今天小編分享的财經經驗：“水泥老三”還想當“矽王”，東南亞又要砸350億，歡迎閱讀。
是 " 妄人 "，還是 " 颠覆者 "，紅獅集團還需要時間驗證。
過去幾天，" 紅獅集團 " 和 " 章小華 " 成了整個光伏圈的熱門詞匯。" 誰是紅獅集團 "，成了很多光伏行業媒體的文章标題。
據印度尼西亞本地媒體報道，章小華所創辦的紅獅集團在印度尼西亞投資部官員訪華期間，敲定了一份超級大合同：這家來自于浙江的水泥巨頭，拟在印度尼西亞當地投資 50 億美元建設涵蓋多晶矽、電池與組件的工業園區。若該投資完全落地，将有機會創造國内光伏行業在東南亞，乃至全球的投資新紀錄。
《中國企業家》就此事聯系了紅獅集團市場部和行政部相關人員，均未得到确認，公司也沒有提供更多相關信息。
除了在 2023 年初控股了矽料第二陣營公司亞洲矽業之外，光伏行業對章小華和紅獅集團并沒有多少印象。
" 完全不了解 "，甚至在私下交流中，不少光伏行業人士都不看好，認為這種類型的海外超級項目，其 " 宣傳意義 " 遠大于實際意義。 尤其是在當下，光伏企業已經開始呼籲整體限產、停產來應對周期問題，少有企業投資新產能。
紅獅集團并未在資本市場挂牌。公開媒體報道顯示，該公司在 2023 年實現銷售收入 723 億元。截至 2024 年 9 月末，擁有的貨币資金為 119.41 億元，資產負債率為 54.26%。上述财務信息均未得到公司确認。
2023 年 5 月，在中國水泥網水泥大數據研究院發布的 "2022 中國水泥熟料總銷量十強榜單 " 中，紅獅集團位居行業第三。排在第二位的海螺水泥銷量為其 3 倍，海螺水泥在 2022 年的營業收入淨額約為 1320 億元。
紅獅集團祥雲建雲光伏發電項目
水泥行業同樣處在周期谷底，按照紅獅集團目前的經營狀态，如果不考慮外部融資，跨行業落地如此體量的項目，風險的确很大。 據新京報貝殼财經報道，接近亞洲矽業的人士表示，該項目尚處于規劃階段。
不過，章小華在水泥行業算是真正的 " 野蠻人 "。
2002 年成立紅獅集團時，這只是一個年產 100 萬噸，資產 1.8 億元的 " 鄉鎮企業 "。他用 5 年時間，把產能提升到近 2000 萬噸，進入到主戰場。之後更是大跨步地超越一個個競争對手，其中絕大部分為國央企和大型上市公司。
水泥行業在過往十年，政策和供需關系的變化很復雜。章小華的打法從最初行業都 " 看不懂 "，到現在自成門派，行業對他的普遍評價是對市場變化的把握很精準。
他自己在内部的總結是，水泥行業處于上行周期時，規模是關鍵。處于下行周期時，經營性現金流是關鍵。 把時間軸拉長看，章小華做過不少極其激進的擴張，但在非常關鍵的時間點，他又做到了 " 克制 "。
2023 年 1 月舉行的年度經營會議上，章小華的報告題目為《立足水泥主業，進入多晶矽行業，構建 " 水泥 + 多晶矽 " 雙主業格局》，首次提出打造 " 第二增長曲線 "。明确了在水泥主業 " 做強為主、做大為輔 "，而要在光伏產業加快布局，形成規模。
實際上，紅獅集團近兩年已分别斥資 155 億元、295 億元在新疆和青海投建了矽料產能，兩個項目的多晶矽產能分别為 10 萬噸和 20 萬噸，還有共計超過 37 萬噸的工業矽產能。如果全部投產，再加入亞洲矽業近 10 萬噸的產能，紅獅集團可以進入多晶矽賽道的前三名，與頭部的通威、協鑫掰掰手腕。
在水泥行業，對周期已經駕輕就熟的 " 逆周期之王 "，又要來光伏行業復制一次了嗎？
01 " 野蠻人 "
章小華年少成名。上世紀 80 年代末，20 歲左右的他從浙江建材學校畢業後，直接進入了父親擔任廠長的蘭溪市第五水泥廠，起點是化驗室主任，不久就被提拔為副廠長。
在之後的企業改制浪潮下，他當機立斷承包了水泥廠。1994 年，26 歲的章小華又與其他股東創辦了蘭溪市第六水泥廠，投資 1500 萬元建設了一條 10 萬噸生產線，這可以算是浙江第一家民營股份制水泥廠。
他起步階段的策略就是 " 高舉高打 "。
先是在浙江擴產能。2004 年初，在原有兩條日產 2500 噸生產線基礎上，又擴建了一條日產 5000 噸的生產線。使得紅獅集團在浙江市場擁有了 500 萬噸的年生產能力，成為省内單個規模最大的水泥生產企業。
事後復盤，章小華說在 2005 年啟動了 " 走出浙江，跨省發展 " 的戰略，但在當時，紅獅集團進軍江西、福建市場是受到行業普遍質疑的。傳統的行業觀點認為， 水泥是 " 短腿產品 "，進入門檻也不高，區網域性布局是形成企業控制力的重要途徑，最忌諱的是跨區網域 " 撒胡椒面 "。
但已在浙江市場摸爬滾打十餘年的章小華也有足夠的商業邏輯支撐。在此後的幾次年度經營會議上，他提到對浙江市場的認知：那兩年，全國水泥行業都不景氣，一片虧損。而相對于全國市場，競争最激烈的浙江市場 " 成本最高，價格最低 "。
2023 年 8 月 23 日，紅獅集團印尼東加紅獅水泥有限公司年產 800 萬噸水泥項目一期工程點火投產儀式。
2006 年前後，浙江市場是最早進入產能過剩的區網域。趁着新型幹法水泥的技術更新，2005 年末，一下子上馬了 70 多條大產能生產線。2007 年初，國家相關部門公布的重點支持 60 家水泥工業結構調整大型企業名單裡，浙江有 12 家企業上榜，比重居全國之首。
對于章小華來說，區網域性布局在市場下行時所要承受的壓力更大，需要強大的資金、政策等作為支持，而作為一家民營企業來說，分散風險或許是一條 " 有悖常規 " 的活路。
到 2007 年，紅獅集團整體產能已超過 1500 萬噸，把浙江市場的產能占比壓縮到了三分之一。這才使得之後，包括中國建材旗下南方水泥等幾家巨頭公司對浙江水泥企業的收購潮中，紅獅集團沒有變賣資產，有能力選擇獨立發展。
2006 年，章小華定下的目标是產能在 2010 年超過 3000 萬噸，進入行業前五強。在那個節點，這個言論讓他一時成為了行業裡的 " 妄人 "。
2007 年 8 月，他拿到了高盛的投資協定，在他此前的描繪裡，這從本質上解決了擴張的資金問題。雙方談判始于水泥行業低迷的 2005 年，高盛亞洲董事總經理張奕提到，多次接觸後，深刻感受到管理團隊對宏觀形勢的準确把握，果斷的決策能力和優秀的執行能力。以至于在 2008 年國際金融危機期間，高盛還是選擇了正常交割，那時大量内部人士都對高盛能否履約憂心忡忡。
紅獅集團幾乎是 " 一年開一個省 " 的節奏在擴張。先是江西和福建，2008 年又開始以四川為中心，覆蓋整個西南市場。
雖然在 2010 年，紅獅集團沒有進入行業前五，但產能遠遠超過了之前規劃的 3000 萬噸。在當時的對外介紹中，公司總資產 120 億元，新型幹法水泥產能為 5000 萬噸。
從 2010 年 10 月開始，每個月都在破銷售紀錄。10 月的累計銷量還是 291 萬噸，到了隔年 3 月，就變成了 376.8 萬噸。而背景是，當時很多區網域生產運營受到影響，高能耗企業要求實施停產讓電。
章小華進攻時，往往在一個區網域先把產能 " 堆滿 "。 當時水泥行業產能比較分散，比如用了不到 5 年，紅獅集團通過自建、收購等方式，在福建的產能就達到 950 萬噸，就成為了產能和銷量的雙料冠軍。奠定勝局的就是在 2007 年投產了兩條日產 5000 噸的生產線，一下子就成了福建單個規模最大的水泥企業。
2008 年，各地房地產市場進入上升通道，包括高鐵、高速公路等基礎設施也進入規模建設周期。紅獅集團基于前幾年落地的產能，吃盡 " 紅利 "。它的速度越來越快，在開辟西部市場時，不到 5 年，區網域產能就接近了 2000 萬噸。
2013 年是紅獅集團重要的節點。中國水泥網發布的全年產能百強榜中，它排名第九位，與第八位只相差 500 萬噸左右。到此刻，紅獅集團算是進入了主戰場，因為它已經成了水泥行業中民營企業的第一名，此後要面對的競争對手全部都是大型國企和上市公司。
02 " 粗中有細 "
極速擴張的那個階段，章小華處在人生中的 30～40 歲，" 很果斷，想法很多，也很崇尚新事物和新模式。"有接觸過他的行業人士告訴《中國企業家》。
2006 年，紅獅集團開始嘗試出口，浙江市場的水泥企業完全沒相關經驗。年初，來考察的出口商對產品很滿意，繼而帶着外商來看。對方提出如果能按照 " 英國 BS196 标準 "，就下單 60 萬噸。
這是個什麼标準都不知道，也沒有現成資料。但章小華堅持要做，最後團隊找遍了全國的标準化部門和公司，最後找到了一個上海公司，才完成了檢測。當年 5 月，第一批水泥就出口成功。
2006 年下半年，水泥行業在低迷中迎來難得的小旺季。章小華要求必須采取各種有效措施，實現滿負荷生產。
紅獅集團只是一個 " 民營村鎮企業 "，跟很多同類型企業的偏保守策略不同。當時，團隊迅速購置了 40 節火車皮的使用權，這也是它首次使用自備火車皮運輸水泥，大幅提高了沿海城市中轉庫的供給能力，牢牢地抓住了一波訂單。
決定跨區網域運營時，章小華的第一個動作就是部署了 ERP，這在當時還是新鮮事物，只在某些行業有部分落地。他對此的認知是，公司要實現從單個企業管理向集團化運作轉變、從看得見的管理向看不見的管理轉變、從情感管理為主向制度管理為主的轉變，實施 ERP 是很好的途徑。
圍繞 ERP，所有管理流程歸攏于集團。比如 2008 年銷售方案的最大變化就是把各地分廠納入統一考核，确定了各子公司的年銷售任務，并對銷售區網域重新劃分。各個分廠不再各自為戰，而是統一大軍團作戰。
包括後續引進高盛作為投資者，章小華都是以 " 全國市場 " 的角度在評估，這一步其實為之後整個的快速擴張奠定了基礎。 在經營會議上，他提到公司較快發展之後，競争對手已經發生了本質的變化，面對的是國企，或者有國際大财團支撐的上市公司。
" 而我們的資本全靠股東籌集，這已成為制約公司發展的瓶頸。要找到再上新平台的梯子，就必須引進戰略投資者。" 他說。
章小華總是會提到打造 " 獅子型 " 團隊，他雖然沒有對這個定義有更細致的解釋，但看字面意思也能大致猜到。紅獅集團在各地的策略都不一樣，章小華對產能和銷售之間的效率問題極其看重。
從工廠選址開始，就綜合考慮礦山、市場、混合材、運輸條件等因素，在大規模、高規格的标準下，要尋求到最低成本的方案，目标就是成為單點或小區網域内最具競争力的水泥企業。
行業後來有了比較統一的方法論，在石灰石資源豐富的地區建熟料基地，在交通便利、市場潛力大的地區建粉磨站，把生產環節分開，從而實現整體的效率。
但在 2005 年前後，跟紅獅集團同樣體量的公司中，有這種通盤意識的企業家幾乎沒有。在進軍福建市場時，章小華就提出了所謂的 " 海西戰略構想 "，選擇了與江西接壤的内陸城市漳平、三明等地，落地熟料生產線，然後配合沿海的漳州建粉磨站，從而實現了 " 西產東銷 " 模式。
當時，剛進入福建市場的紅獅集團并不被看好。雖然競争壓力不如浙江市場大，但前有本土企業金牛水泥，後有更晚進入的華潤水泥，紅獅集團看上去都勝算不大。
這都要靠 " 精打細算 "。紅獅集團有一個不成文的規定，只要投建水泥生產線，都要配備低溫餘熱發電項目，從而降低生產成本。很長一段時間内，紅獅集團每噸水泥的平均電耗，都要比國家相關部門确定的行業先進水平低好幾度。
在訂單跨越式發展的那幾年，章小華在經營會議的總結報告中，" 經濟技術指标 " 的權重跟銷售業績并列，每年都會公布煤耗和電耗情況。
在擴張區網域市場時，外界認為章小華就是個 " 野蠻人 "。但從章小華的視角來看這些決策，則能發現他均是從成本項在倒推。從浙江、江西到後來的四川，章小華的理解就是在做長江沿線的市場開拓。
在他看來，水泥行業雖然具有明顯的區網域性保護，但長江豐富的物流抵消了這種區網域性優勢。長江沿線的企業買水泥可以選擇眾多水泥廠商，這在市場上行時，依靠長江水路的這種特性是極其有利的，可以擴大銷售半徑。所以，擴大產能，在細分市場拼銷售，能拿到最大的戰果。
紅獅集團在各地只上馬 5000 噸日產能以上的大生產線，流程熟練之後，這更容易控制資金和财務風險。章小華嚴盯一個指标——噸水泥流動負債，紅獅集團的數值是 70 元 / 噸，在行業幾乎無人能夠出其右，很多企業在該數值上都是 300~400 元 / 噸。
戰局越往後，越發現紅獅集團并不是 " 暴發戶 "" 草台班子 "。章小華經常在經營會議上提到，企業要依靠制度、流程和技術規範，才能向全國、全球市場快速擴張。
在 2022 年 3 月發布的招聘啟事中，排在前兩位的是流程 IT 部副總經理和研發中心副總經理，年薪在 100 萬～150 萬元，遠高于市場部、财務部、供應部同等職位的 60 萬～100 萬元。
03 轉道光伏
章小華對光伏并不算 " 一無所知 "。2022 年時，紅獅集團就成立了多家新能源公司，在廠區部署分布式光伏發電項目。
比如 2022 年 9 月，紅獅集團就在雲南祥雲工廠，投建了 16.18MW 的光伏項目。初衷也是降本增效，跟配套低溫餘熱發電項目類似的邏輯。與此同時，湖南永州 5.98MW 光伏發電項目也并網成功，據稱該項目預計平均每年可提供 536 萬度電。
2023 年初的經營工作會議上，光伏項目被當成亮點提出，紅獅集團對此的原則是 " 能批則批，能建則建 "，大力推進子公司的光伏項目建設。據稱，2022 年已完成項目備案的子公司 36 家，合計容量 252MW，已經建設的容量共計 115MW。
章小華也頭一次提出要探索 " 新能源 + 水泥主業 " 的雙輪驅動模式。 前一年的經營工作會議上，他只是提到 " 推進智能制造、光伏 + 儲能、替代燃料等低碳技術研究和應用 "。剛開完年度經營會議，紅獅集團就完成了對亞洲矽業的控股。
紅獅集團并沒有對外公布更詳細的信息。但據媒體報道，交易完成後，紅獅集團将持有亞洲矽業總股本的 68% 以上，代價超過 80 億元。
2020 年底，亞洲矽業提交了科創板上市申請，2022 年 5 月，申請被終止。在此期間，該公司先後回復了三輪證監會的問詢。這也是多晶矽價格飛漲的階段，銷售均價從 2020 年上半年不足 6 萬元 / 噸，上漲至 2022 年上半年均價超過 21 萬元 / 噸。
但随着通威、協鑫等頭部公司的規模擴張，常年排在行業五名開外的亞洲矽業競争力受到很大影響。 亞洲矽業方面也曾提到：公司經營業績和盈利能力受價格變動影響較大，未來如果價格大幅下降，公司将面臨毛利率下降和經營業績波動的風險。
亞洲矽業是早期無錫尚德為解決原材料供應問題而扶持、投資的多家多晶矽生產企業之一。2008 年國際金融危機衝擊下，外部投資者逐步退出，無錫尚德取得了控股權。在行業看來，這個資產并不算稀缺，在當時的競購中，紅獅集團也并沒有遭遇多大的競争。
但對章小華來說，這是一條 " 捷徑 "。他在 2024 年初的經營工作會議上提到，采用 " 并購 + 新建 " 進入多晶矽行業能夠減少不确定性，并購具備技術、品牌、渠道及團隊優勢的企業，能夠快速進入到行業中。
此時他已經明确了要重倉光伏產業。章小華對水泥主業的戰略定位變成了 " 做強為主、做大為輔 "，要從追求規模擴張轉向現金流增長。他說，受基礎設施建設的整體影響，水泥行業要從 " 去產量 " 轉向 " 去產能 "，水泥業務的價值要從 " 資產規模 " 轉向 " 創造現金流能力 "，要為水泥穿越周期和進軍多晶矽提供資金支撐。
" 多晶矽處于光伏產業上遊，有較強溢價能力，與紅獅的組織能力相匹配，能夠實現組織能力轉移；多晶矽行業格局還沒有形成，新進入者還有成長的機會。" 章小華明确要求，要對标一流企業，與一流部門合作，選用一流設計院、一流工藝技術、一流裝備，達到一流的經濟技術指标和競争力。" 新建的項目要在行業最谷底時，也能夠輕松度過。"
行業猜測，章小華可能選擇的 " 主攻點 " 就是東南亞市場。 因為國内光伏行業經歷了一年多的價格戰，銷售價格已經普遍低于成本價。即便是新建產能有技術優勢，紅獅集團的管理效率更高，都很難產生本質性區别。
2015 年 3 月，紅獅集團與尼泊爾希望水泥集團正式籤署合作協定，雙方共同投資 3 億美元，在當地建設一條年產 300 萬噸的生產線。這是紅獅集團實施 " 走出去 " 戰略後，在東南亞國家籤約的第四個水泥項目。
章小華把之前 " 閃電戰 " 的路徑又復制到了東南亞市場。2013 年，紅獅集團專門成立了海外區網域部門。一年多時間，就在緬甸、尼泊爾、印度尼西亞三個國家規劃和投資建設了 7 條日產 6000 噸或 8000 噸的生產線。
" 海外項目難度很大，問題很復雜，大家都沒有經驗，不能一窩蜂。我們在選擇市場時要非常謹慎，必須要與我國有友好的關系。" 章小華對團隊的要求是，合作國家、合作方，都要搞得清清楚楚，所有手續必須齊全，礦山是一次性買定，并且将利益和合作方捆綁在一起，減少失誤。
過往積累的區網域擴張經驗，在這一輪的談判中起到巨大作用。比如在尼泊爾的一個合資項目落地，紅獅集團提前籌備了 3 年多。選擇這裡是因為該國只有 40 多家水泥廠，但需求量以每年 10%～15% 的速度在增長，本國廠家的產量根本無法滿足需要。最後談判的結果是紅獅集團出資 70%，當地合作方出資 30%，便快速投建了在當地市場具有競争力的工廠。
章小華在提到國際化策略時，稱 " 先予後取 "，要将國際一流的水泥工藝、技術、裝備和管理帶到海外，提升所在國水泥工業整體水平，也為當地百姓創造新的福祉。 2015 年 7 月，紅獅集團在老撾橫河縣投建了日產 5000 噸水泥生產線，項目地址距首都只有 100 公裡左右，是距離最近的水泥廠，區位優勢明顯，這在國内完全不可想象。
印度尼西亞市場從 2019 年開始，就是紅獅集團在東南亞的主戰場。當年 6 月，紅獅集團在印度尼西亞與合作方籤署了年產 1000 萬噸水泥項目合作協定，總投資約 10 億美元。該項目甚至配置了一個大型碼頭，全部投產後将成為東南亞最大的水泥企業之一，產品要覆蓋東南亞各國。
這種良好的政商關系或許可以解釋紅獅集團 " 逆勢 " 選擇在此建廠的原因。在過往一年，光伏行業都在 " 逃離 " 東南亞，把產能轉向中東、非洲及南美洲。
紅獅集團能否用新思路破局當下國内光伏行業的困局，還有待時間檢驗。但 " 寒冬 " 了一年多，突然出現了一個拉開架勢要進攻的新玩家，也算是給行業增加了些許陽光。
本文來自微信公眾号 " 中國企業家雜志 "（ID：iceo-com-cn），作者：張昊，36 氪經授權發布。
