今天小編分享的财經經驗：那些年，京東零售的“必赢之戰”，歡迎閱讀。
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文 | 深渡 Cross，作者 | 紅桃 A
3 月 15 日下午，《晚點 LatePost》發 布消息，公布了京東零售近期定下的 2024 三大必赢之戰，分别是内容生态、開放生态和即時零售。 前兩者要構建的是京東主站的流量和價格力，即時零售則代表着最有希望的第二增長曲線，如果這塊業務前景兌現且京東能夠頂住來自美團等對手的競争壓力。
" 必赢之戰 " 在互聯網行業是個并不鮮見的詞語，子業務線負責人或者增長團隊 leader 在内部開會給下面員工打雞血的時候經常會用到。但很少有頭部公司的最高層會這麼做，因為領導，尤其是最大的領導，一般都不會把話說得太滿，這是為了規避 " 豪言壯語 " 褪變成 " 胡言亂語 " 的風險。即便喊口号，也要喊評價标準方便靈活的口号。
不過京東是個例外。
2020 年，劉強東在新春致員工信中明确提到，下沉市場、技術與服務和國際化是京東當年的三大 " 必赢之戰 "。巧合的是，當時擔任京東零售 CEO 的徐雷，也給京東零售提出了 2020 年的 " 三大必赢之戰 "：除了劉強東說的下沉市場，另外兩個是全渠道和平台生态。
從這開始，京東零售幾乎每年都會出台由最頂層設計然後公布實施的幾個必須拿下的戰略方向。而這些關鍵詞的變遷，也透露出京東過去幾年的堅定和搖擺，劉強東本人的相信和懷疑，以及電商行業的擴張、收縮和調整。
那些年，京東零售的 " 必赢之戰 "
2019 年 2 月 1 日，劉強東發出了一封新春賀信，題為《堅持價值創造，迎接春天的到來》。既然要迎接春天，顯然說明過去一年京東不在春天。由于 " 明州事件 "，如劉強東在全員信中提到的，2018 年對他本人、他的家人以及公司都是異常艱難的一年。
然而，今天當我們回頭看時，會發現抛開創始人個人的遭遇，京東當時的情況其實談不上糟。
那一年京東淨收入 4620 億元，同比增長 27.5%。某種程度上說，對這個階段最好的刻畫或許是黎明前的黑暗。從這裡開始，直到 2021 年，京東都保持着同樣水平的業績增速。這期間京東股價持續上揚，一度突破 1600 億美元，大概是今天的四倍。
也是在這封信中，劉強東宣布京東商城正式更新為零售子集團，徐雷繼續負責擔任京東零售 CEO，并随即提出了京東零售必赢之戰 1.0 版本：全渠道、下沉市場和平台生态。這裡的下沉市場和平台生态将是未來幾年反復出現的主題，但當時它們還排在 " 全渠道 " 的後面。
" 全渠道 " 從字面意思上講，就包含了線上和線下這些不同的履約方式，強調的是圍繞消費者的需求做最有效率的渠道匹配。所以全渠道其實有囊括後面所說的即時零售，但與即時零售強調近場電商的快速履約不同，全渠道更強調線上線下一盤棋，把供應鏈管理、數字化運營和整合營銷都打通。換句話說，跟今天對主站電商相對悲觀的防守基調不同，當時的京東有着充分的線上線下都重拳出擊的積極意願。
2021 年徐雷升任京東集團總裁，辛利軍接替其位置被委任為京東零售 CEO。辛利軍上台後，京東零售的戰略重心有所調整，于是有了必赢之戰 2.0 版本：供應鏈大中台、同城業務、全渠道和搜索推薦。
這裡最值得讨論的是下沉市場不見了，這是下沉市場第一次 " 出局 "。" 出局 " 的原因很簡單，因為即便是拿到了微信入口，京喜經過兩年的嘗試後最終仍然被視為一個失敗的業務。面對持續的大規模虧損，京喜不得不進入收縮階段。而下沉市場這個戰略從一開始就跟京喜這批業務強綁定，當主任務失敗時，下沉市場可能還要搞，但暫時可能不太适合高調再提。更何況這個業務還是劉強東親自帶隊的，老板的面子也是個需要考慮的因素。
不過較為遺憾的是，不管是供應鏈大中台，即所謂數智化供應鏈的故事，還是說嘗試試水包括外賣在内的同城業務，事後看辛利軍這期間都給人一種藥不對症的感覺。
當然，這個 " 真空期 " 并沒有持續太久，因為劉強東馬上就以一場激烈的内部批評和一系列的組織調整，宣布京東進入了新的階段。大方向只有一個：低價是京東 " 過去成功最重要的武器，以後也是唯一基礎性武器 "。
圍繞劉強東的指示精神，辛利軍提出了京東零售 2023 的四大必赢之戰——下沉市場、供應鏈中台建設、開放生态建設以及同城業務，下沉市場再次被提到了首位。如果說徐雷當時提的下沉市場，更多的含義是把京東的用戶群體從中產向下擴張，那麼這次辛利軍再次把下沉市場抛出來，含義只有一個：低價。下沉的市場是低價的市場，既包括一二線城市的布爾喬亞，也包括低線城市和鄉村的廣大人群。
所以從這個角度說，今天徐冉的必赢之戰 4.0 把下沉市場拿掉顯然并不是要放棄通常意義上的下沉人群。《深渡》更傾向于将其理解為，當低價已經成為京東，乃至國内所有電商平台的最優先事項，成為最大的默認背景時，用下沉市場來傳遞做低價的信号可能沒有必要了。
畢竟，當辛利軍用 " 下沉市場 " 來回應劉強東的 " 低價 " 戰略時，不是所有人都能充分 get 到其底層的含義。
必赢之戰不必赢
如上一章我們對京東零售 " 必赢之戰 " 歷史的梳理，取名 " 必赢之戰 "，矢志破釜沉舟，并不代表這些戰略目标最終一定能夠實現。
例如，雖然京東的确通過京喜等渠道拓展了狹義的下沉市場人群，但直到今天在所有的電商平台中，京東仍然是在下沉市場人群中存在感最弱的。在内陸腹地的廣大農村，你仍然可以找到經常用拼多多、偶爾用淘寶，但基本甚至完全不用京東的人。
同樣地，從商業邏輯上說，今天許冉定下的内容生态、開放生态、即時零售，對當下的京東零售而言，聚焦對症一針見血，沒有任何瑕疵。内容解決 APP 的流量和黏性，開放解決平台的低價供給，即時零售則代表着未來的想象力。
但客觀地講，要實現其中的任何一個目标都有着各自的艱難。我們這裡不去談即時零售的事，不分析手握達達的京東相較美團等競争對手有什麼優劣勢，因為即時零售說到底是京東未來的第二曲線，而京東最大的問題是第一曲線和現在。
今天，包括淘寶、拼多多和京東在内的主流電商平台都有着相似的 APP UI 布局，首頁底部 Tab2 都是讓你刷視頻。就連支付寶、美團這樣的工具類 APP，首頁底部都有視頻的一級入口，所以京東不可能靠短視頻把内容生态做出差異化競争力。唯一可能做出差異化的，是基于平台的資源禀賦搞特色的直播電商。
過去一段時間，京東的确也是這麼做的，甚至還算小有成績。
在通過 " 硬剛 "（實際是比價）李佳琦出圈後，京東采銷直播間靠 " 無傭金、無坑位費、無套路 " 三無模式和價格優惠，一度出圈引發熱議。在去年雙十一期間，京東采銷直播間的觀看人數突破了 3.8 億。
《晚點 LatePost》在報道中也提到，京東内部高管認為采銷選品是一大特色，因為采銷是最懂產業的人，各個品類都應該讓采銷去發現和引入爆品到直播間。
但這裡有個問題，就是當采銷直播間憑借的是純粹的價格力，那就意味着這種直播其實恰恰在最大程度上消解了内容屬性。即便采銷直播初期可以靠某種話題爆點來誘發讨論和點擊，但這肯定是個不可持續的過程。
另一方面，如果京東采銷的低價是憑借供應鏈談判得來的，而不是官方自營虧本補貼（如果是，就跟花錢買量是一個性質），那就應該成為平台的标準 SKU，用戶應該是上京東買低價，而不是上京東進直播才能買低價。
依靠采銷直播間做内容這事又進一步凸顯了京東做開放生态的困難。
京東做 POP 供給，要解決的首要問題就是如何平衡好自營跟 POP 商家的關系。徐雷去年臨行前，曾在京東的零售表彰大會上直截了當地指出京東的老大難——以 " 采銷分離 " 為目标的改革難以推進。他當時表示，今年必須要将之徹底推行下去，" 不變這家公司就完了 "。這背後的核心原因，就是采銷為代表的自營勢力話語權太大。
而在去年底，因為采銷直播的效果拔群，京東又宣布給一線采銷人員漲薪 100%，并對采銷部門進行了擴招，這無疑進一步增加了 POP 改革的阻力。
《晚點 LatePost》的報道還提到了一個例子，因為京東平台的話語權遠不如各部門的采銷大，目前在日常的促銷中京東仍然主要發放大量品類優惠券，跨品類的平台滿減券比重仍較少。以至于劉強東在面對 " 促銷簡化推到一半怎麼就沒聲音了？" 這樣的問題時，也只能回答到 " 現在組織龐大臃腫，改變起來确實需要時間 "。
結語
2020 年的時候，京東幹了一件很奇怪的事，把用了很多年的 " 多快好省 "slogan 換成了 " 不負每一份熱愛 "。某種意義上說，這可能預示了京東後來的命運轉折。京東的 slogan 很容易改回去，但京東很難回去了。如果以劉強東 2022 年 11 月 20 号的那場電話會議為起點，京東的股價已經從當天的 51.9 美元跌去了大概 50%。
按理說，京東做的是批發轉零售的生意，批發的量越大零售的成本就越低，就越應該對拼多多和淘寶上的那些小商小販形成價格優勢。并且京東還是倉配一體的，從供應鏈到物流的效率也都要高于一般商家。按照劉強東的設想，這個體系會随着規模的增大進一步獲得優勢，并且憑借其龐大的重資產建立起競對難以逾越的壁壘。
但劉強東沒想到，像是來源五花八門的清倉尾貨價格比京東可以更低，因為可能别人少虧而你最多只能不賺。即便是有采購成本上的優勢，品牌商往往也會嚴格限制京東的定價不能過于激進，因為很多時候京東上的商品價格是關鍵的參考對象。如果再把那麼多白牌或者盜版的劣質供給考慮進來，京東其實 " 有冤 "，這多少有點劣币驅逐良币的意味。
當然，現實如此，京東也只能接受。做企業就像炒股，錯的只能是你，市場永遠是對的。
