今天小編分享的财經經驗：對話願景娛樂關明賀：直播電商的核心競争力不是人貨場，是這三條，歡迎閱讀。
「36 星将」是 36 氪 2023 年推出的重磅直播欄目，每期定向邀請頭部 MCN、直播平台的操盤手及頭部網紅，聚焦直播行業的流量風向、機遇與風險。欄目旨在助力 MCN 從業者和品牌主匹配市場需求，開拓細分賽道，歡迎持續關注。
直播電商核心競争力是什麼？
今年 618 可以說是最激烈的一屆，淘寶、快手、抖音、小紅書……對 618 的重視也是空前絕後，各大電商平台、品牌方都把這次大促的寶押在了直播上，電商又 " 卷 " 起來了。從之前的直播帶貨到現在的直播電商，不僅代表着時代的變化，也意味着行業趨勢的變化，那現在的直播電商核心競争力是什麼？平台策略又有哪些變化？
「36 星将」對話了願景娛樂 CEO 關明賀，願景娛樂是 2018 年入駐抖音娛樂直播，蟬聯 3 屆抖音平台娛樂直播年度總冠軍。2020 年 4 月首次進行了直播帶貨，首創明星帶貨模式，進入了直播電商領網域，旗下的藝人如朱梓骁、郝劭文、張檬小五等，締造過多次單場 GMV 破億的直播紀錄。
讓我們一起走進頭部 MCN，探查直播電商背後的奧秘，了解在直播電商從高歌猛進的時代進入到比拼内功的下半場後，直播電商還有哪些新打法。
直播現場
本場直播重點探讨了以下幾個問題：
1、618 大促直播和日常直播策略上的差異，願景是通過哪些方式把用戶留在直播間？
2、願景為什麼要從擅長的娛樂直播轉型做電商直播？為什麼又說秀場和電商是完全沒有關系？
3、這些年，從一開始的直播帶貨到現在的直播電商，到底什麼變了？
4、是朱梓骁成就了願景，還是願景成就朱梓骁？若明星主播離開，機構該怎麼辦？
5、時代時刻在變，那現在直播電商的核心到底是什麼？是主播？是貨？還是操盤手？
6、現在入局直播電商該怎麼做？本期的「星将 36 計」是什麼？
以下為嘉賓具體回答内容：
36 氪：正值 618 好物節，願景在大促直播和日常直播策略上有什麼不一樣嗎？
關明賀：願景是一家以前端直播帶貨為主，輔以後端的供應鏈、自營品牌的新型直播公司。從做電商開始，我們每年的 618、919、雙十一大促準備都非常充分，像郝劭文、朱梓骁、張檬小五、還有我們新籤約的很多藝人，今年都會在 618 有自己的聲量。
大促期間的直播和我們日常的直播非常不一樣：第一是投入不一樣。我們直播的成本很高，比如說剛才送的水乳套裝，我們在直播間也要送；再比如平常直播送 500 台手機，在大促期間就要送 1000 台。第二是整體的投流成本要增加。原先我們 ROI 可能是 1: 10，現在即便 1: 8，我們也要更大的投入，因為競争更激烈。第三是大促期間我們的機制也不能一樣。比如說平常我們是 199 賣 10 片，那現在可以賣 11 片，因為大促有大促的機制。
所以整個大促期間就是更好的價值，更優的服務，更貴的流量。
36 氪：今年的 618 真的很激烈，尤其是直播電商這塊，是重中之重。願景的直播間是通過哪些方式把用戶留在直播間？
關明賀：其實這也是所有直播機構的難題，如何把用戶留在直播間，這件事情很難。我們把直播拆解，原先大家叫人貨場，但現在我們不叫人貨場，叫來人，留人，付錢。先把人吸引進來，第二個就把人留住，第三個是讓留住的人付費。
如何讓人留在直播間裡？官方點的說法叫做：好内容，你把内容做好之後自然就會有人喜歡你。不官方的話就是：我們要做一些能抓住人眼球的事情。舉個例子，去年一整年我們留人最大的方式是什麼？贈送一元秒殺。每個機構每場直播都放這種福利品，秒殺品的成本相當之高。這是去年的玩法，到年終的時候又不行了，第一成本太高，第二價值也不夠，因為大家已經習慣這種玩法了。
你看郝劭文的直播間，他的直播間是一股清流。因為我們發現用戶其實更希望看到真實、有效而且有感知的内容，這個内容是留住用戶最關鍵的東西，而願景就在這個過程之中找到了這些用戶的共性。我們找到了一些用戶想要的價值，其實不在于預約秒殺上，而在于我給你的文化輸出上，在于我給你帶來的價值觀交流上。所以過去一年，我們把郝劭文直播間風格變成了小型超市，有自己的價值觀輸出，包括短視頻都是對這個社會的美好向往，這樣人留下來的可能性會越來越高。
36 氪：願景曾經蟬聯 3 屆抖音平台娛樂直播年度總冠軍，為什麼要從擅長的娛樂直播轉型做電商直播？為什麼又說秀場和電商是完全沒有關系？
關明賀：第一，不客氣地說，我們在秀場這個行業，已經到了天花板，可以說時至今日其他秀場公司還沒有到達我們天花板，我們想尋求一些變化。第二，我們深知沒有任何一個行業，尤其像我們這種跟電商、直播、新媒體相關的，變化日新月異的行業。原先可能是以每個月的維度變化，現在是每天都有變化，所以說居安思危，我們也不敢保證電商這個行業再過十年還是那麼紅火。兩三年之後可能會出現新的 AI 購物，或者虛拟現實，我們只需要在不同的階段選擇不同的東西，做不同的變化就 OK 了。跟住時代的發展，時代在電商上，那我們就過來嘛。
我曾經在公開場合說過很多次秀場和電商是完全沒有關系。我們做秀場的時候，線上 1000 人，但我服務的是誰你知道嗎？只有那三五個人，那幾個金主、土豪、精英。即使有 900 個人是在看熱鬧，但只要他們把熱鬧轟起來，氣氛做足了，這三五個人開心了，這場直播的收益就 OK，那這場直播就是成功的。而電商不是，如果 1000 個人在線，想成功的話，你靠什麼呢？要靠這 1000 個人都喜歡你。所以這是兩套邏輯，一套是抓頭部人的邏輯，一部分是抓所有人的邏輯。
如果你拿秀場的思維去做電商，一定會失敗，這也是為什麼很多秀場公司轉行做電商都失敗，因為他們沒有基因。但為什麼願景還能成功呢？我們找到了一個重點：雖然我服務的人不一樣，但是我都服務的是直播的用戶，無非是由少數人變為多數人。願景從創建公司開始就是做直播的，我們有直播的基因，只不過把服務的理念和狀态轉換一下，無非是讓人高興、讓人喜歡，讓他們高興為你花錢、打賞禮物。我們從直播秀場這塊也吸取了很多經驗，對于人、對于整個直播用戶的經驗，拿着這些經驗我們重新做了我們自己的電商業務。
36 氪：這些年，從一開始的直播帶貨到現在的直播電商，到底什麼變了？
關明賀：你看我們剛剛開始做帶貨的時候，明星來直播叫什麼？叫下場，我們來下場做直播。這幾年沒人再說這個詞了，這幾年大家都叫入場做直播。為什麼？雖然只有一字之差，但證明了直播這件事情原來只是賺錢的一個手段，叫下場，沒辦法了我要賺點錢。但現在不是，入場就是變成其中一份子了。你想做公眾人物，你想做你自己變現的一環，電商直播你就離不開。所以原來的直播只是簡單的把貨放進來，把人找好，把貨配齊，把直播間布置好，賣出去就 OK 了。
現在整體直播已經不像是兩三年前那樣，我們需要做的事情已經不簡簡單單是人坐在直播間賣掉好產品。首先我們要質檢，要合同，所有财務和法務要更加規範化，這一套流程已經很長了。其次我們要做好的内容，如何去介紹一個產品？原來只需要介紹它的機制、價格，對就 OK。現在不行，要展示它的特性，跟别人做對比。這也是一系列的過程，已經不是兩三個人可以完成的。
所以說帶貨只是電商的一部分，我到鏡頭面前把它賣出去，但不是整個電商的環節，還包括售後的運維、私網域的建立、對粉絲的維護和培養，這是相當長的鏈路。從你產貨到發貨到用戶的反饋，到我們復盤商定下一場的貨物，這過程已經變了。我們從帶貨變成電商兩個字，确實是一個很詳細的商業模式的變化。鏈路變長了，參與的人數也變多了。
36 氪：願景的壁壘是什麼？怎麼提高直播電商的下限和上限？
關明賀：剛開始做明星直播帶貨的時候，一直在想，願景到底有什麼壁壘？能讓我們的藝人留住，跟我們一起共患難同富貴。我們想了很久很久，直到今年我們找到了。
原來我們認為跟藝人的關系就像跟經紀公司，我們把合同籤好，5 年合約，在此之内你不允許走，你如果走，我起訴你。後來我們發現太多的藝人跟經紀公司撕逼，跟他的直播機構撕逼。但是願景就沒有，即便他不做了他走了，他也非常感謝願景，留下的人很感激，走的人也很感激。我們想到一個道理，願景的壁壘在哪？就是我們跟藝人的合作模式是，從藝人不能走到藝人不想走。當然，我們跟馬可、郝劭文還有很長很長的這個合約沒到期，但我敢保證一點，即便到期了，他們也不想走。為什麼？因為我給他服務實在太好了，這就是我們的核心壁壘。我們跟他的合作已經不僅僅是單純的直播收益抽成，還涉及到所有後端切片的業務，切片業務讓藝人不直播的時候一樣有收益；同時我們還有很強的質檢和法務團隊，讓他們沒有後顧之憂。到現在為止，願景一直沒有翻車過，我寧可不賣也不錯上，讓他們既安心又穩定。我們又有自營品牌的合作，又有切片的合作，又有前端直播的合作，他肯定不想走。
我們之所以能把一個藝人做成，取決于兩個限，一個叫下限，一個叫上限。你跟願景合作就能保證你的下限，你這場直播的數字不會難看。但這個主播能做到多高？ 1 個億一場？還是做到 10 個億一場？已經不取決于公司，取決于主播本人。下限在公司，上限在個人。
我們做的事情很簡單，就是在努力提高跟願景合作的下限，只要你跟願景合作，願景出品就是 300 萬、500 萬、1000 萬。第二件事情就是努力的培養主播的上限。賣貨這件事情不是天生的，跟演戲還不一樣，它需要後天的培養。如何去培養上限呢？我們運營團隊會把所有頭部主播賣的好的產品視頻都錄下來。然後留一天專門幹什麼？就是拿去給這些藝人去學習，讓藝人看我們運營剪輯出來的視頻，不一定是自己的，可能是其他主播的，逐幀給你拆解，為什麼骁哥這句話要這麼講？他這個話術是怎麼來的？這個停頓語氣和控場能力你要學。這很費時間的，并不是把直播視頻直接拿過來，可能是從幾百分鍾視頻裡，把幾分鍾的精彩片剪出來。大家很難控制藝人去學别人，但是我們可以，而且藝人也非常虛心的學習，這個時間甚至比彩排時間都要長。
36 氪：要成為朱梓骁、郝劭文、馬可、張檬這樣的明星主播，幕後團隊需要怎麼配置？
關明賀：根據主播賣的品類不同，配置人員也是不同的，我們說下基礎配置。
首先得有一個技術團隊，可能是兩三個人，來負責整個直播間搭設，包括音質、設備、光，這是必備的，要服務到這個人。第二要一個很強大的招商團隊。招商團隊是我們公司的中台，負責很多人的招商，但這個招商團隊要非常非常強大且優秀才可以，願景招商團隊就将近 70 個人。因為人貨場，貨在中間，沒有貨是不行的，他們談好的機制，好的價格。越是全品類的主播，他的商務的壓力越大。第三你要有一組現場的執行團隊，比如說直播間如何展示手卡、上下架鏈接、什麼時候該上福袋等，這個運營團隊至少要 10 個人。第四我們叫大腦團隊，得有一個說了算的人，我們叫 PM，去做整體的規劃。第五，這些人全部配到位之後，還得有售後的客服團隊，這團隊非常重要，你賣完貨之後你就走了，好多人反饋怎辦，就需要客服團隊。最後還得有自己的私網域團隊，我們到私網域裡去運營這些用戶。這都是基礎的。
除此之外，如果主播比較復雜，比如涉及到服飾品類，還需要設計團隊；如果說我們做宣傳的話，還有宣傳團隊。所有品上架之前，先要進我們 SaaS 系統， 就得需要我們技術團隊研發，之後所有商品進 SaaS 的話，還有個審核的質檢團隊。
36 氪：是朱梓骁成就了願景，還是願景成就朱梓骁？若明星主播離開，機構該怎麼辦？
關明賀：朱梓骁是我們家籤的第一個穩定直播的明星，我們剛做骁哥的時候，只有兩台面包車，一車拉人一車拉設備，去各個地方去做直播，天南地北的跑。那個時候，骁哥就是任勞任怨，團隊也跟着任勞任怨。最後願景成功了，骁哥也一年賣了 50 個億。你說這是誰成就誰呢？我覺得我們至少成就了骁哥，骁哥确實在美妝這個行業成為了天花板，那骁哥也确實成就了願景，願景有了明星運營的經驗。這就是一個相互成就的過程。
這跟願景的歷史有關，願景不是一個批量化復制的機器工廠，而是一個夢工廠，圓每個人的夢。當時直播很簡單的，瘋狂的做福利、做秒殺，然後跳舞、rap，去薅流量，這是工廠化模式。而願景的夢工廠是每個人來了之後都有願景的标籤加他自己的方式，比如朱梓骁是朱梓骁的風格，郝劭文是郝劭文的風格，張檬是張檬的風格，而且我們每個人都是從 0 開始的。骁哥剛來的時候每場直播只賣 10 萬塊錢，我們一起從 0 到 100 到 1000 到 1 萬，到他最鼎盛一年賣 50 個億，所以我們跟藝人關系就非常好。當願景籤新人的時候，骁哥是非常希望願景能把這種模式傳遞下去，所以他會去幫郝劭文。而你想想郝劭文從做小超市到他成功也用了将近七八個月，所以他也想把這種方式傳遞給其他人。
我們想做的是更長久的買賣。那基于此，我們做了兩件事，一個是橫向的，一個是縱向。
橫向，希望培養出更多像骁哥、可哥、檬姐，文哥這樣的藝人出來。剛才我反復提交一個詞：夢工廠，願景希望讓任何人來都能有收獲且成功，那我就不僅僅只有一個骁哥，也不僅僅一個檬姐，這樣我們成功率就會更高。
縱向，我們在業務上有一些拓展，把業務的鏈條拉長。我們原先就靠前端的直播賣貨賺錢，我們成就了品牌方，又成就了銷售額，但是從來沒有成就過自己。因為願景最後拿到的只有傭金，而我們成本又極高，所以并不是一個非常 OK 的商業模式。而現在我們需要做一些留存，留存有價值的東西，我們認為現在最好的就是做品牌。品牌自己去研發去生產，我們後端有雲倉發貨，自己發貨，再加前端售賣又可以自己賣，賣完之後可以做自己的私網域運營。自產、自檢、自營、自發、自賣，全新的閉環模式。第二，我們做的切片業務在某種程度上已經超越了前端直播。它銷售額已經很高了，比前端還要高得多的程度，而且我們做的不僅僅是我們自己家的藝人，我們也跟金星老師合作，金星老師不是我們家籤約主播，但她的切片是我們合作的，我們也跟很多很多想做切片的人合作。第三，我們做自己 SaaS 系統。我比較驕傲就是這個 SaaS 系統，我剛才說願景是一家科技公司，還是一家傳媒公司？肯定是傳媒公司，但是我們有科技的實力。我們的 SaaS 系統是可以做很多智能上的數據分析，比如這場哪個品的優勢曝光點擊明顯高于其他品？會在後台有明确的提示。這個 SaaS 系統我可能未來還要公開免費給所有人使用的，把它用的更廣、更深，業務的場景會更多。
36 氪：說到直播切片，這個并不是最新的產物，為什麼願景依舊看好？素人可以怎麼切這塊生意？
關明賀：第一切片應用場景比較廣，第二個切片能成就的地方更多。比如文哥，即便他很努力做直播，每個月直播四五十個小時很高了，但是這一個月共有多少個小時呢？直播切片可以讓你把直播時間拉長，實現 24 小時都有人看到你的直播片段。直播成就了自己，成就了願景，成就了平台，但切片能成就千家萬戶。我們後台有 1 萬個賬号，這 1 萬個賬号代表的不是 1 萬個人，可能是 1 萬個家庭。這件事情無論是于情于理、于公于私，都是向上的，而且幫助我們做了營收的破發。于情景上更廣，于道義上它就更合理，所以這件事情做得越來越好。
我們現在授權是自己申請，申請後會有專門培訓和考核。你能經得住我們的培訓，按照我們要求去發布視頻，通過考核的話，就可以拿到授權，然後你就可以做收益管理。至于培訓過程，首先要講規則，給你講好規則就需要一天的時間。第二，跟你講所有剪輯的技巧，你不能瞎剪，不能直接搬運，還需要有自己的這個理解。第三，告訴你抖音什麼好賣，什麼不好賣。授權後，可以進入到願景的 SaaS 分發系統，這裡有我們所有的素材和剪輯方式，基于對產品了解，對内容了解，再加上對藝人了解，把基礎粉絲做上來，很快實現起号，聲量，賣貨。我把所有的方式都交給你，但就有人成功，有人不成功，那就得看自己本事。
說到平台，目前切片還是抖音和視頻号玩的較好，因為平台自然流量比較高，有更廣闊的分發群體和分發賬号。未來我們還會要做更寬更廣的業務，可能要把這賬号數量拓展為 10 萬人，切片業務也不只是明星的直播素材切片，可能要改成抖音圖文，改成我們自營短視頻等。
36 氪：橫向培養和縱向發展都是為了建立自己的護城河，是因為直播電商的進入下半場了嗎？
關明賀：我做直播這行，從秀場開始到現在有個七八年了，每年大家都告訴我今年上半場結束了，到這個行業下半場了。每年要推兩個詞，一個是到這個行業下半場，第二個叫精耕細作，不能什麼不能像之前那樣這個野蠻生長，要做精耕細作的。每年都有這兩句話。
但我告訴你，其實一個行業真正的生命力不在于上半場和下半場，不在于什麼時候是一個關鍵節點。到現在我都不認為電商這件事情上半場已過，也可能早就已經過了上半場，只不過在不同的時間點我們有不同的應對方式。比如說我們之前的側重點就在于貨上，而現在的側重點在于供應鏈上，以後的側重點可能在中心場上、平台的商家上，可能還在于我們做的櫥窗上，我們要根據現有的情況去做以後的布局。
願景最厲害的地方在于變，我們變得很快，要時時跟着整個大盤的動向去做變化和調整，這一點就能保持我們在整個行業裡面立于不敗的境地。我們當時在秀場是整個全中國天花板，但我們能适時退出，重新做電商，這就是我們求變；當所有人都在做前端直播的時候，我們做 SaaS 系統做供應鏈，我們第一個求變；當所有人都開始做 SaaS 系統的時候，我們開始都切片了，我們又是第一個求變；現在大家都做切片的時候，我們開始做 1000 個賬号、1000 個店鋪，借助 AIGC 量產内容前端做分發。
36 氪：既然時刻在變，那現在直播電商的核心到底是什麼？是主播？是貨？還是操盤手？
關明賀：這個話題就是老生常談，但我們不得不談。回到直播電商什麼最重要？人貨場。這是三年前我聽到的結論，三年前過去了，今天告訴我還叫人貨場。有一個好人，賣好貨，在好的這個環境，你這個東西跟電商有什麼關系？沒有。
我跟你說電商跟人貨場的關系真不大，因為人、貨場都是一個充分條件。什麼充分條件？就是他已經來了，人就這個人，貨就這盤貨，場次這屋不行換個屋，這都是充分條件，都不是必要條件。必要條件是什麼？叫内核，模式的變通是未來整個電商的核心思想。
首先要清楚你到底怎麼賺錢？你是用切片掙錢？還是用前端直播帶貨掙錢？還是用自營品牌賺錢？你用哪塊賺錢這個你得先講清楚。第二個是你這種模式有沒有核心競争力？比如說我們做品牌，因為我做品牌，必須所有賣的貨都是用自己品牌的。那這種方式對品牌有沒有增量和價值？我們到底會不會做品牌？這是問題。所以未來真正考核一個機構的核心優勢絕不在于人、貨、場。今天我的場無論搭得多完美，明天就會有一個人搭得比我還完美，無非就我花 1 萬塊，他花 5 萬塊的事。今天我的人無論我多優秀，他都會拿高薪給我挖走，他挖不走，也能培養出一個差不多的人。這個都不是我們的競争力，真正的競争力在于我能幫你這個人做成一個自營品牌。比如說你來了合作，我幫你搞品牌；切片你不用管，你躺那塊，你只需要按照我要求來，我把切片給你做起來；前端直播，這是必須給你做起來的事情。來了之後有前端直播，有後端切片，廣告業務我給你接到每天都排不過來。把業務模型捋清楚了，是整個業務的關鍵。剛才我說切片這件事情，如果倒退一年沒人給你講切片，根本拿不上台面。但明年别人還會再跟你說個新買賣，新模式，新玩意。你覺得這東西從來沒聽過，但那個才有模式，那個才是成功的關鍵要素。
願景的模式就是不斷找新生意，我如何能把新的生意做起來。比如說今年找到切片，你敢說我明年不會找到一個新的東西嗎？明年是不是品牌的爆發期？還是我們做自營的爆發期。所以願景不斷的找尋新的生意，去給主播賦能，給我們藝人賦能，這點比什麼都重要。
36 氪：确實去年開始感受機構都在慢慢的往外發聲做品牌，那接下來頭部 MCN 之間的競争會集中在哪些方面？
關明賀：我們去年的競争在搶人上，既搶員工又搶主播。這個人特别厲害，你開 3 萬底薪，我開 5 萬；這個主播特别厲害，你給這個保底，我給你更高的保底，你給這個抽成，我要更低的抽成，總之為了公司的聲量，我就是要跟你合作。而今年都不搶人了，大家發現互相搶人，把成本拉到極高，我們利潤也沒有了。今年所有人在拼内功，就是如何能讓藝人從不能走到不想走？我們如何能把這套系統變得長久？這條體系變得更長，從貨的產生，到貨的售賣，到貨的售後，所有東西都能幫他解決到。藝人是最重合同和契約精神的，所以說你做的服務越 OK，既然分的錢是一樣多的話，他越會選擇跟你合作。所以今年我們首選會把自己工作作做得更扎實，給藝人做的口碑；第二個就是讓藝人賺錢的買賣變得更多更長久。堅持長期主義，不做一次兩次的收割。
36 氪：今年抖音電商年初無論是算法或者玩法都發生了很多調整，作為在抖音長起來的超級頭部 MCN，該怎麼應對？
關明賀：今年變化一是明顯，二是簡單。前兩天剛參加完抖音的商業大會，抖音今年的目标已經非常明晰了，今年要做中心化、中心廠、貨架、電商。簡單說就是原來大家希望從内容上獲得流量，我們通過内容直接產生下單的衝動，然後進行購買。但現在大家希望通過中心場產生購買行為，比如我想買個椅子，我直接搜椅子，而不是通過誰在賣椅子進到直播間再去買。說白就是我們要做貨架電商做這件事情，而且現在官方給的數據是貨架包括中心場那塊，流量占比已經很高了。所以我們今年要跟着抖音一起去做中心廠，做店鋪，做整個貨架電商。
目前為止平台的政策都還是比較明晰的，就是大力扶持做店鋪，大力扶持做中心場，做商品卡的流量。但具體未來會怎麼樣的話，這個事還不好說。
36 氪：現在入局直播電商該怎麼做？将本期的「星将 36 計」送給大家。
關明賀：現在入局電商這件事情到底晚還不晚？這件事情我們另做讨論，如果我們已經到了這個行業，該怎麼辦？"好内容、好產品、好服務 " 不是我說的，這是抖音給我們總結的東西。我們無數次問抖音，如何才能讓我們獲取更多的流量，抖音的同學告訴我說：沒有好的方法，只有這 9 個字。
好内容，内容是指什麼？不是别人點贊高的内容就叫好内容，是符合你切身實際的内容才叫好内容。你得有你自己的獨特性。好内容不是瞎去搬運，而是要根據自身的實際做出好的内容，獲取高的流量。
好商品，這就是跟人貨場是一樣，講究的是貨，你貨得好，不僅是價錢好，還得要質量好。今年抖音戰略布局已經從低價轉為高質量，所以好商品很重要。
好服務，服務是包括售前和售後，你不能是台上一分鍾講的呱呱，售後一切都配不上。你今天買的貨明天能不能到？能不能做到 24 小時直達？這都是問題。所以好服務是這裡面我認為最重要的。把用戶服務好了，錢、 GMV 都不是問題。你會發現很多垂類主播的流水非常高，收益非常可觀，因為他的服務做得非常好，就服務自己那批垂類用戶。
有好的内容，有好的商品，再配上好的服務，抖音電商，我覺得是離不開的三條路，這三條路做好它不可能不成功的。
星将 36 計
以上就是本期「36 星将」的核心内容，掃碼可以觀看本期視頻回放。
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