今天小編分享的财經經驗：逍遙子張勇在位期間，阿裡的幾次組織變革成功嗎？，歡迎閱讀。
圖片來源 @視覺中國
文 | 穆勝
6 月 20 日，阿裡巴巴控股集團董事會主席兼 CEO 張勇（花名 " 逍遙子 "）通過全員信宣布，他将于 2023 年 9 月 10 日卸任阿裡巴巴控股集團董事會主席兼 CEO 職務，此後将專職擔任阿裡雲智能集團董事長兼 CEO，專注阿裡雲的發展。
張勇在阿裡的掌舵期從 2015 年 5 月他接任 CEO 開始，而在 2019 年 9 月 10 日，他更是正式接任了董事局主席一職，操盤阿裡至今，已經長達 8 年之久。
他的公開信發布後，" 阿裡集團換帥 " 的詞條登上熱搜，引起群眾熱議。究竟是功成身退，還是引咎離場？兩邊都有不少聲音。前者認為張勇在互聯網的商業環境急速變化時，依然維護住了阿裡的巨頭位置，整體盈利性也算合格；而後者則認為他沒有把握住若幹次關鍵的機會，不僅并購的企業逐漸落寞，還放任京東、拼多多、今日頭條（興趣電商）等對手逐漸壯大。
這裡，我們不對其掌舵期間的商業模式和戰略表現進行分析，而是聚焦與分析其在組織設計上的表現。張勇在内部曾多次強調，" 未來企業要适應市場的變化，一定是從組織結構的根本上進行自我改革和更新。"可以說，以組織變革為先導尋求戰略突破、提高生產力是張勇的組織哲學。這種組織哲學，推動了三次較為重大的組織變革。
01 大中台，小前台（2015 年）
2015 年 12 月，為實現從電商轉型為 " 大數據雲計算 " 的科技公司，新出任阿裡巴巴集團 CEO 的張勇力推 " 大中台、小前台 " 戰略。通過整合阿裡生态能力，将組織結構從自上而下的 " 樹狀 " 轉變為更加高效的 " 網狀 "，調整涉及以下三方面：
IT 層面的技術演進——全環節貫通打造出一個大的中台產品，讓 IT 開發為前端業務提供整體的解決方案。
全面更新技術、業務和組織的中台建設——阿裡巴巴中台破除了 IT 系統層面上的部門牆，組織層面通過垂直化的事業部，實現以業務條線規劃團隊，而不是從管理者的角度思考問題。
構建組織中台，專項支撐中台建設——保障中台的順利更新和後期的運營維護。
阿裡巴巴通過建設企業級中台架構，實現了一套保障和支持前線業務更加靈活發展、快速更新的中台體系。不僅有效降低了存儲資源和計算資源的耗費，數據存儲量提升了 6 倍，直接節約約 6 億元，還極大程度地縮短了新業務的上線時間，讓阿裡在傳統電商的賽道上保持了霸主地位。
值得一提的是，這種建設中台的标杆案例在随後的 2018 年末風靡了互聯網商業世界，騰訊、京東、百度、美團、字節跳動等巨頭企業都紛紛宣布開始打造不同形式的中台（如下表）。不僅如此，這種風潮更推動了大量第三方中台服務商的出現。
張勇在組織設計上的這一仗，應該算赢得漂亮。
表：大廠建設中台行動統計表 資料來源：穆勝咨詢
02 敏捷組織 + 經營責任制（2020 年）
2020 年，在疫情、經濟增速放緩和反壟斷政策規制的三重壓力之下，阿裡經營受到巨大挑戰。而一個個拔地而起的賽道（拼購、直播電商、社交電商、興趣電商等）和迅速出現的對手更是讓阿裡憂心忡忡。另外讓阿裡頗為尴尬的是，所有并購進阿裡生态的企業似乎都在市場地位上有所下降，因為進入阿裡獲得生态支撐而開始騰飛的項目幾乎就沒有。
據說，某年阿裡的年會上，所有代表各個業務的吉祥物依次上台，下面的員工開始議論，除了前幾個是賺錢的，後面都是虧錢的，前面走得器宇軒昂，後面走得沒精打采……
張勇自然深知問題所在，大中台建設讓企業送到前台的 " 彈藥 " 變得标準化，但卻無法适應極度變化的市場，而且容易造就新的大官僚部門。在此期間他多次提出：" 以阿裡的體量和復雜程度，任何一刀切的策略都是極其有害的。" 為此，他強調 " 要把中台做薄 " 的 " 多元化治理體系 "，在集團内推行打造敏捷組織、多元化治理結構下的經營責任制。在 2021 年 12 月 6 日發布的全員信中，他進一步明确 " 多元化治理 " 将成為集團全新的組織戰略。
此後，阿裡迅速行動，到 2021 年底，國内數字商業、海外數字商業、本地生活、阿裡雲智能四大業務板塊均已實行多元化治理結構下的經營責任制，多家獨立經營的環路公司也先後成立。
劃分經營單元，其實意味着 " 趕孩子出門 "，意味着阿裡的母體不再為所有業務輸血，而是強調各類業務要根據各自面對的市場靈活行動，要有自身的造血能力，要自負盈虧。這種舉措自然也讓業務單元擁有更大的自主性，他們除了要負責做業務，還要承擔财務、法務、人力等職能管理責任，總部的放權更大了。
為了應對多變的市場和不同方向的對手，阿裡選擇讓三權下沉，讓組織變得敏捷，這也必然使打造大一統的中台在某種程度上被解構，這個組織設計上的變動也被外界解讀為 " 拆中台 "。
拆掉中台後會不會形成資源的浪費？原來中台統一解決的若幹事務，要分到不同的業務單元中，顯然需要更多的資源投入。張勇很清楚這種影響，于是在同期也實施了強力的考核和控編等政策。換句話說，他需要各個業務單元稱為獨立團，但他不會用集團的資源來過度 " 圈養 " 這些獨立團，他要獨立團真正的 " 獨立 "。
這段時期的組織變革效果應該算明顯。不妨從人效上比較阿裡和騰訊的改革效果（如圖 1、2）。這裡，除了以 " 人均 GMV/ 營收 " 作為人效指标來考察外，我們還采用了穆勝咨詢原創的 " 邊際經營業績 " 指标，即表示每增加一個人能夠帶來的業績增量。
阿裡的邊際經營業績曲線到了人效曲線的上方，人效曲線止跌并且有小幅提升；而騰訊的邊際經營業績曲線持續下行，雖然目前該曲線的下行趨勢已經放緩，但這并不改變人效持續緩降的趨勢。數據反饋，阿裡已經扭轉頹勢，至少從效果上超越了騰訊。張勇的這一次的組織變革思路清晰，效果明顯，美中不足之處是缺少了預判性，稍顯遲鈍。但考慮阿裡這個巨頭的體量，也算可以理解。
圖 1：阿裡巴巴邊際經營業績曲線與人效曲線 資料來源：阿裡巴巴财報、穆勝咨詢
圖 2：騰訊邊際經營業績曲線與人效曲線 資料來源：騰訊财報、穆勝咨詢
03 1+6+N（2023）
2023 年 3 月 28 日，張勇發布全員信，宣布啟動 "1+6+N" 組織變革：
"1"——一個阿裡巴巴集團。
"6"——阿裡雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、菜鳥、國際數字商業、大文娛六大業務集團。
"N"——旗下多家業務公司，如阿裡健康、高鑫零售、盒馬等，以及阿裡未來可能新創設或投資的公司。
"1+6+N" 組織變革，即在一個阿裡巴巴集團之下，設立六大業務集團和多家業務公司，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的 CEO 負責制。張勇強調，具備條件的業務集團和公司，未來都有獨立融資和上市的可能性。
此次組織變革被外界稱為阿裡成立 24 年以來最重要的一次變革，但也可以說是 2020 年推行經營責任制的進一步延續。這次的變革讓各個經營單元更加獨立，更以獨立上市作為目标。言下之意是，大家都别盯着集團的資源了，你們的未來在各自的 " 公司 " 裡。
可以預計的是，阿裡會進一步切斷集團對于各個業務單元的輸血，某些缺乏生存能力的業務單元被清理、出售，估計很快就可以看到。但遺憾的是，我們并沒有看到太多配套的激勵機制變革，僅僅采用了控股公司考核子公司的粗放 " 經營包幹 " 模式，而缺乏激勵機制配套的組織變革，往往效果會大打折扣。
在經濟的低迷期，阿裡并不缺乏壯士斷臂的勇氣，張勇的這種決策也算 " 遲來的果敢 "。但由于他任期到此，無法指揮這次變革的深入，這更多應該被看做是對下任掌舵者蔡崇信遞交的接力棒。畢竟，這次的組織變革，肯定是由阿裡的最高決策團隊策動的。
整體來看，除了前一次組織變革引領時代，後兩次的組織變革都有點像是被環境 " 逼出來的 "，稍顯遲鈍。而在組織變革上，" 願力驅動 " 絕對比 " 懸崖驅動 " 好一萬倍。說得再直白點——被時代倒逼的組織變革，往往結果都不太好，被阿裡并入麾下的蘇寧就是個典型的例證。
在組織設計上，阿裡會改變思路嗎？未來的他們将何去何從？這就要看阿裡下個時代的主角了。
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