今天小編分享的互聯網經驗：快手職級體系“字節化”，是學騰訊棄阿裡？，歡迎閱讀。
圖片來源 @視覺中國
文 | 穆勝
據 Tech 星球報道，8 月 17 日快手宣布調整其推行 4 年多的職級體系制度，并在公司内部進行了正式通知，明确人才體系建設的導向是鼓勵 " 選拔優秀人才 "。
此前，包括騰訊、字節跳動旗下抖音集團、阿裡巴巴旗下淘天集團等，均傳出準備改革現行的職級體系。出乎意料的是，改革率先在快手落地了。
01 重構職級體系
據悉，本次的改革主要涉及以下四個方面：
由 " 專業序列（K）" 和 " 管理序列（M）" 組成的雙軌制合并為以 "E" 命名的單軌制，職級變成 E6-E15 的連續編号，不再設細分小檔。對同時擁有 K 和 M 職級的員工，在新舊職級對應時會遵循就高原則。
晉升至 E10 及以下員工繼續保持一年兩次晉升視窗，增加績優員工晉升的确定性和加速度，保障中低職級員工晉升速度的同時，有利于人才儲備的穩定性。
晉升至 E11 及以上的員工，晉升時間視窗則調整為一年一次，更加明确長期主義的導向，更看重長期能力沉澱和戰功積累。
此外，快手首次明确了未來基層管理幹部至少 90% 來自内部選拔和培養，還要求管理者除了團隊管理外，應有過硬的專業能力。
圖 1：快手職級變化圖，資料來源：穆勝咨詢
在此次的改革中，快手并未大範圍合并職級，僅對專業序列中的高 K 空置職級和管理序列中的晉升非必經職級進行了整合。
02 深層人效問題
職級體系的調整屬于組織調整的一種，而組織調整的目的多多少少與人效有關。或者說，絕大多數企業都會因為效率問題而選擇組織調整。
我們對快手上市後近三年的财報數據進行分析。
從基本面上看，雖然營收增長率呈下降趨勢，但淨利潤增長率、淨利率增長率都有所增長，應該是在穩健擴張規模的基礎上，經營質量顯著提高。
從人效上看，人均營收增長率和人均淨利潤增長率都呈增長趨勢，且在 2022 年分别增長到 20% 和 80% 的高位。這似乎又說明，快手并未遭受人效困境。
圖 2：近年增長率變化圖，資料來源：穆勝咨詢、快手财報
不過，單純比較不同增長率的變化可能略顯片面，我們可以通過穆勝咨詢的高階分析技術，挖掘更深層的信息。
對于企業來說，有一個很簡單的決策邏輯，即每多投入一個人就應該產生至少不低于平均人效水平的經營業績，否則，這個人的加入就降低了企業的人效。基于這個理念，穆勝咨詢獨創了一種分析方法—— " 邊際經營業績分析法（以人為口徑）"。
基本公式是：
以這個标準來衡量企業的人效是否優秀，判斷依據有兩個：
标準 1 ——邊際經營業績應當處于人效上方；
标準 2 ——邊際經營業績應當呈現上升趨勢。
快手的情況（如圖 3）以标準 1 來看，2022 年該企業邊際營收處于人均營收以下，存在人效下降風險。從标準 2 來看，邊際經營業績下降明顯，對于人效的下拉作用十分明顯。換句話說，數據顯示，現在快手每多一個員工帶來的都是人效的負增長。
圖 3：近年人效 & 邊際經營業績變化圖，資料來源：穆勝咨詢、快手财報
顯然，如果用更加嚴苛的标準，快手在人效上的表現并非如此抗打，而是存在一定的危機。快手的管理團隊不一定能看到這個數據，但一定可以感受到類似問題。可以推斷的是，他們這次的調整意在讓職級體系變得更加緊湊。這樣不僅能夠直接減少管理成本，還能讓全員以更加統一的标準（如戰功和能力）來實現晉升，為企業帶來活力。
03 大廠都在調職級體系？
根據穆勝咨詢的觀察，目前互聯網大廠職級體系改革有三大趨勢，此次快手的改革就是匹配了前兩個趨勢。
1、趨勢 1 ——雙軌制合并為單軌制
代表企業是 BATM 四家大廠中的美團。2021 年，美團将原來的管理序列（M）和專業序列（P）合并為 "L+ 數字 " 命名的單職級線（見圖 4）。很明顯，這次改革的思路同樣是簡化職級。
圖 4：美團職級變化圖，資料來源：穆勝咨詢
而作為 BATM 另外一家的字節跳動，從一開始就選擇了單軌制（見圖 5）。字節跳動的應屆生一般是 1-1 級，2-2 屬于資深研發人才。3-1 和 3-2 就是公司的中層了，這個群體在字節跳動的扁平化結構中最為特殊，由于扁平化，管理的角色并不那麼顯著。
圖 5：字節職級圖，資料來源：穆勝咨詢
2、趨勢 2 ——合并職級
代表企業是騰訊。2019 年，騰訊宣布調整職級結構（見圖 6），将原先 6 級 18 等（1.1~6.3 級）的專業通道，優化為 14 級（4~17 級）。名義上層級變多了，但實際上層級是簡化了，如資深專家工程師由原來的 3 層變成了 2 層，權威專家由原來的 3 層變成了 1 層。
騰訊當時旨在讓職級晉升更加靈活，例如，他們宣稱将打破原有區間的劃分，給予原有 2~4 級的員工更寬松和垂直的晉升機會。
圖 6：騰訊職級變化圖，資料來源：穆勝咨詢
3、趨勢 3 ——細化職級
代表企業是阿裡巴巴。近期淘寶天貓集團啟動的人力制度改革中，将原本顆粒度較粗的 P4~P8 細化為 14~28 級，即每級 P 細化為三個新職級（見圖 7）。具體改革内容可以詳見穆勝咨詢公号《觀點 | 阿裡打響了第一槍，騰訊字節美團會跟進嗎？（深度解讀）》。
這種改革，使層級進一步細化，有利于拉開員工職級差異，而細顆粒度的職級設計也可以緩解績效考核的壓力。
圖 7：阿裡職級變化圖，資料來源：穆勝咨詢
04 透過現象看本質
對此，穆勝咨詢合夥人、紐約大學 Stern 商學院訪問學者婁珺提出以下觀點：
1、互聯網大廠在職級體系上的設計更多以實用為主，意在匹配當前需求，普遍缺乏前瞻性。
2、缺乏前瞻性，本質上還是對這個問題不重視。其實，不僅是互聯網大廠，相當一部分企業都會習慣性忽略職級體系問題，他們認為這個問題太簡單，簡單設定一個制度就行。但只有他們真正遭遇問題了，才會理解職級體系的重要性，并嘗試進行調整。
3、當然，高情商的說法是，在職級體系建設上，互聯網公司習慣于 " 快速迭代 "。但無論如何修飾，這種級别的組織調整還是會產生大量的成本。例如，員工适應新制度的成本；再如，這次快手為了實現平穩過渡而 " 就高 " 產生的職級浪費。
4、将職級體系内不同序列并軌，理論上是為了進一步降低管理成本，并讓遊戲規則更加公平。而且，跨邊界工作太多，很難界定員工應該歸屬哪個序列。但事實上，這會降低規則的精細程度，導致職涯管理過于粗放。這個誤區肯定有不少互聯網企業會掉進去。
5、職級體系的調整，能夠從兩方面推動人效提升。一是通過精簡、緊湊的職級體系減少管理人員的浪費，也減少了組織的臃腫；二是通過合理的職涯通道和晉升規則，形成更加公平的激勵機制，讓員工能夠被晉升牽引而產出高績效。
6、互聯網大廠近年來高度關注職級體系，一來是在為過去的不合理設計打補丁，二來是因為這種調整最不傷筋動骨，在各類組織調整中代價是最小的。兩種理由其實都是相對被動的。
7、客觀來說，互聯網大廠在業務上創新不止，但在組織上其實非常保守。
