今天小編分享的财經經驗：“本田-日產-三菱”醬，頂個諸葛亮？，歡迎閱讀。
中國俗語，不一定适合日本車企。
" 日產和本田合并這是孤注一擲的舉動，并非一筆務實的交易，因為兩家公司之間很難找到協同效應，兩家公司幾乎沒有互補的地方，它們在同樣的市場上運營，產品幾乎相同，品牌也非常相似。"
日產汽車前 CEO 卡洛斯・戈恩（Carlos Ghosn）對日產本田聯盟及其背後的原因提出極度悲觀，認為這是絕望之舉。所謂當局者迷旁觀者清，更何況作為一個前當局者現旁觀者的視角來看，應該沒有人比戈恩更懂日產、更懂日本車企、更懂日本政府。
當然，不能排除戈恩對其老東家帶有 " 敵意 "。而實際上，不僅僅是戈恩，外界對于本田與日產的此次 " 合并 " 行為，也大多持懷疑态度。畢竟本田和日產雙方都面臨新能源技術發展遲緩、市場萎縮的壓力，需要加速新能源技術創新，推出更強技術的產品才行。
而且，就連本田首席執行官三部敏宏也表示，這項可能價值數十億美元的交易是為了應對 " 中國實力的崛起 "，是該計劃背後的主要驅動力。必須在 2030 年之前制定出 " 反擊 " 計劃，否則他們就有可能被競争對手 " 打敗 "。
2030 年前，也就是說還要 6 年時間。在中國這個汽車市場，6 年足以完成 3 次全新的技術迭代，留給外資品牌的機會又還剩多少呢？
當前的情況是，日益增長的電動汽車市場已逐漸被中國產電動汽車所主導，對一些全球知名汽車公司構成了相當大的威脅。包括本田和日產這兩家公司在内的所有外資品牌，都面臨一個共同的問題：如何應對中國——全球最大的汽車市場。
中國市場競争日益激烈，許多汽車制造商難以應對，因為較低的勞動力和制造成本讓本土企業更加靈活，能夠以低于外國同行的價格出售產品，從而對消費者更具吸引力。鑑于此，全球汽車行業正在整合，我們将看到更多這樣的聯手，既有戰略性的，也有出于必要性的。
在本世紀初，本田和日產的全球汽車銷量有三分之一以上來自中國。但今年，它們在中國的銷量僅為五年前的一半左右。" 合并 "，算是一個機會，這将使包括三菱在内的這三家公司能夠共享資源，與特斯拉、比亞迪等其他電動汽車競争對手抗衡。
冷冷清清的日系車
盡管周末通常是汽車銷售市場較為活躍的時刻，但全國多地的東風日產 4S 店内卻顯得格外冷清，僅有幾位顧客光顧。店内精心陳列的 9 輛汽車中，7 輛依舊依賴傳統的汽油動力，剩餘兩輛則為混合動力車型，電動汽車的身影完全缺席。
這一景象，無疑凸顯了日產在中國市場面臨的 " 熱賣車型 " 缺失問題，其嚴峻程度遠超其他市場。
中國作為全球最大的汽車市場之一，正經歷着一場深刻的能源轉型，電動汽車和插電式混合動力汽車等新能源汽車異軍突起，占據了新車銷量的近 40%，這一比例在全球主要經濟體中高居榜首。
在這場變革中，比亞迪作為新能源汽車領網域的領頭羊，其表現尤為搶眼。2024 年 1 月至 11 月，比亞迪累計售出約 376 萬輛汽車，同比增長 40%，且全部為新能源汽車，與 2019 年相比，銷量更是實現了八倍的增長。
相比之下，日本汽車制造商本田和日產則顯得力不從心。本田在華銷量同比下滑 31%，至 74 萬輛；日產更是下跌 11%，僅售出 62 萬輛汽車。照此趨勢，這兩家日系巨頭全年的銷量很可能較 2019 年減半，顯示出它們在新能源浪潮下的掙扎。
一位來自日本大型汽車制造商的高管坦言，比亞迪采取激進的策略搶占市場份額，使得日歐汽車制造商在激烈的市場競争中逐漸失去領地。
面對這一困境，本田決定采取行動，計劃在本财年結束前将中國的燃氣汽車產能大幅削減至 96 萬輛，同時宣布裁員數千人。盡管自 2022 年起，本田就嘗試在中國市場推廣電動汽車，但在以性價比為王的市場中，其電動車銷量始終未能起色。
日產的處境更為艱難。2021 年，基于對市場需求快速反彈的樂觀預期，日產将中國的年產能提升了 30%，達到 180 萬輛，這一擴張幅度遠超同期的豐田和本田。然而，市場需求并未如預期般回暖，導致產能過剩。
盡管面對銷量持續下滑，日產在今年 3 月仍制定了雄心勃勃的中期計劃，目标到 2026 财年在華年銷量達到 100 萬輛。但現實的殘酷迫使日產 CEO 内田誠在 11 月宣布調整策略，實際上放棄了原有的銷量目标，承認需要重新審視市場定位。
此外，有消息稱，由于業績持續低迷，日產正考慮關閉部分工廠以縮減成本。本田和日產均通過與中國本土企業的合資模式進行生產，但在優化流程、提高效率方面，與合作夥伴的協調工作顯得尤為復雜。
值得注意的是，根據調查，日本消費者對購買中國產電動汽車的意願較低，僅約 10% 的人表示會考慮，而中國市場則有高達 90% 的消費者願意接納國產電動車。這一數據差異揭示了日本汽車制造商在中國市場打破本土品牌壟斷所面臨的巨大挑戰。
" 即便進行業務整合，也難以逆轉市場份額縮水的趨勢。" 一位中國汽車行業資深人士在評價本田和日產的調整計劃時指出。這不僅是對兩家日系車企當前困境的總結，也是對整個行業變革趨勢下，傳統汽車制造商轉型之路艱難的真實寫照。
想法合理操作難
盡管本田和日產方面提出了通過合作實現七大協同效應的設想，旨在通過車輛平台通用化、研發整合、采購整合、運營效率提升、銷售财務職能整合以及建立智能化電動化的人力資源基礎等措施來增強競争力。以上措施在全球範圍内可能存在可行性，但在中國市場可能很難。
需要明确的是，本田在中國有東風本田和廣汽本田兩家合資公司，本田和日產在中國的合作夥伴東風和廣汽又是兩家不同的國有企業。所以，結合東風本田、廣汽本田、東風日產這三家合資公司在中國市場的實際發展狀況，這一設想的實施效果及可行性仍面臨多方面的挑戰與質疑。
首先，關于車輛平台通用化獲得規模效益的設想，盡管在理論上能夠降低成本，但實際操作中卻面臨諸多挑戰。東風本田和廣汽本田雖然同屬本田體系，但兩者在車型布局、市場策略上存在差異，而東風日產則有着完全不同的品牌基因和產品特性。
實際上，東風本田、廣汽本田、東風日產這三家車企旗下有不少高度重合的產品：緊湊型轎車市場的思網域 / 型格 / 軒逸、中級車市場的英仕派 / 雅閣 / 天籁、緊湊型 SUV 市場的 XR-V/ 缤智 / 逍客、中級 SUV 的 CR-V/ 皓影 / 奇駿等等。
要實現車輛平台的通用化，不僅需要巨額的技術改造和生產線調整費用，還可能影響現有車型的市場接受度和品牌形象。更重要的是，中國市場消費者對于汽車的多樣化和個性化需求日益增長，通用化平台可能無法滿足這一趨勢，反而導致銷量下滑。
更何況，本田和日產都同時面臨着一個巨大的 " 缺口 "：PHEV/REEV（插混 / 增程）與 BEV（純電）的強勢產品或技術。雖然本田有 PHEV，日產有 e-power，但是二者的產品無論是銷量還是聲量，在中國市場上毫無建樹。而這一缺口，很難短時間填補。
其次，整合研發職能以提高開發能力和實現成本協同的設想同樣面臨困境。本田以其先進的發動機技術和混動系統著稱，而日產則在電動汽車和智能駕駛領網域有着獨特優勢。整合研發職能意味着需要克服技術壁壘、文化衝突和管理難題，這絕非一朝一夕能夠完成，且可能抑制各公司原有的創新活力。
此外，不同公司之間的研發文化和流程差異也可能影響整合效果，導致研發效率下降和成本上升。更重要的是，中國市場對于新能源汽車和智能駕駛技術的需求日益迫切，各公司需要加大在這些領網域的研發投入，而不是簡單地追求研發職能的整合。
在采購職能整合方面，雖然理論上可以增強供應鏈的競争力，但實際操作中卻可能面臨供應鏈斷裂和質量控制問題。東風本田、廣汽本田、東風日產在中國市場已經建立了相對穩定的供應鏈體系。此外，不同公司對于供應商的要求和标準可能存在差異，整合後需要統一标準和質量管理體系，這同樣是一項艱巨的任務。
而且，中國市場的供應鏈復雜多變，地網域差異、供應商關系、成本控制等因素都會影響整合效果。三家合資公司長期以來建立的供應商網絡和采購體系，短期内難以有效融合，且可能因整合過程中的摩擦和不确定性，導致供應鏈穩定性受損，影響生產和交付。
提高運營效率雖是實現成本協同的關鍵，但三家公司在生產流程、管理體系和企業文化上的差異，使得運營效率的提升并非簡單的疊加效應。特别是在中國市場，快速變化的市場需求、政策環境和消費者偏好要求企業具備高度的靈活性和響應速度，而大規模的整合往往伴随着效率的暫時下降和成本的上升。
銷售财務職能的整合看似能帶來規模效益，但實際上，三家公司在銷售渠道、市場策略、财務規劃等方面存在顯著差異。整合後，如何平衡各方利益、統一銷售策略、優化财務結構，将是巨大的挑戰。特别是在市場競争激烈、消費者需求多樣化的背景下，錯誤的銷售策略和财務決策可能迅速導致市場份額的流失。
最後，建立智能化、電動化的人力資源基礎，雖然符合行業發展趨勢，但三家公司在人才儲備、技能結構和培訓體系上各有千秋。簡單的整合可能導致人才流失、技能不匹配和團隊士氣低落。智能化和電動化轉型需要長期投入和持續培養，而非一蹴而就的整合所能解決。
可以說，本田和日產方面提出的七大協同效應設想，在理論上看似合理，但結合東風本田、廣汽本田、東風日產在中國市場的實際情況，其實施難度和效果存疑。
中國合作夥伴怎麼想？
本田與日產的合并，對于它們在中國的長期合作夥伴——東風汽車和廣汽集團而言，無疑是一個震撼性的消息，這不僅可能重塑合資企業的股權結構，還可能對運營成本、市場競争格局、銷量以及财務管理等多個維度帶來深遠的影響。
在股權結構方面，以歷史上的汽車業合并案為例，如戴姆勒 - 克萊斯勒的合并，就曾導致其在全球範圍内的合作夥伴股權結構發生變動。
本田與日產若合并，很可能會形成一個新的控股架構，這将對東風和廣汽在合資企業中的持股比例和話語權構成挑戰。如果新公司選擇重新配置股權，或者引入新的戰略投資者，東風和廣汽可能需要重新評估其在合資企業中的定位和收益預期。
運營成本方面，雖然理論上合并能帶來規模經濟效應，但實際操作中往往伴随着復雜的整合過程。以通用汽車和菲亞特的合并為例，兩家公司在合并後經歷了長時間的供應鏈整合、工廠重組和人員調整，這些過程不僅產生了額外的費用，還一度影響了生產效率。
對于東風和廣汽來說，本田與日產的合并可能意味着需要面對類似的整合挑戰，包括生產線調整、供應商更換、以及可能的員工培訓和安置問題，這些都可能短期内推高合資企業的運營成本。
市場競争和銷量方面，合并後的本田 - 日產理論上将擁有更強的研發實力和更廣泛的產品線，這有助于提升其在全球及中國市場的競争力。然而，歷史經驗表明，合并并不一定等于銷量的自動增長。
例如，雷諾 - 日產聯盟雖然在一段時間内實現了協同效應，但随後也遭遇了市場策略不協調、品牌形象模糊等問題。對于東風和廣汽而言，合并後的新公司如何定位中國市場，如何協調產品線，以及如何分配營銷資源，都将直接影響合資企業的銷量和市場地位。
财務風險方面，合并過程中的不确定性是最大的風險來源。以福特和馬自達的合并嘗試為例，雖然最終未能成行，但過程中暴露出的财務評估不準确、文化差異大等問題，為雙方帶來了不小的财務壓力和市場動蕩。
本田與日產合并後，新公司可能會調整其财務政策，包括利潤分配、投資決策、資本結構等，這些變化都可能對東風和廣汽的财務狀況產生直接或間接的影響。此外，合并過程中的管理混亂、員工士氣低落、以及可能的市場反應不确定性，都是東風和廣汽需要密切關注和準備應對的财務風險。
不容置否，本田與日產的合并對于東風汽車和廣汽集團來說，既是一個潛在的機遇，也是一個不小的挑戰。它們需要密切關注合并的進展，積極參與合并後的整合過程，同時制定靈活的應對策略，以确保合資企業的穩定運營和長期發展。
這包括但不限于與合并後的新公司保持密切溝通，争取有利的股權結構和收益分配；提前規劃運營成本的控制和優化；積極參與市場競争策略的制定；以及建立健全的财務風險管理體系，以應對可能出現的各種不确定性和挑戰。
降本增效的核心是增效
在全球汽車行業的劇變中，本田與日產之間的合并談判成為了企業應對激烈市場競争的又一重大舉措。這一動态不僅反映了行業内部的深刻變革，也揭示了全球汽車制造商面臨的共同挑戰，尤其是在中國市場這一關鍵戰場的競争态勢愈發嚴峻。
中國作為全球最大的汽車市場，其市場結構正經歷着前所未有的轉型。新能源汽車的崛起，特别是純電動汽車和插電式混合動力汽車的普及率已超過新車銷售的一半，标志着中國汽車市場已邁入電動化時代。與此同時，國產汽車品牌赢得了五分之三消費者的青睐，創下了歷史新高，這對國際汽車品牌構成了巨大壓力。
通用汽車因中國市場份額下滑而遭受利潤損失，不得不計提巨額費用；大眾汽車則計劃通過關閉工廠和大規模裁員來應對困境，同時加大在中國市場的投資，以期重建市場地位。
在這場變革中，特斯拉作為電動汽車領網域的先鋒，成功激發了中國消費者對電動車的熱情，而本土企業如比亞迪，憑借在電池技術、成本控制以及車聯網技術方面的領先地位，迅速崛起為行業新星。
面對這樣的競争格局，本田和日產意識到，僅靠傳統汽油車業務的合并難以扭轉局勢，尤其是在新技術日新月異的背景下。兩家公司雖在市場規模上占據優勢，但對于智能汽車和電氣化的快速發展，單一企業難以全面應對，合并雖能帶來規模效應，卻也伴随着文化融合和產品重疊的挑戰。
為了在中國市場保持競争力，大眾汽車采取了積極的本土化策略，增加使用中國零部件，縮短開發周期并降低成本，同時投資數十億美元于本土企業，獲取前沿技術。這一系列動作表明，國際車企必須深入融入中國市場，與中國合作夥伴緊密協作，才能在電動化、智能化的大潮中立足。
本田與日產的合并若能成行，将有望通過資源整合，在規模上與中國本土車企抗衡，但真正實現競争力的提升，還需在技術創新、品牌差異化以及市場響應速度上下功夫。三部敏宏的言論指出，合并的效益要到 2030 年才能顯著體現，這意味着在此期間，日本車企必須加速轉型，否則将面臨被以中國比亞迪為代表的新興勢力超越甚至淘汰的風險。
幾十年來，本田、日產、通用、大眾以及其他外資品牌一直主宰并榨幹中國市場，絲毫不懼怕中國競争對手蠶食自己的據點。但是，随着電動汽車和插電式混合動力汽車在短短四年内在中國迅速發展，中國車企的崛起正在重塑全球汽車業，外國品牌被打了個措手不及。
無論是為了抵抗比亞迪、特斯拉等新能源車企，還是為了超越中國這個電動汽車強國，本田和日產，乃至其他外資巨頭車企，都需要資金、專業知識和規模。這些都是巨大的投資。它們需要大量資金來開發電池和軟體，并擁有開發兩者的供應鏈。
這不再是一場誰制造最好的内燃機的遊戲，這是一個完全不同的遊戲。合并後的本田日產将面臨同樣的困境：是努力恢復市場份額還是收縮已萎縮的地位。盡管合并在紙面上總是合理的，但實際操作起來卻絕非易事，我們還需要幾年時間才能知道這次合并是否成功。
