今天小編分享的教育經驗：老板用績效考核逼走老師傅，公司倒閉才明白這3點：為什麼不能讓員工太寒心？，歡迎閱讀。
張海從名校畢業，在老爸的工廠裡培養三年還沒有 " 熟透 " 呢，因為老爸突然中風而接任公司總經理。終于輪到自己施展拳腳了，他馬上推行自己學到的現代企業管理模式。張海的管理模式有點超前，與一些老員工產生了衝突。
大林是二十年的車間老師傅了，對每台設備熟悉得像兒子一樣，要不是因為他老實忠厚、不善言辭，早就應該提拔為車間主任了。
大林的技術過硬到什麼程度呢？他在車間裡背着手走一圈，聽機器運轉的聲音，就知道是否運轉正常？就知道工效是多少？哪個部件出了問題需要維修？有些 " 大毛病 "，大林指揮工人滴幾點機油就能解決問題，沒人不服氣。
大林深受老板信任，雖然沒有提拔為車間主任，但他的工資可不比主任低多少，大林也樂得輕松，專心做高級技師就可以了。
張海引入的現代企業管理機制，對每位崗位人員的要求标準做到對每個螺絲釘一樣精準。給大林也實行了 KPI 考核，連續三個月沒讓大林拿全工資。
張海還提前招了幾位大學生，将來想培養成高素質的車間管理人員。張海安排大學生給老師傅當徒弟，從基層崗位開始進行台階鍛煉。
這幾位大學生認為自己在車間鍛煉屬于 " 鍍金 " 的，對老師傅也不太尊敬，惹得老師傅都不願意帶他們。
這幾位大學生自我感覺良好，學會了車間的基本操作流程，就以為自己能管理好車間工人了。
張海認為時機成熟了，讓大學生頂替了車間的管理崗位，開始對工人實行更嚴格的績效考核體系。大林的實踐經驗屬于軟指标，沒有得到應有的重視，收入降到比那些年輕大學生還低。
大林帶着幾位鐵杆老師傅跳槽到了其他工廠。張海連挽留都沒有挽留，内心還挺高興，走了幾位拿高薪不幹活的老家夥，正好可以招一批職高生進來，又便宜又好用。
沒過幾天，生產線出了故障，導致連鎖反應，整個車間都陷入停產狀态。張海帶那幾位大學生研究問題，自己解決不了，就請維修人員過來診斷，人家報價 80 萬，還不包括進口大量配件的錢。
有位老工人心疼地直嘟囔，要是大林他們在就好了，也許不花錢就能修好。
工人看出張海把他們當作 " 機器人 " 對待，工作積極性大降，遇到一點小毛病就報修，反正停工損失是老板的又不是工人的。
車間的故障率飙升，次品率大漲，加上大林跳槽去的那家公司競争，沒過多久，張海的公司就瀕臨倒閉了。
有人肯定說：瞎扯，辭退幾位老師傅就搞垮了工廠。其實，他們沒在基層做過，不知道有些工藝產生的效益，不僅僅是老板的本事，還要靠高級技工撐着。
所以，聰明的老板都要 " 寵 " 着核心技術骨幹。企業競争，歸根到底是人才的競争。這個 " 人才 "，不僅僅特指高科技人才和市場經營人才，也包括高級技能操作人才。
再好的技術沒有高水平的操作人員也是一堆廢鐵，再精密的設備沒有認真負責的維修保養人員護理也運轉不好。
這個故事給我們三點啟發：
現代企業制度，不但要分權，防止有人控制公司、掏空公司，而且要防人，防止少數核心人員制約公司、要挾老板。所以，那些大廠發展得很好，主要是前兩點做得好。
一是薪酬和股權激勵體系搞得好。
這些大廠之所以流行加班文化，不是他們愛崗敬業，而是薪酬和股權激勵非常到位，正如任老板說的，砸錢可以砸出人才。
二是人才接替和頂替體系完善。
為什麼有些大廠不留 35 歲以上的人才？因為他們的人才頂替體系高度發達，你一旦幹不動了，随時讓你走人，" 後浪 " 一浪接着一浪滾滾向前。
企業在快速擴張、高速成長的階段，需要年輕力壯的猛将去開疆拓土。在春秋戰國時代，這種打法是實用的，那麼，市場瓜分完畢，企業進入穩定增長的階段，就要開始加強以人文關懷為核心的企業文化建設，要修正過去狼性文化，進入人性文化。
三是偉大的企業要有優良的企業文化。
企業要行穩致遠，需要尊重做出貢獻的中年人才，尊重中年人精力下降的客觀現實，為他們轉型發展早點謀劃，而不是等他們老了就當塊抹布扔掉。
人心都是肉長的，時間長了，每位員工都會寒心，兔死狐悲，必将破壞企業文化生态。
