今天小編分享的财經經驗：你，喜歡你們公司的流程嗎？，歡迎閱讀。
你，喜歡你們公司的流程嗎？
的确。我們都知道，流程很重要。它能讓復雜的工作變得簡潔高效，能讓你從重復工作中解放出來，也能幫你把非标準化的工作理出頭緒。
但很多時候，流程也很麻煩。比如，冗長的流程會讓客戶等待時間過長；比如，僵化的秩序跟不上變化太快的市場；又比如員工培訓不到位反而被流程耽誤工作進度。
流程，真是讓人又愛又恨。我們到底該怎麼制定流程呢？
前段時間，劉潤讀書會直播間邀請來了一位管理咨詢專家，陳果。至今，陳果老師在流程管理的路上，走了35年了。
1988年復旦大學管理科學系畢業，1992年從中國工商銀行出來後，他就一直從事咨詢管理工作，曾在惠普、IBM、頂尖咨詢公司MBB裡的波士頓咨詢擔任過經理和顧問。現在，陳果老師是企業知識開源計劃的創立人，是新書《業務流程》的作者。
陳果老師說，你去看那些業務冠軍，多半是一些很擅長做流程的人。
不擅長，抄作業不行嗎？不行。
聽完陳果老師的分享，你或許會發現，這些年對于"流程"，有這麼多的誤解。
怪不得，人人都想抄華為，抄成功者寥寥。
直播間裡，陳果老師還分享了許多精彩見解。比如這一點，讓我印象挺深：只有建立公認的知識，大家才能用。而只有大家都用上了，才能讓戰略落地，才能降本又增效。
小到出差怎麼報銷，大到公司的戰略結構搭建；從簡單拆解工作标準，再到未來結合數字化和AI科技做流程挖掘......都是如此。
具體怎麼理解呢？
按照國際慣例，從一個故事開始說起吧。
遇事不決拉個群，是種低效工作方式
去年年底，陳老師剛從波士頓咨詢出來，準備做企業知識開源計劃。
這時一位老客戶聯系到他，愁雲滿面，說有些管理上的問題很想跟他探讨。
于是陳老師直接打了個飛的，從上海飛去深圳和這位老客戶吃午飯，吃完又飛回上海。
也正是這次午飯，啟發了他要寫一本業務流程的書。
讨論什麼問題呢？微信群。
這位老客戶，是一家保險經紀公司的董事長，公司規模越做越大，從幾百人做到了幾千人。
現在老客戶最困擾的問題，就是手機上，有300個微信群。
公司内部要協調一件事情，動不動就在微信上拉個群。
畢竟好多事兒都需要老板知情、敲定，這300個群，都得把他拉進去，一塊兒談事。
真頭疼啊。一天哪有這麼多時間，每條微信都看，看了還要回復。其他事情還要不要做了？
300個群。就算有30個老板，一人管10個群，都完全"不經用"。
但如果哪個微信群退掉或者不看的話，又生怕錯過了重要的事情。
怎麼辦？
不愧是"老"客戶。對方緊接着就問陳老師，說我們這公司，是不是因為缺乏業務流程？要不給我們做個培訓吧？
陳老師笑了。的确是這樣，300個群，完全可以沉澱出10個流程。
以後每次就自動走流程，篩選掉重復的任務，最後留下少部分再來找董事長敲定。
簡化，高效。
但是具體怎麼把300個群，提煉出10個流程？
回答這個問題前，你可能需要先了解一下，到底什麼是流程。
原來，人們對流程有這麼多偏見
說起業務流程這個詞，你可能會覺得既陌生又熟悉。
有的人很恨它，認為它會讓工作死板、沒有創新，還是領導裁人不增效的借口。
但也有人很依賴它，覺得人是很不穩定的，沒有流程來規範，何談确定的結果。
陳老師說，管理裡面常提到的"流程"，是在講"業務流程"。而科學的業務流程，應該是能讓工作更好做，收益更大化的。
那麼為什麼還有這麼多對流程的偏見呢？那是因為沒有設定好科學的流程。
業務流程是一個"舶來品"，2000年左右才從發達國家傳到國内。到現在，許多國人提到它，依然還處于"盲人摸象"的階段。
有的人看到了大象腿，認為業務流程就是标準化SOP文檔。
還有的人看到了大象鼻子，認為業務流程是從采購到支付、生產計劃的運營過程。
只看到一小部分，就太可惜了。
一個人，只有力氣搬運20公斤貨物。而一頭大象，能馱運9噸重的行李。只看到象腿的人，是無法想象到，原來可以讓大象來幫忙搬運的。
那麼業務流程，到底是什麼？
陳老師從宏觀、中觀、微觀結合的角度，總結了一個公式：業務流程=價值鏈+流程+任務。
我和你挨個解釋。
1）價值鏈
假設你現在開了一個茶園。
你研發新款茶產品、設計外包裝、采摘和生產茶葉、營銷茶葉，到售後服務等，這一系列相互關聯的價值活動的總和，就叫做價值鏈。
你得先從宏觀的層面，把各項有價值的業務，研發-設計-生產-營銷-售後等全鏈條，進行不重不漏地分類、分層。
2）流程
陳老師說，流程，是業務流程的一個部分。
明确價值鏈之後，便是針對裡面涉及的每項業務描述流程。
怎麼描述？逐一展開成一串"動詞+名詞"來命名的活動。
比如，茶園的采茶工請假了。
"休假"本身并不是一個流程。"申請休假"才是。因為申請休假會有一個產出，就是"已批準的休假"。
這一串活動，相互獨立，不重不漏。越細越好。
拆到這一步，一個相對完整的流程框架就有了。接下來，就是每個業務具體怎麼落地：把活動拆成更具體的小任務。
3）任務
接下來，便是把每個活動，拆到最細，成一個個小任務，用最小顆粒度的信息來記錄。
這其實也是咨詢公司很愛用的一個模型：問題樹。
比如"把大象放進冰箱裡"是一個問題。
你可以拆成"打開冰箱門"，"把大象放進去"，"關上冰箱門"這三個小問題。這三個小問題就是三個任務。
又比如說，"通知客戶"叫做一個問題。
你可以把它拆成"打電話通知"，"發微信通知"，"發短信通知"，"上門通知"等小任務。
用這種方法，哪怕是一些看上去非标準化的工作，也是可以用顆粒度極細的流程拆分，從而保證60分及格線的產出。
你發現了嗎？
業務流程背後，其實不僅僅是操作、風控、審批，底層其實是管理思想。
業務流程，是組織向客戶"交付價值"的一種方式，可以把公司裡的各種資源，高效協調起來。
想降本增效，你得先細化流程
有無業務流程，會有什麼區别？
陳老師書裡，舉了個有意思的例子。
企業中的成本分攤問題，如果簡化一下，就像是幾位朋友一起吃飯，到底飯錢怎麼攤才公平。
比如，周末你和4位老同學聚餐吃涮羊肉。結賬的時候一看，一共花了1000元。
這時怎麼辦呢？傳統成本法會說，那就AA吧，5個人，每人200元。
這其實是一種不合理的方案。
業務流程裡有個比較典型的基于活動管理的ABC方法（Activity based management），會進行更細致的"歸因"。
比如，這1000元中，菜錢只占了一半，剩下一半是酒錢。
ABC方法在研究流程後發現，其中兩位老同學特别愛喝酒，你們其他三位壓根沒喝。
那麼沒喝酒的人，每人出100元。喝了酒的人，每人出350元。
這才是更好方案。
那麼到企業具體事務裡，這種流程方法是怎麼起作用的呢？
比如，能夠優化產品的定價策略。
陳老師舉了個他曾做過咨詢案例。
當時有一家連鎖零售企業，邀請陳老師去做咨詢。陳老師發現，它的銷售成本比較高。
是人的問題，還是產品的問題呢？都不是。是陳列方法的問題。
他一個個排查過去，發現企業的銷售督導人員工作效率很低。
倒不是因為他們消極怠工。是因為，這家企業的商品品種繁多，而商品擺放的位置，亂七八糟。
當銷售督導人員在巡店時，就要專門花許多時間，來指導門店改進陳列。
每一次巡店，都要這麼來一次，多浪費時間和人效啊！
于是陳老師建議他們，對某些門店的商品組合和商品數量進行調整，統一陳列标準和規範。
這樣做，督導人員巡店時，相當于拿着一份标準答案，讓門店對着抄就好。大大降低了這家企業的銷售成本。
企業有流程記錄和規範，間接成本就能被準确歸因和追蹤。
而識别每個產品真實的成本，就能準确發現，哪些產品定價低了，哪些產品被分配了不該承擔的成本。
比如有的問題明明在"人"和"場"上，而不是"貨"上，企業只是簡單把產品定價抬高了。消費者又不滿意了。進入了負循環，卻找不到改進原因。
工作簡化。效率優化。組織再造。
這是科學的流程給企業帶來的好處。
所以，業務想要降本增效，就要細化流程。
你可能會好奇：那些追求流程極致的人，可以把它細致到什麼地步呢？
19世紀，美國有一對很有名的科學管理夫婦，吉爾布雷斯夫婦。
他們會通過攝影技術，拍攝記錄人在工作中的所有動作軌迹和時間。
然後，逐一分析哪些動作可以優化，優化後歸納成标準的工作流程，從而改善工人的工作效率。
相比起極度需要創新的科技改革，或許，極致優化流程，是企業提升業務路上，性價比更高的選項。
流程這麼好，我要不要趕忙回去，把手上的每個業務都流程化？
别急，每個業務，需要做業務流程的程度，也是不同的。
流程識别，就是一個"找路"的過程
陳果老師自創了一個二維四象限模型，可以幫助你用來判斷，這個工作是否需要流程。
分類方式參考了兩個維度：
一個維度，是"工作的結構化程度"。
結構化，是看這個工作，是否可以分步驟、分層次。
接着，還能細抽成具體的活動和任務。
每個活動、任務都有明确的負責人，有标準化的作業可以抄。
結構化程度低，意味着會面臨不少臨時突發狀況，需要解決特定的問題。
另一個維度，是"產出的确定性"。
在建立流程之前，還需要做一個動作：流程識别。
流程識别，就像是一個"找路"的過程。
你這麼走，就一定能從A到B。這就是產出确定性高的。
那麼，在這兩個維度下，企業裡幾乎所有的工作，都是由這4種活動鏈組成的：流程、個案、項目和協同。
圖片來源：《業務流程：穿越從概念到實踐的叢林》
我們一個個來說。
1）流程
這個很好理解。
顧名思義，流程本身就有具體的步驟和層次，結構化很高。
并且，只要你按照這個流程去做，你出來的東西一定是你想要的結果。
财務、人力資源、倉儲物流、訂單交付等業務裡，那些穩定重復的工作内容，就是天然需要做流程來完成優化的。
借助數字化的手段，就形成了比如ERP、RPA這樣的流程化管理體系。
2）項目
項目是一種"半流程化"的工作。
它的結構化程度高，因為你清楚項目每步要做什麼。
但是就算按照步驟做下來，你的產出結果，卻是不那麼确定的。
所以，做項目就意味着有風險。但是風險控制是可以結構化的，那麼就可以通過業務流程設計來優化。
比如OA審批，就是一種風控流程。
3）個案
比如銷售、客戶服務等業務，就是這種類型。
像是派出所破案。這個案子，要麼破，要麼不能破，會有一個結果。
但是一個人被殺了，你怎麼知道這個人哪兒被殺了？又是什麼原因被殺了？
你每碰到一個案子，都只能根據這個具體的情況，去中間探明真相。
查案，就是完全沒有流程的工作。
只能在每一次"破案"後，記錄下來。
那麼記錄整理的内容，可以流程化，變成企業知識庫，方便日後比對規律，加速"破案"效率。
4）協同
做的過程中間是很随機的，出來的結果也很随機，就是協同。
企業裡的市場營銷、業務戰略等業務裡，有很多工作内容就屬于這一類。
比如前面講的300個微信群，把大家拉起來談一個事兒，就是個很典型的協同工作。
你怎麼談，并沒有個結構化的方法。最後你談的這個結果，也不知道是什麼。
好了。
流程。項目。個案。協同。四個象限。
過程結構化。結果确定性。兩個維度。
陳老師說，在真實工作場景中，結構化程度和确定性，是可以轉化的。
什麼意思呢？
比如微信群剛開始搭建，你并不知道客戶和同事會來溝通什麼問題。但是随着交流次數變多，就能沉澱出一些不斷重復、可以提煉總結的内容。
從而，從協同，慢慢往項目和個案上轉，最後總能轉到流程。
那麼接着，還需要解決的問題就變成了：怎麼判斷一個流程好不好呢？
好流程，只會從好的思想裡生長出來
一個常見的錯誤，是"煮大海"式業務梳理。
陳老師分享說，經常看到一些企業招标"全面流程管理項目"。意思是，想要通過一次昂貴的采購，就解決所有的業務問題。
這很難見效。
好的、科學的流程設定，是在有了這個流程之後，它所產生的效益是遠大過于投入的管理成本的。
這就需要，你先去找到特定要解決的業務問題和目标。
在一個明确範圍和目标背景下，開展具體的"流程識别"，然後驗證流程的成熟度。
如果把流程識别比作找路，那麼有兩種方法。
一種，是放大。
就像是打開百度地圖，你不斷放大，才能找到你到目的地的路線。
另一種，是點亮。
現在你面前的地圖黑屏了，你只能通過東點一下，西點一下，通過不斷把視野點亮，連成片，你才能看清路線。
放大，對應的是一種"自上而下"的方法。
也就是，從最頂層的業務戰略和商業模式開始，往下一步步拆解業務活動和任務，再從中分解出流程。
比較常見的思路有兩種，
一個，是根據邁克爾·波特的"價值鏈"來劃分。
它把流程抽成核心流程和支持流程，是圍繞着企業具體的職能領網域做的劃分。
核心流程包括了比如設計開發、營銷銷售、交付售後等，基本價值創造的職能。
支持流程包括了比如間接采購、人力資源管理、财務會計管理等，支持核心流程的職能。
後來還延伸出了第三個類型，管理流程，則是為核心和支持流程提供指導的，比如戰略規劃、合規和風險管理、投資者管理，就屬于這一類。
另一個，則是根據"端到端"來劃分。
它指企業裡任何跨職能的需求，從"提出"到"得到滿足"的過程。
比如供應鏈相關，是訂單到交付。采購相關，是采購到支付。研發相關，是創意到產品。
價值鏈。端到端。
從上到下，不斷放大，放大，就能找到一條清晰的流程"路線"。
點亮，對應的則是一種"自下而上"的方式。
陳老師介紹了一種改進的流程識别模型，SIPOC模型。
SIPOC模型把企業抽象為5個環節：
1）供應商，提供流程需要的資源和材料。
2）輸入，流程接收供應商的輸入。
3）流程，描述從輸入到輸出的具體工作步驟和操作程式。
4）輸出，流程生成產品、服務或者結果。
5）客戶，接受輸出品的最終用戶，或者下遊流程。
每個環節，通過具體幹活的人去發現問題、找到瓶頸、改善工作，從而找到最能減少浪費的工作流程。
除了這兩種外，陳老師還補充了一個，那就是參考模型。
管理不是一門科研學科，而是一門百家争鳴、有迹可循的學科。
公認的知識，像是"國際公認标準"，比如PCF、SCOR、ITIL，就很适合成為流程的參照。
陳老師說，你如果老想着，靠着自己去發明一些稀奇古怪的理論，它沒有被大家公認和應用，那麼你設計出來，後面落地是會非常困難且低效的。
美的有過一場非常著名的流程改革，可以說是結合了這三種方法。
在管理上，美的提出過"一個美的，一個體系，一個标準"，想要簡化目标。
為此，美的啟動了名為"632計劃"的管理變革項目，主要參考的是精益管理标杆，丹納赫的DBS系統。
他們把冗雜的部門，簡化成6個運營系統，3個管理平台，2個技術平台。然後，取消了中間管理層級，都由公司一把手來擔任領導。
落地方面，設定了五級流程框架：
1到4級在總部統一制定，這樣在頂層設計上是統一的。而五級以下的詳細流程，則是各個事業部個性化定制。
從上到下有統一标準，從下到上有問題改善。
"632計劃"建設，為之後的數字化轉型打下了夯實的基礎。
陳老師在書裡給出了美的的數據：
通過3年的"632計劃"建設，美的因此獲得了巨大成功，市值增長了5倍，營收增長150%，產品SKU數下降了60%，利潤率達到了10%。
内容來源：《業務流程：穿越從概念到實踐的叢林》
自上而下、自下而上、參考模型。
從這三方面着手，會更科學一點。
流程建設完成後，如果依然不放心，還可以去進行流程評估。
陳老師提到了兩種評估方式。
一種，是成熟度評估模型。
比如PEMM模型，就是專門用來幹這個的。
簡單來說，它會先看你的流程是不是寫下來了，被IT執行了。接着跟蹤企業是不是守這個流程規矩，是不是能夠持續變革。
另一種，是結果反推流程。
流程好不好，最後還是要通過結果來體現的。
比如美國的APQC模型，則會參考績效等結果，來反過來推測流程的好壞。
看到這裡，不知道你有沒有這種感覺：
與其說流程是一種工具和方法，不如說，流程是一種思想。
很多人都在擔憂焦慮AI取代人類，但其實，簡單重復的工作，靠流程就能取代。
而那些不怕被取代的，永遠是深度思考、擁抱工具的人和業務。
與其懼怕AI，不如把AI當做工具，從而讓工作變得更容易。
流程也是如此。
談起未來，企業對于流程的修修剪剪，其實完全可以借用數字化和人工智能的力量。
我們接着說。
如果，有個"招聘機器人"......
現在，假設你是一位招聘專員。
你平日的工作是怎樣的？
你可能需要去招聘網站上批量下載簡歷。你會不斷刷新頁面，不斷點下載的動作。對不對？
你可能下載了100個簡歷後，歸類篩選10個到一個檔案夾，然後打包郵件給你的招聘經理。
你成天在電腦上操作這些動作，然後你的電腦有一個監控設備把你的動作全部記錄下來，進行分析整合。
于是會得出一個你招人的流程，你通過刷新、下載、打包、郵件等等動作，最後邀請了一個人來參加面試。
這一串動作，就可以變成一個"招聘機器人"，每天自動幫你處理前端這些動作。
這個，就叫做任務挖掘。
陳老師在直播中，還提到了一個特别有意思的概念：流程挖掘。
如果說，流程化是人去想辦法，把戰略、業務、活動、任務一層層拆解，畫出來；
流程挖掘，則是完全反過來的一個動作。
它從你的動作、信息、業務等等裡面，通過人工智能的算法，把流程給提煉出來。
聽起來似乎很復雜，但如果說流程識别是找路，那麼流程挖掘，其實就像是GPS。
你不知道GPS的原理，但是你安裝上GPS，就能幫你導航路線了。
你就算不懂，但你用起來特别順手，它用人工智能算出來，總能自動給你推薦哪一條路是最合理的。
流程挖掘，進一步，又能拆細成任務挖掘。
聽起來非常好用。
這個技術理論其實很早就提出來了，2016年左右開始了企業級應用。
而随着現在數字化和人工智能的加速發展，這樣的反向挖掘，可能會更加普及。
但就像是有了車後，還需要駕駛員。更進一步，有了無人駕駛的車，還需要一位安全員。
先不說每個公司都用上流程挖掘還需要多久，就算用上了，還需要懂流程的人去維護和迭代。
所以，流程是一種管理思維。
而這個思維，人人都需要擁有。
越早越好。
陳果老師說，即便很多專家，能講清楚華為的流程怎麼操作的，也依然無法復刻華為的成就。
因為對于華為來說，重要的不是這個流程，而是長期沉澱下來的企業知識。
這些知識通過流程，不斷被員工應用、迭代，形成了企業的"肌肉記憶"。
這塊肌肉越來越強壯，員工運用得越來越熟練，才澆築成了華為這樣的巨人企業。
流程，從來不是萬能藥。
它不是一個花了不多錢就能購買的"神器"。并不是有了流程後，你就可以安然當個甩手掌櫃，企業自發運轉，員工自發拼命。
但是流程，是一個幫助你把業務落實，讓成功有迹可循，讓成就變得可復制的科學思路。
有一句歐洲諺語，叫"阿喀琉斯之踵"。
荷馬史詩中，有個叫做阿喀琉斯的英雄，他唯一的弱點就是他的腳踝。
他身體的其他部位都被冥河水浸泡過，無堅不摧。唯有腳踝，當時被母親緊緊捏住，沒有被冥河水浸泡，被箭射中，他就死了。
那麼流程，就是大企業的腳踝。
這個脆弱的地方解決了，才能是更強大的公司。
感謝陳果老師。
祝你，做事有章法。
祝你，能一遍遍復制你的成功。
*文章為陳果獨立觀點，僅供參考。參考資料：
1、《業務流程：穿越從概念到實踐的叢林》，陳果
觀點 / 陳果 主筆 / 木言聲 編輯 / 二蔓 版面 / 黃靜
