今天小編分享的教育經驗：日本企業沒有年終獎，為什麼員工仍然持續奮鬥？，歡迎閱讀。
文 | 吳強 偉事達中國持牌人
來源 | 中歐商業評論
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文章僅代表作者本人觀點
日本的分錢制度模糊了企業所有者和經營者的界線。
編者按：
又到了年底，上班族們可能要開始盤算今年的年終獎了。在日本，沒有年終獎這個說法，絕大部分日本企業一年發兩次獎金，分别是夏季獎金和冬季獎金，每次的獎金額相當于 2~3 個月的工資。
在碰上新冠疫情後，日本經濟在負增長，大部分企業的日子并不好過。不過，随着日本經濟從新冠疫情中復蘇，近日發布的統計結果顯示，18 個行業的 162 家企業的平均締結金額比上年提高 8.92%，3 年來首次增加。
其實在日本 " 企業家 " 這類詞鮮被提及。日本的分錢制度模糊了企業所有者和經營者的界線，無論是資方或是勞方，都将企業視作安身立命之本，認為自身肩負着經營好企業的責任。
" 輩分 " 與暗藏的階層
在日本，一個員工可以拿到多少獎金，并沒什麼懸念，日本企業不會通過 " 拉開獎金差距 " 的方式去刺激員工們你追我趕地拼業績。
這聽上去有點 " 小耳朵飯 " 的意思，但在日本人看來，這也是一種 " 團隊精神 "；日本受中國儒家文化的影響，喜歡中庸之道，不願出類拔萃，但也不能掉隊。
但在這樣的團隊裡面，卻很講究 " 論資排輩 "，日本人在很多場合都講 " 輩分 "，比如早進入公司或學校的人就是 " 前輩 "，晚進的就是 " 後輩 "，所以在職場上，經常能看到年紀大的人管年輕人叫 " 前輩 "。
除了 " 輩分 " 之外，日本企業裡還有很多暗藏的階層，比如員工分為正社員、契約社員、零時工。正社員和公司籤的是沒有勞動期限的合同，默認終身雇傭；契約社員的勞動合同期限一般是 1~3 年，而零時工則是幹一天活算一天工錢的那種。
以應屆畢業生身份進入企業的員工，和從其他公司跳槽來的員工在感覺上也有一些微妙的差别，後者叫 " 中途采用 "，不僅在 " 輩分 " 上吃虧，還有點 " 血統不純 " 的意思。這種文化帶來的問題之一，就是日本人不喜歡随便跳槽。
日本企業職員的工資，一般和他在企業的任職年限成正比，這種制度叫" 年功序列 "，就是員工的工資随着年齡和企業年資的增長而每年增加。
在大部分情況下，日本公司職員的收入和年齡成正比，比如 20 歲的新入社員，月薪就是 20 萬日元，幹到 30 歲時，月薪差不多漲到 30 萬日元；12 個月的月薪，加夏、冬兩次獎金，一個人的年薪大概就是他的年齡乘 16~18，比如一個人幹到 50 歲，他的年收入大概就在 800 萬 ~1000 萬日元。所以，日本人通常在 50~60 歲的時候，達到一生中收入和輩分的峰值，這也是他們人生充實感最強的階段。
" 退職金 " 與富裕的晚年
當然，行業和企業的不同，也是有收入差距的。日本最近有一個《就職人氣企業調查》顯示，伊藤忠、三菱、住友、丸紅這些大商社，還是大學生們的求職首選。在日本傳統商社、銀行金融、建築地產等行業中，大型企業的社員平均收入通常能超過 1000 萬日元，而日本全行業的員工平均年收大約在 400 萬 ~500 萬日元。
但是，高收入相應也會有高壓力和高稅收。日本高收入人群的個人所得稅逐年增加，以年收入 1000 萬日元為例，個人所得稅從 2002 年的 200 萬日元增加到 2020 年的 274 萬日元；另外，收入越高加班時間也越長，很多員工年收入 1000 萬日元以上的公司，員工每個月的加班時間都在 60 小時以上；所以平衡地來看，日本社會的收入差距并不算太大。
除了工資，大部分企業在員工退休或離職時，會根據員工為公司的服務年限一次性支付一筆 " 退職金 "，一般來說，如果是中途離職，這筆錢的金額會少得可憐；但如果是終身受雇，并且一直幹到 60 歲退休，大部分企業的退職金一般會在 2000 萬日元左右，相當于 130 萬元人民币。
而且，很多員工在退休後還會被企業返聘，以一半的薪水（400 萬 ~600 萬日元）繼續幹原來的工作，再加上政府的社保退休金，他們的晚年生活依然能在金錢方面保持寬裕。
前段時間日本電視台播了一個節目，對日本各個地區的家庭進行存款調查，很多地方的家庭存款都在 1000 萬日元以上，東京更是以超過 2000 萬日元排在全日本第一；看來，日本老百姓還是蠻有錢的，但這也和日本社會的老齡化有關，因為很多人的存款都來自豐厚的退職金。
全員 " 經營者 "
我曾向東京理科大學的佐佐木教授請教過日本企業的用人問題，他的觀點是：美國的勞動力市場發達，不管是優秀人才還是體力勞動者，企業都可以從市場中輕松獲得；但日本如果也這麼幹，就無法在國際競争中獲勝，因為就算日本企業給出與美國企業同樣的薪資，世界一流人才也無意來日本工作；所以，日本企業必須從 " 廉價 " 的應屆畢業生開始，為自己培養人才。
因此日本企業注重 OJT（On-the-jobtraining，在職培訓），注重讓員工熟練掌握與公司業務相關的專業技能，而且要經常輪崗，以全方位學習公司各崗位的工作技能。同時，公司也會鼓勵員工去參加各種國家認可的技能資格考試，獲得的技能資格證書越多，薪水也會相應越高。
相反，在日本讀 MBA 不是很有市場，因為很少有企業需要請一個 " 空降兵 " 來管理，所以拿到 MBA 文憑還不如拿一個技能資格證書，這也是日本的 MBA 教育一直不發達的原因。
佐佐木教授還向我展示了一個圖表，裡面有兩條線，一條是年收入随年齡增加的直線，另一條是員工為企業創造價值的曲線。
在應屆畢業生剛入職的階段，公司付出的薪水要高于員工創造的價值；當員工具備一定工作能力時，他為公司創造的價值要高于公司付給他的薪水；但當他年紀大了以後，創造的價值開始下降，可是薪水卻變得非常高。
這種年功序列工資制，也是一種對未來的隐性投資。員工在年富力強的時候努力工作，等到幹不動的時候，公司用豐厚的回報給予反哺，這種制度把企業和員工的利益捆綁在一起，讓企業主和員工都必須立足長遠考慮問題，當公司短期利益和持續經營之間產生衝突的時候，會毫不猶豫地選擇持續經營，否則公司黃了，大家的養老金都要打水漂。
" 企業家 " 這類詞在日本很少有人說，日本的分錢制度，讓企業所有者和經營者的界限不是很分明，不管是資方，還是勞方，都把企業當作自己安身立命的地方，都認為自己承擔着把企業經營好的責任。
所以，日本通常以 " 經營者 " 的稱呼代替 " 企業家 "，而且強調 " 全員參與經營，人人都是經營者 "。這也是稻盛和夫常挂在嘴上的一句話。
當然，這種企業制度也有很多顯而易見的弊端，比如讓組織保守和僵化、壓抑創新等，所以，從 20 世紀 90 年代開始，日本社會對于破除終身雇傭和年功序列的呼聲越來越高，很多企業都在往更加國際化的管理模式轉型，主張人才的自由流動和多樣性，按能力給錢，讓價值創造與價值分配更加匹配。
END
