今天小編分享的互聯網經驗：拼多多殺瘋了，為何“分身”海倫司們還是趴在地板上？，歡迎閱讀。
圖片來源 @視覺中國
文 | 向善财經
最近的消費财經圈，發生了不少大事。
比如拼多多市值超過了阿裡，直接開創了電商史上的一個裡程碑。再比如良品鋪子官宣大降價，" 友商 " 三只松鼠創始人章燎原朋友圈喊話 " 高端性價比 "。
當然，最上頭的 C 位，還要屬軍大衣。
" 不是羽絨服買不起，而是軍大衣更具性價比。"Z 時代的一句話，徒留波司登這批前浪們，在風中凌亂 .....
這麼多事，本質上是一件事——平替火了。
阿裡不改變，拼多多就來颠覆你；良品鋪子、三只松鼠賣的貴，不急，趙一鳴們磨刀霍霍；波司登你随便走你的高端路線，我只愛軍大衣……
作為一個小散戶，千年老韭菜，我很亢奮，這不就是财富密碼嗎？——這麼大的消費勢能，我只要找到類似的平替概念股，坐等起飛。拼多多受追捧，這好辦，拼多多不是在好多領網域都有分身嘛，不少企業号稱 XXX 界的拼多多。
我最先想到的就是酒吧界的拼多多——海倫司。
結果，我拿着 " 密碼 "，輸了入進了海倫司，愣是沒取出來我的錢。這個股價，這個市值，這麼大的外部利好——年輕人，Z 時代，消費降級，平替，便宜，可為啥，這麼多光環加持，咋就是帶不動海倫司呢？
看二級市場走勢，自上市以來那叫一個曲折，跌跌撞撞一路向下頭也不回……從 26 塊 6 港元的高點，跌到現在 4 塊 4 港元。這究竟是被低估了？還是海倫司自身模式有問題？
今天，我們試着從幾個維度展開分析：
一：相比消費降級，消費更新更利好海倫司
二：海倫司的财報基本面。
三：海倫司如何自救。
海倫司的平替模式，在消費降級時代失靈了
這世界上有兩種產品，一種是剛需產品，另一種是非剛需產品。
非剛需的產品利潤空間高，經濟上行周期賺得更多，比如一些中高級的服裝品牌，但剛需產品需求穩定，增長無關大環境。比如牛奶、包裝水等消費品。
下行周期，拼多多、趙一鳴零食等公司走紅，這兩年迎來了商業上的飛躍，講究的就是一個平替，而拼多多賣的是日常用品，購物消費是剛需，本質上是剛需平替。零食本身具有成瘾性，對零食愛好者來說也是剛需，趙一鳴、零食很忙走紅，也是剛需平替。
最難增長的，恰恰是改善型消費的平替產品，而非剛需平替。
這也是為什麼，我們沒聽過出行平台的平替產品走俏，比如花小豬。這兩年花小豬的用戶增長并不大，核心在于，這部分群體對價格敏感，消費降級之後，大不了坐公交地鐵，可以選擇不打車。
本質上，海倫司跟花小豬是一類，背後是用戶改善型需求下的平替。
既然不剛需，那麼平替的勢能就不高，消費降級中，大家沒錢了，我不消費這個品類就可以了，沒必要非給自己找個平替。而且，海倫司針對的是價格敏感型的消費群體，用戶大多是大學生、白領群體，消費降級得很徹底，這個品類需求就會大幅減少。
酒吧這個業态，在國内本就不是剛需，本質是改善型消費的產物，沒錢，大不了跟朋友在家喝。最不濟，門口小店點盤花生米，也不是不可以喝上。
所以，海倫司看似是平替，但是切的人群是價格敏感型消費群體，他們的收入受影響，影響的最大的其實也是海倫司自己。
我們從這些年海倫司的業績變化來看，2019 年海倫司業績增長最快，營收增長了 119.91%。2020 年疫情開始，線下消費遭受打擊，海倫斯增速下降到了 8.98%。2021 年，經濟回暖消費復蘇，海倫司業績增長到了 16.27 億，可到了 2022 年消費市場下行，業績反而又下滑。
可見，海倫斯的業績随大環境波動其實是很明顯的。
海倫司未來想象力，其實也不在于消費降級而在消費更新。外部環境消費更新更有利于其業績。
很多人，把海倫司類比拼多多和蜜雪冰城，其實兩者是完全不同的投資邏輯。
用這個邏輯我們看拼多多，看蜜雪冰城，這兩家都是在下行周期成長起來的，與海倫司底層的增長邏輯完全不一樣。所以，韭菜們，多關注，剛需賽道的消費平替，更有價值，一些非剛需的改善型賽道，消費降級時代，他們只會更慘。
所以，中短期來看，海倫司未來的想象力空間可能并不大。
另外，拼多多、蜜雪冰城能做起來，在于企業自身護城河夠深，拼多多是產業鏈很強，做農業供應鏈有一手，蜜雪冰城是成本控制能力，這些都是核心壁壘。海倫司所缺乏的其實也是自己的核心壁壘。
首先，海倫司做大下沉市場的想象力其實不大，下沉市場沒有這類消費需求，大家喝酒還是三五成群撸串兒，要麼下館子，沒有像海倫司這種樣式的消費場景和消費習慣。
其次，海倫司的模式無法适應海外市場，出海的路子被堵死了，畢竟便宜酒吧在海外是常态，也是原本就有的海外文化。拼多多能超過阿裡，不單單是消費降級，還有一個很重要的點——海外市場。
海倫司業務模式單一，沒啥想象空間。靠加盟做大營收效率其實并不高，接下來能不能實現價值成長，恐怕還是得看自身的基本面。
海倫司的财報基本面
實事求是地說，從當下的财報表現來看，海倫司可能并沒有表現出更多的成長性。
天眼查 APP 顯示，2021 年 9 月份海倫司在港股正式上市，而 2019 年到 2022 年，海倫司營收的增速是一直在下滑的，四年的營收增速分别為 391.95%、44.82%、124.42% 以及 -15.05%。
增速的下滑的原因可能就是低估了疫情對消費的影響，同時為了做大營收規模不斷擴張，最終帶來的是成本的迅速上升。
所以，2019 年至 2021 年，海倫司的固定資產規模迅速增長，分别為 5.01 億、7.43 億、22.20 億，2022 年下半年，由于大力撤裁門店，固定資產投資減少到 11.5 億，到 2023 年中報，固定資產就只剩下 7.84 億。
相對應地，海倫司門店數量也在迅速減少。
2023 年上半年，海倫司自營門店數量為 653 家，相較上年年末減少 114 家。2023 年 6 月 30 日到 8 月 25 日，海倫司繼續關店 91 家，這意味着 2021 年新增門店數量的一半已經關店。
關店對财務產生了兩個關鍵影響：
一個是海倫司的經營利潤終于轉正了。
2023 年中報顯示，海倫司上半年實現經營溢利 2.67 億，要知道 2022 上半年，海倫司還虧了 2.81 億。
業績大轉彎的背後，可能是因為固定資產減少導致折舊及攤銷大幅減少。2023 半年報顯示，海倫司折舊及攤銷為 1.20 億，同比下降了 -49.88，相比之下 2022 年半年報為 2.39 億。
當然，利潤轉正也有削減費用的影響。2023 上半年，海倫司銷售費用下降了 74.43%、行政開支下降了 50.31%，比 2022 半年報年少了足足 3.48 億。
另一個重要的影響是，營收規模也下滑得厲害。2023 年中報顯示，上半年海倫司營業額僅為 7.1 億，近三年中報最差。
重資產規模丢失成長性的一個重要判斷标準是，在利潤轉正之前，營收規模到底有沒有真正的做上去？營收規模做上去之後，才能為将來形成規模效應打下基礎。
我們可以拿瑞幸來對比，從财報來看，瑞幸 2022 年盈利，在利潤轉正之前，2020 年到 2022 年，瑞幸營收規模從 40 億增長到 132 億。所以，在步入正确的經營軌道之後，瑞幸在财務上是有成長性的。
海倫司的問題在于，營收規模還未成長起來，便急切地通過降本增效去改善利潤表現。說穿了還是想給資本市場一個交代，以便于後續融資。但是，短期的盈利能力能夠改善成長性嗎？恐怕很難。到頭來還是要從經營上去做文章。
所以，海倫司又開放了加盟模式。
2023 年 6 月 2 日，海倫司宣布推出 " 嗨啤合夥人計劃 " 開放精品店、優品店、臻品店的加盟。加盟之後，合夥人要獨自承擔開店費用，而海倫司提供包括營銷、供應鏈、培訓等在内的賦能支持。
拿優品店來說，據估算，加上 5 萬保障金和 15 萬品牌合作費，加盟商不含租金人力的前期投入需要 100 萬左右。相對應的，當門店毛利超過一定水平後，海倫司會對超出的部分進行抽成，毛利越高，抽成的比例也越高。
此次開放加盟之後，會有多少投資者下場加盟，還是個未知數。
畢竟，市場消費環境大不如前，人們的非剛需支出收縮的背景之下，海倫司能不能賺到年輕人兜裡的錢，多了一絲不确定性。
在财務上，海倫司開放加盟的核心目的很清晰，一是盡可能地降低門店擴張的成本，二是希望快速做大營收規模。
說到底，看到短暫的盈利帶不動資本市場的信心之後，又轉過頭來去謀求規模增長，至于這次能不能真正把更多的店開起來，把營收規模快速做上去并且還能盡可能地降低成本，恐怕還很難說。
好的一面是，海倫司做的，是一個高毛利的生意。
目前，海倫司的毛利率表現還是不錯的，即便是 2022 年毛利率下降了 6%，海倫司的毛利率仍然有 63.96%。接下來，這門高毛利的酒館生意能不能讓加盟商掙到錢，加盟商數量能否重回增長，可能是海倫司能否形成規模效應，挽回資本市場信心的關鍵所在。
海倫司 " 自救 " 的 " 三板斧 "：回購、加盟、做大營銷
10 月 25 日，海倫司在港交所發布公告稱，将回購公司不超過 1.27 億股股份，此後海倫司便開始了股票回購動作。如今，回購還在繼續。
12 月 4 日，海倫司耗資 98.5 萬港元回購 21.7 萬股。
12 月 5 日，海倫司斥資 2.29 萬港元回購 500 股。
12 月 7 日，海倫司斥資 98.75 萬港元回購 21.7 萬股。
12 月 8 日，海倫司發布公告，斥資 29.39 萬港元回購 6.6 萬股。
……
外界認為，海倫司回購股票的目的，核心在于提高股價表現，但從目前二級市場的表現來看，力度似乎還不夠，發布回購公告前一個交易日，海倫司港股收盤價為 5.5 港元，如今股票回購之後，截止 12 月 8 日收盤，海倫司港股股價下滑到 4.4 港元，下跌了約 20%。
這可能說明，回購之外，海倫司似乎還需要讓投資人看到更多信心。而這個信心還是得來自經營。
經營層面，放開加盟。做供應商，這個路子是對的。關鍵是怎麼繼續沿着這條路走下去。
鍋圈也好、蜜雪也好，其實都是玩的這個模式，做加盟。當然，短板是速度太慢，加盟商數量不夠就缺乏規模效應，加盟商多了之後，未來有望實現進一步增長。
事實上，資本市場的想象力在于規模。
海倫司所在的這個行業，本就是個散亂的行業，行業 CR3 值不高，因此，做供應商的關鍵還是得先把規模做起來。就像瑞幸星巴克做的那樣。
要把規模做起來，加大營銷是必須走的一步。
目前來看，海倫司銷售費用占比不高，以 22 年為例，15.59 億的營收，只有三千多萬的營銷費用，實在是不夠看。瑞幸是多少呢？132 億的營收盤子，37.95 億的市場銷售費用。
加大營銷最核心的價值，在于能夠讓加盟商看到甜頭，核心是把加盟商做大，只有這樣，營收規模才能上去，市值才有成長空間。
營銷的核心，在于讓消費端刮起一陣夜經濟旋風，就像曾經的淄博燒烤那樣，把市場催熱起來。這點上，海倫司做得還遠遠不夠。
在這個方向上，可以跟江小白學學經驗，在情緒影響上做文章。
白酒品牌江小白，靠品牌營銷定位，人群定位硬生生地跑出來一條屬于年輕人的白酒賽道，還拉出來一個白酒各行從未想過的市場：女性白酒消費市場。
海倫司跟江小白其實是做的一樣的生意，都是滿足情緒價值，都是一種釋放，只不過江小白賣的是產品，海倫司賣的是場景，兩者給消費者價值是一樣的。
人類是情緒的生物，很多時候，消費者的購買行為受到情緒的影響。
有些年輕人一邊在互聯網上抱怨不想在假日高峰期 " 人擠人 "，另一邊卻又心甘情願地踏上 " 特種兵 " 式的旅程。平時在外賣平台薅下的 " 羊毛 "，轉身就可以 " 野性消費 " 地換成一張加價的演唱會門票，滿足的就是情緒價值。
相較之下，做場景生意的海倫斯顯然在滿足情緒上更飽滿，更容易做情緒營銷。但遺憾的是，在這個方向上，海倫司并沒有玩出新花樣。
這也許就不難理解為啥市場這麼不看好未來的價值成長。
消費降級看似屬于海倫司的機會，其實并不是利好， 本來應該抓住機會，比如情緒營銷，卻沒能牢牢把握。如今，開啟了加盟模式，想讓加盟商看到信心，但加盟扶持力度卻又不夠。市場表現平平無奇，也就有了合理的解釋。
所以，對于海倫司來說，接下來如何重塑市場信心找到真正的成長價值，可能才是關鍵所在。
寫在最後
對上市企業而言，市場表現的核心在于财務表現，而财務表現的核心在于經營， 經營的核心關鍵，其實就是人。管理層的個人能力、洞察與決策，才是真正左右企業成長方向的根本原因所在。
海倫司創始人徐炳忠是退伍軍人，也做過保安，能夠創立這樣一家上市企業，與其堅毅的品質，以及對理想的堅守密不可分。
不過，時代在變，生意也在變。
接下來如何更加适應市場環境，如何洞察更多年輕人的需求，可能才是打開海倫司未來價值成長的關鍵所在。
