意度，客戶滿意了才能持續合作。然而，大客 戶的滿意度怎麼衡量 ? 并不需要通過所謂的表格和調查來實現，那只是一種形式化手段，因為滿意度主要體現于對交付的保障 和對服務的響應，只有在這兩方面堅持做好，實現客戶滿意度 的提升，企業才有長遠的預期。
另一個核心指标是赢得競争，即實現市占率的增長，赢過标杆對手的市場增長。因此，在各種各樣的指标中，我們保留了營收、利潤、應收賬款三個核心經營指标，之後是客戶滿意度和市占率的增長，争取比标杆對手更迅速。如果企業持續這樣做，會不會赢 ? 能不能獲得成功 ? 按照這個邏輯，這家企業目前在世界排名前十左右，其目标是争做世界第一。
這就是要求其在每一個市場都比世界第一的企業增長得快，在每一個市場都比競争對手市占率提升得快，這樣才能在未來超越它，成為第一。因此，這家企業後來把三個指标調整為五個，其中包括保證客戶滿意度、保證交付和服務響應的速度。影響客戶滿意度 的核心要素是什麼 ? 每年的情況都有可能會發生變化，因此每 年的指标也要有相應的調整。但企業一定要有這樣的思維邏輯，指标的設計才有可能正确，否則就會事倍功半。
做好這一點其實是困難的。在現實中，管理人員往往像一個将軍一樣，要組織大家做戰略解碼、組織績效讨論，還要反復強調把復雜的事情簡單化、指标化，還要建立指标庫。但是 我個人是反對通過指标庫來做績效考核的。做績效時，一定要思考和讨論公司今年打什麼仗，戰況怎麼樣，怎麼打才能赢的問題。在這個基礎上，把我們赢的邏輯想清楚，正确的指标自然就會出來。
原則五 : 事前約定、動态調整與 " 秋後算賬 " 相結合。
每年年底做戰略解碼、組織績效，并為此籤訂 KPI 責任書， 這就是事前約定。然而事前的約定未必準确，所以很多企業會 被 KPI 綁架。KPI 确定以後，重要的任務當然要付諸時間和精 力。但有些任務也很重要，KPI 卻沒有，那麼就不做。反過來， 一些事情是 KPI 事先确定的，盡管它沒有什麼價值，所有人員 還是要全力以赴。
這是不是被 KPI 綁架了 ? 所以，一定要有事前的約定和過程中的動态調整。
動态調整靠什麼 ? 經營分析會，包括月度經營分析會、季度經營分析會，以及年度經營分析會等。很多企業的經營分析會做得并不好，變成了表演現場，導致大家很反感，心 不在焉。
開經營分析會的過程就和将軍帶兵打仗的過程是一樣的， 是一線把戰況詳細報上來，然後由長官去思考，這個仗打得怎 麼樣 ? 有沒有達到預期效果 ? 目前面臨哪些問題 ? 有哪些差 距 ? 還要不要繼續打 ? 下一步怎樣布局，怎樣調整，等等。其實， 這些都是圍繞着作戰思路以及任務的思考。
具體到企業，經營分析會應該是圍繞着戰略解碼的思考， 其本質是圍繞着赢的邏輯，而不是圍繞着 KPI 的指标，不能被 KPI 所綁架。一切都是為了打勝仗。只要與打勝仗的邏輯相悖， 就要在月度經營會上給出調整。調整之後，還要與 " 秋後算賬 " 相結合，所以年終一定要做好述職工作。
因為我們即便在事前 約定的基礎上做出了動态調整，難免會有一些沒有來得及調整 的任務。年終述職就是鼓勵大家及時攻堅那些 KPI 沒有約定的 戰略性項目，公司對此要予以承認，明确幹部在 KPI 之外做了 哪些事，并且納入綜合評定。所以，千萬不要把績效管理簡單化。績效管理就是目标管理，目标管理就是領導履行管理職責的一個核心任務、核心抓手。
原則六 : 由外部定義成果 / 對标改進。
有一年，華為非洲某國代表處的業績在全公司排名前五， 比上一年增長了 80%，業績可以說是很好的。但是，當年這家 代表處的績效評估為 C，亟待改進。為什麼 ? 因為在這個區網域， 愛立信增長了 200%。
兩相對照，華為實際上打了敗仗。這個案例說明，業務做得好不好，一定是由外部來定義的。也就是 說，和競争對手相比，我們打的是勝仗還是敗仗 ? 對客戶來說， 他們對我們到底是滿意還是不滿意 ? 我為什麼為前述的光伏企 業增加了兩項戰略性指标 ? 正是基于由外部定義成果這樣一種認識。
有時，我們定義目标值時很有激情，将目标定得很高，結果發現整個行業都在高歌猛 進，或者某個競争對手的增長比我們快，這都意味着我們打了敗仗。基于此，我尤其建議對幹部的領導力和管理能力做同步評估，把績效管理能力作為領導力的一個核心指标來評估。
華為有 AD 團隊和 ST 團隊，後者負責的是業務，前者負責的是管理。如果 AD 團隊經常被投訴，認為他們的評估不夠公平、公正，就可以認定其管理能力存在問題，而這會影響其成員的晉升。
原則七 : 對領導力 / 管理能力的評估。
提升幹部領導力的核心抓手是目标管理。如果大家都能按 照目标管理的方法行事，那麼考核要不要跟上 ? 如果不進行考 核，大家還會不會如此 ? 顯然，做好績效管理是其中的重要一 環。績效管理做起來難，做好更難。然而，作為考核管理團隊 的重要項目，它可以對幹部的領導力、管理能力做出正确評估，因此我們必須迎難而上。
原則八 : 集體評議。
任正非曾在一篇文章中對集體評議做了反思，認為這種形式不夠好，有待優化。然而，在我看來，績效管理當中的集體評議制度非常有效。
第一，為什麼績效管理很難 ? 完全是因為人性在作祟。例如， 甲評價其下屬乙的績效為 C，乙馬上就知道了，他會認為甲對他有偏見，或者認為這個評價很主觀，不公平。由于下屬中可能有各種性格的人，對同樣的考核結果，也會有各種各樣的反應，問題也會層出不窮。
第二，集體評議減輕了大家的評估壓力， 避免了評估人與下屬的直接衝突。要想對這樣的衝突防患未然， 需要對被評估人做思想工作，并在下屬當中尋求平衡。
第三， 集體評議是以集體的名義對個人進行評估，是從領導評價變成 了組織評價，更顯客觀，所以被評價人的感受會發生變化。
基于以上幾個原因，我始終認為集體評議是一個好方法。
需注意，集體評議不是 360 度評價，而是一種管理。比如在一個體系當中，管理層包括司令員、政委和參謀長，那麼集體評議就是這三個人對整個隊伍做出的排序和評議。它是體系内的一個維度，不涉及體系之外。
當然，如果部門太小，就沒有必要采用集體評議。華為的管理體系覆蓋了好幾百人，也有司令員、政委、參謀長等角色，因此可以形成 AT 幹部團隊， 下設 HRBP。在這種組織架構之下，考核的最終決定權屬于司令員。
但集體評議是通過幹部團隊的民主評議過程選舉出來的。這并不復雜，不需要做比例、做權重，否則決策的過程反而會 僵化。當然，集體評議還有很多變種，比如在人很少的情況下， 部門不到 20 個人，也沒有 HRBP，就沒有必要進行集體評議。
事實上，并不只有中國人覺得管理有難度，全世界的管理 者都不願面對衝突。因此，集體評議不僅要公正，而且要公開、透明，要現場排序。不能開閉門會或寫個條子讓 HR 去執行。如果這麼做，可能會發生很多種不可預知的結果。管理者要是不想得罪人，唯有堅守客觀這一條路徑。而為了避免誤解，就 要在客觀之上，實現公開、透明。事實證明，國企采用這種方法，取得的效果是不錯的。
原則九 : 分層分類。
評價不能完全按照部門劃分，小的部門要往上一個層級， 将人員抽成某幾個層級或者某幾類 ( 如技術類别、管理類别等 ) 來進行評估。
原則十 : 正态分布。
必須區分前面的 20%，後面的 10%，以及中間的 70%。至 于這個比例到底是 2:7:1 還是 3:6:1 并不重要，重要的是把頭 部和尾部區分出來，實現優勝劣汰。當然，對一線員工而言， 評價機制并不復雜，也未必符合正态分布的特點，因為他們主 要采用的還是計件或者定量考核。
如果是職員不能夠計件，還可以使用排序法，即從工作量、工作價值兩個維度進行簡單排序， 不需要更多的所謂模型或者方法。當然，其背後也要有運營體系的支撐，要有檢查的過程。
以上就是績效管理當中有關評價機理的十條原則。如果企業都能做到，相信我們企業的績效管理可達到七八十分。事實上， 做到八十分就已經非常優秀了，要想超過九十分，目前來講還 是很難。需要提醒的是，在操作中，應特别注意這些原則中的第四到第八條，尤其是第四條。
點擊下方卡片，鎖定今晚直播
