今天小編分享的教育經驗：哪些領導品質能夠經歷時間的考驗？，歡迎閱讀。
作者 | ( 美 ) 詹姆斯 · M · 庫澤斯 ( James M.Kouzes ) 克拉拉大學列維商學院領導力系的執行主任 ; 巴裡 · 2 · 波斯納 ( Barry 2.Posner ) ，聖克拉拉大學列維商學院著名的領導力教授
來源 | 領教工坊,管理洞察
咨詢合作 | 13699120588
摘選自《領導力 : 如何在組織中成就卓越 ( 第 6 版 ) 》，電子工業出版社
導言
領導力是一種建立在追随者和領導者之間的可持續關系。具備誠實的、有勝任力的、能激發人的、有前瞻性品質的領導者處于最佳領導狀态的時候，他們不僅達成了目标，也回應了他們的追随者對他們的行為期待，強化了領導的責任是服務組織使命和服務追随者。
領導力是你和他人在互動過程中的一種體驗。這種體驗從領導者到領導者，從追随者到追随者，每一天都是不一樣的。領導者說他們要做什麼是一回事，下屬們說他們想要什麼，以及領導者如何滿足這些期望是另一回事。知道人們想要從領導者那兒得到什麼，是完成領導者如何建立和維持這種關系的唯一方法，從而使非凡的事情發生。
希望從領導者身上看到和敬佩的品質
為了理解領導力是一種關系，我們調查了幾千名企業和政府管理者，了解他們作為追随者對領導者的期望。在回答關于 " 他們願意追随的人具有哪些品質 " 的開放式問題時，他們的回答提到了幾百種不同的價值觀、性格和品質。我們對這些結果進行了獨立的分析，以及進一步的實證分析，将這些條目簡化為 20 科品質的檢查表，我們稱為受人尊敬的領導者的品質（Characteristics of Admired Leaders,CAL）。
通過使用 CAL，我們讓人們選擇 " 在他們願意追随的領導者身上最希望看到和最敬佩的 7 種品質 "。前一句的關鍵詞是 " 心甘情願 "。他們追随這樣的領導者不是出于被迫，而是因為他們想要追随他們。成為他人熱烈和自願想要追随的領導者，需要做些什麼呢？
全球有超過 10 萬人填寫了 CAL。正如表 2.1 中數據所顯示的那樣，多年來的調查結果是一致的。盡管 30 多年來世界發生了巨大變化，但人們所看重的領導者最重要的品質卻依然是穩定的。
▲ 表 2.1 受人尊敬的領導者的品質
注：由于每人可選 7 種，因此總百分比超過 100%。
大多數人願意追随那些具有以下品質的領導者：
● 誠實的。
● 有前瞻性。
● 有勝任力的。
● 能激發人的。
此外，這 4 種品質在不同的國家中排名一致，如表 2.2 中的數據所示。我們還發現，在不同的文化、種族、組織功能和等級、性别、教育水平和年齡組（我們稍後會詳細介紹），排名并沒有明顯的變化。
▲表 2.2 世界各國受人尊敬的領導者的品質
注：* 表示按等級順序排列。
對受人尊敬的領導者品質的調查與我們進行的數百次訪談非常一致，這個訪談是請人們告訴我們，他們所經歷過的最值得信賴的領導者。
這些故事和受人尊敬的領導者的品質反映了人們在個人最佳領導經歷中所描述的行為。卓越領導者的五種習慣行為和受人尊敬的領導者的行為是互補的。當領導者處于最佳領導狀态的時候，他們不僅達成了目标，也回應了他們的追随者對他們的行為期待，強化了領導的責任是服務組織使命和服務追随者。
讓我們來分析一下為什麼這些品質對于那些願意追随的人和那些渴望領導他人的人之間建立一種可持續的關系至關重要。我們還會在這個過程中發現，領導者必須建立起可持續的關系。
誠實的
在我們所做的每項調查中，誠實的被選擇的頻率比其他任何領導品質都要高。總體來說，它是領導者—追随者關系中最重要的因素。百分比有所變化，但最終排名卻持續第一。最重要的是，人們想要追随一位誠實的領導者。
顯然，在任何地方，如果人們想要追随某個人——無論是在戰場上，還是在會議室裡、辦公室、生產現場，他們首先要确認的是，這個人是否值得信任。他們想知道這個人是真誠的、有道德的、有原則的。當人們跟我們談論他們尊敬的領導者身上最重要的品質的時候，他們經常會用 " 正直 "（integrity）和 " 真實 "（authentic）作為誠實的同義詞。無論在什麼情境下，人們都希望對自己的領導者充滿信心，并且必須完全自信地去相信，他們的領導者擁有真誠的品格和可靠的正直。超過 80% 的追随者都希望他們的領導者誠實，排在第一位，這是每個領導者必須牢記的。
在所有受人尊敬的領導者的品質中，誠實是個人化的。人們希望領導者誠實，是因為領導者的誠實也反映了他們自己的誠實，誠實是最能提高或損害個人聲譽的品質。如果你跟随一個被普遍認為擁有完美無瑕的性格和正直的人，那麼你很可能會被視為是一樣的人。如果你追随的是那些被認為不誠實和不道德的人，你自己的形象就會被玷污。
此外，還有另一個關于為什麼誠實是最重要的更微妙的原因，當人們追随他們認為不誠實的人時，他們就會意識到自己的正直受到影響。随着時間的推移，他們不僅失去了對領導者的尊重，也失去了對自己的尊重。正如英特爾公司的高級工程經理阿南德 · 雷迪解釋的那樣：" 缺乏誠實會破壞團隊合作，損害人們之間的信任，并降低團隊的凝聚力。此外，沒有人願意追随一個不誠實的領導者。"
誠實與價值觀和倫理密切相關。追随者喜歡那些對重要原則和立場堅定的領導者。人們堅決拒絕追随那些對自己的信仰缺乏信心的人。領導者立場不堅定給人們帶來緊張感。不理解領導者的信仰會給人們帶來衝突、猶豫不決和政治對抗。人們根本不相信那些不能踐行其價值觀、倫理和标準的領導者。在那些你想要領導的人眼中，你真的只是你嘴上說的那麼好。
有勝任力的
人們必須相信，領導者有能力帶領他們沿着通往未來的道路前進。他們必須看到領導者是能幹的和卓有成效的。研究指出，當人們認為他們的領導者不勝任時，他們不僅拒絕這個人，也會拒絕他的領導。
領導能力指的是領導者的業績記錄和完成任務的能力。這種能力激發人們的信心——領導者将能夠帶領整個組織邁向它所需要去往的方向。另一個好處是，正如地方政府預算分析師麗貝卡 · 桑切斯指出的那樣：" 我會成為一個更好的追随者，因為我有信心，我的領導知道她在說什麼和要求我們去做什麼。"
當人們談論一個有勝任力的領導者時，他們并不是特别強調領導者在專業上的能力。領導者需要對行業、市場或專業服務有基本的了解，有相關的經歷，但人們也知道，當領導者在組織中不斷晉升時，我們不能要求他成為最具專業能力的專家。對領導者而言，組織的復雜性和多職能性，使得專業的重要性降低了。
領導者所需的能力類型也因領導者的職務和組織狀态有所不同。例如，那些擔任高管的領導者就需要擁有戰略規劃和決策制定方面的能力。一線領導者，或者直接與客戶打交道的領導者，相較于直接提供服務或生產產品的人，必須具有更強的產品管理能力。
在一個高科技公司中，一個卓有成效的領導者可能不需要成為一個資深的程式員，但是必須理解電子數據交換、網絡、雲計算和互聯網的商業含義。
為了讓人們對領導者的能力充滿信心，人們需要相信，領導者了解企業，了解公司當前的運營、文化和人員狀況。人們需要知道，領導者擁有豐富的經驗，能夠帶領團隊應對組織面臨的挑戰。這就是為什麼高級領導者常常比其早期職業生涯更廣泛地接觸到更多的職能部門、市場、國家和文化，閱歷越廣，他們就越有可能取得跨組織和行業的成功。
能激發人的
人們期望領導者對未來充滿激情、充滿活力、積極樂觀。一個對未來的可能性充滿熱情和激情的人會比一個很少或沒有激情的人，向人們傳達出對這些可能性更強的堅定信念。因為你的堅信，人們最可能相信你所說的。
因此，對于領導者來說，僅有夢想是不夠的。領導者必須能夠以鼓勵他人投入的方式來傳達願景。醫院護理主管艾倫 · 瓦爾加斯說，這是一種 " 熱情傳染 "。人們渴望在日常工作中找到更大的意義和價值。盡管領導者的熱情、活力和積極的态度可能不會改變工作的内容，但他肯定能讓工作變得更有意義。無論在何種情況下，當領導者為夢想和抱負注入生命時，人們更願意加入這個共同的事業。鼓舞人心的領導說出了人們在生活中對意義和目的的追求。
如果要人們自願去做他們從未做過的事情，領導者必須提升追随者的精神境界，給予他們希望。領導者的熱情和興奮至關重要，它展現了領導者對實現夢想的個人承諾。如果領導者對一項事業缺乏激情，那别人為什麼要有激情呢？此外，領導者追求卓越、積極主動、樂觀豁達，會讓人們對美好的未來更加充滿希望。這在任何時候都是至關重要的，尤其是在面對巨大不确定的時候，領導者高昂的積極情緒是激勵人們向上和向前的根本動力！
當人們對當前的情況感到擔心、氣餒、害怕、不确定的時候，他們往往會努力去關注明天的可能性，而他們最不需要的就是一個助長這些負面情緒的領導者。情緒是有感染力的，積極的情緒會在整個組織中產生共鳴，并與其他追随者建立聯結。要讓非凡的事情在非凡的時刻發生，領導者必須用積極的情緒來推動這一努力。
有前瞻性
在最近的 CAL 調查中，有 62% 的受訪者認為，有前瞻性是他們最看重的領導能力之一。人們期望領導者有方向感和對公司未來密切關注。簡而言之，律師莎拉 · 霍頓說：" 如果領導者想要依靠其他人來跟随他們，領導者需要告訴他們，他們要去哪裡，并讓每個人都朝着同一個方向前進。"
與其他所有被期待的領導能力相比，這是最能區分一個領導者的能力的，因為這種期望直接對應着人們在個人最佳領導實踐案例中所描述的共啟願景的能力。畢竟，如果願景只是新瓶裝老酒，那麼，領導者的目的究竟是什麼呢？真正的領導者不滿足于今天的現狀，他們關注的是如何讓組織的明天更美好。
無論你把未來看成願景、夢想、目标、使命，還是個人計劃，其含義都是不言自明的：如果領導者希望他人自願加入他們的旅程，他就必須清楚要去哪裡。他們必須對組織的未來願景有一個明确的觀點，以便和追随者的希望和夢想連接起來。當要求别人與他們一起踏上未知的旅程的時候，領導者必須在心中有一個終極的目标。
然而，具有前瞻性的能力并不意味着人們期望他們的領導者擁有預見未來的魔力。現實遠比地心更遙遠。人們希望領導者對未來有一個明确的方向。他們希望領導者能夠描繪出組織未來的樣子，讓他們仿佛能夠感受到 6 個季度，或者 6 年就能到達目的地。他們想要有詳細的描述，讓他們在到達之前就感知到，讓他們可以選擇合适的路線到達那裡。
時間和地點的一致性
這 4 個領導者的必要條件——誠實的、有勝任力的、能激發人的、有前瞻性，經受住了時間和地點的考驗，盡管在重要程度方面有一些微小的變化。舉例來說，誠實的仍然是最重要的，但它的百分比略微下降，其作為一種受人尊敬的領導品質，這種微弱的降低，與全球機構領導者所表現的信任水平的下降有相似之處。人們對領導者的品質變得更加挑剔，但值得注意的是，誠實的仍然是他們願意追随的人的首要品質。
百分比數字變化最大的是有前瞻性的重要性，這個比例有所下降。即便如此，它仍是排名前四的品質之一，與其他領導力品質相比，它仍然領先于其他品質。
個人偏好的适度變化，凸顯出各類人員、組織和文化維度上，人們對領導者的期望具有顯著的一致性。自 35 年前收集第一輪數據以來，這 20 種領導者的品質比例變化并沒有超過幾個百分點的上下浮動。人們繼續希望他們的領導能夠誠實正直，知道他們在做什麼和談論什麼，展現出真誠的熱情和積極的形象，并有很好的方向感。
與此同時，你應該注意到，環境很重要。外部環境可能影響人們在某個時刻或任何特定組織或地點對領導者品質的期望，以及領導者如何展示這些關鍵的領導品質。不同的組織、部門和層級對領導者品質的期望會有所不同。
例如，在醫療保健組織中收集的數據顯示，關心别人比在其他環境中更突出。來自軍隊相關的人員的數據顯示，忠誠的重要性會顯著地提高；在學術圈，聰明的重要性更高；在老年群體，成熟的重要性更高。同樣，管理人員相較于沒有管理職務的人更經常選擇有前瞻性。與其他職能部門相比，人力資源專業人士更經常地選擇能支持别人的，而銷售人員往往比他們的會計同行更頻繁地選擇能激發人的。此外，在不同文化中，領導者們如何展示這些品質，可能會有細微的差别和難以察覺的差别。接納和理解這些差異是很重要的，盡管這 4 種品質仍然是普遍存在的。
