今天小編分享的科技經驗：關于網絡暴力，四年前，宗慶後這樣對我說，歡迎閱讀。
本文來自微信公眾号：最話 FunTalk，作者：王芳潔，編輯：劉宇翔，頭圖來自：視覺中國
3 月 13 日，網絡上流傳一張截圖，據說來自農夫山泉創始人鍾睒睒的朋友圈，其寫道：" 因為我被莫名網暴，累及母親，為我所憂，于 3 月 11 号下午去世，萬分悲痛。"
一天内，無論是農夫山泉還是鍾睒睒本人，并未否認上述朋友圈，也有我的朋友親證，這就是鍾本人所寫，想來大概率不假。
的确，自娃哈哈創始人宗慶後離世後，連日來，同城的農夫山泉被卷入輿論風波，事件愈演愈烈，已經發展到超乎很多人認知的程度，相信在此期間，鍾睒睒一定忙于應對，但在網絡時代，信息傳播快，泥沙俱下，就連家裡老人也被無故波及，令人嘆息。
至于這件事是否和理想 MEGA 事件類似，像李想所說是 " 有組織的 " 的，尚無定論，但流量時代的潘多拉魔盒似乎已經被打開了，在真相不明情況下，即便是為博個眼球，或求個點贊，或換些打賞，或趁勢多賣幾瓶水，或被牽引，一些小的利益、小的認知積攢起來，也能形成巨大的洪流，甚至被濫用。
一個非常典型的例子是，一些新注冊的所謂 " 娃哈哈 ** 雲倉 " 的号，砸幾瓶農夫山泉，擺幾箱娃哈哈就可以開直播賣貨了。娃哈哈真該去管管這些号，起碼聲明一下這些營銷号與娃哈哈并無直接關系，也是非常必要的。畢竟，此風一長，不僅農夫山泉的利益受損，就連娃哈哈的品牌形象也将受累。
并且，我相信，已逝的宗老也不會願意看到在他身後，發生這樣的一幕。因為網絡暴力之苦，娃哈哈同樣品嘗過。
2019 年末，還在老東家《中國企業家》工作時，我曾與宗老有過一次深度訪談。記得當時，我們就聊起過這些事。
那年，經過了連續幾年的增長，哇哈哈的營業收入達到了 700 億的規模，我本想請教他，是如何煥發這樣一家三十多年企業的第二春，這是一個訪談中，常見的頗有恭維性的問題，但你知道，采訪有時需要這樣的問題，尤其當你面對的是一位已屆七十高齡的民族企業家。
但他沒順着問題說，反而告訴我，其實早在 2014 年，娃哈哈就已經達到了相當的規模，那時營養快線一年可以賣 5 億箱，"5 億箱就是 75 億瓶，全國老百姓，平均一個月喝 5 瓶多一點。爽歪歪也能賣到 2 億箱。" 但就是因為網絡謠言，娃哈哈的增長一度停滞。
然後宗老主動談起了那樁往事。2015 年初，網絡上忽起謠言，稱 " 爽歪歪、娃哈哈 AD 鈣奶等都含有肉毒杆菌 "，還說人們喝了這兩款飲料會得白血病、軟骨病。謠言很快泛濫在互聯網上，對娃哈哈的銷售造成了重大打擊，營養快線的銷量直接掉到了 1.5 億箱，當年娃哈哈的營業收入折損了近三分之一。
事實上，自 2011 年起，針對娃哈哈飲料的惡意謠言就達到了 30 萬條，總共被轉載和浏覽超過 1.7 億次。
彼時，針對這些謠言，娃哈哈采取了一系列反擊，宗老親自接受媒體采訪，呼籲政府和社會各界一起對網絡謠言和輿論攻擊說不，他還讓娃哈哈直接報案，請公安部門配合打擊謠言攻擊。
當農夫山泉和鍾睒睒在今天也受到了 " 莫名網暴 " 後，有媒體總結了宗老當時的反擊方式，應該是希望前者有所借鑑。
不過，當我再次想起宗老的談話時，覺得在他看來，這些應該都不是娃哈哈能夠抵擋惡意的方法。他說過： " 當時也沒轍，查也查不出來到底是誰幹的。"
群體情緒往往帶着先入為主 " 有罪推定 " 的認知，要扭轉情緒和認知，需要很權威的背書，而無論是娃哈哈還是現在的農夫山泉，都很難有這樣的背書。
那麼，最終能讓惡意退潮的，就只有交給時間了，随後，娃哈哈通過幾年的努力，終于反彈到了比較好的狀态。
都說民營企業應該在一個好的輿論環境中發展，但在現實中，經歷負面輿情的洗禮，也幾乎是一種難以脫離的規律，尤其是在快消品行業。如果時間是最終的解藥，那麼企業要做的最好的防御，應該是保留好實力，抵御短期衝擊，以待後日。" 我感覺我們還是可以的，換了個企業肯定完蛋了，倒閉掉了。" 宗老說。
為了進一步說明以上觀點，他舉了三株的例子，當年，因為有人和三株打官司，說家人喝三株口服液死掉了，最後三株打赢了官司，公司卻沒了，因為大家是 " 寧可信其有，不可信其無。"
我問他有沒有擔心過娃哈哈，出現像三株這樣的結局，他說不怕，" 創業這麼多年，遇到磕磕碰碰的事情太多了，碰到什麼問題，就去解決什麼問題就是了。作為一個企業家，如果自己都沒有信心，那麼下面的信心就被殺掉了。" 宗老說，" 他們肯定跟着我幹事是比較放心的，我總會把問題解決掉。"
也就是說，在宗老看來，應對網絡謠言的核心能力，是企業家的信心，以及用這種信心凝結的共識。
那麼這種信心從何而來呢？一則當然是立身要正，產品沒問題，" 還有很多消費者不相信這種謠言。所以後來幾年慢慢也恢復正常了。"
二則還得有相當大的實力積累。就像宗老說的，" 哪怕就是（銷量）下降了，我一年還有五、六十億的利潤呢，銀行賬戶上還存着上百億的錢，我怕什麼？"
我看了一下農夫山泉的财報，截至 2023 年中，這家公司還有 267 億元的現金，半年内的淨利潤也有 62 個億，應該說是比較厚的安全墊了。
今天看來，同為上個世紀八十年代就已下海經商的中國最早一批企業家，宗慶後和鍾睒睒，盡管曾經有過合作，也有過競争，甚至一度對簿公堂，但在企業的發展理念上仍有很多一致性。
當然，也有很多人都認為，他們代表了兩種經營戰略方向，三十多年來，鍾睒睒從布匹生意，到保健品行業，再到飲用水和生物制藥，鍾睒睒一直在時代的風口中嘗試，堅決走多元化這條路。
而娃哈哈這些年來，似乎更堅守飲料產業基本盤，對開拓新業務更謹慎，宗慶後其實并不反對多元化，近年來娃哈哈也先後涉獵過商場、智能裝備、智慧物流、童裝等多個產業。但一旦發現能力項不匹配就會果斷止損，其中童裝業務沒做多久就停止了。
訪談中，宗老向我說明了原因：" 當時我們做童裝，一年也有 2000 多萬的利潤。對一般企業來講，2000 萬利潤應該也挺好了。但是我一直在反映，為什麼每年都要幾千個款式，所以交給了我女兒。我女兒最後感到煩了，所以幹脆把它關掉了。"
到了 2020 年前後，實際上，娃哈哈還有計劃向保健品行業發展，雖然娃哈哈實際上是以保健品起家的，但幾十年來并沒有往產業的更深處走，反而是鍾睒睒，成為了中國保健品行業的重要玩家。
幾十年來，兜兜轉轉，兩家企業似乎總有交集，也互為鏡鑑。就像鍾睒睒在 3 月 3 日的那篇文章中所寫：" 宗老一直是我尊敬的企業家。他與我亦師亦友，當然，也互為競争對手。"
還記得當時我問宗老，自己有沒有吃娃哈哈的保健品，他回答說：" 我應該是身體比較健康，所以不太吃保健品，因為我喝茶，吃的也少，每天也比較辛苦，所以感覺身體運轉得還可以。"
天不假年，沒想到不過四年時間，宗老已駕鶴西去，好在按照他當時的介紹，彼時娃哈哈就已經做好了制度性接班安排，結束了長期沒有副廠長的狀态，安排了三位副總與宗馥莉一起共同管理這家企業。" 現在我是把什麼事情都讓他們先做了，所以效率比以前稍微低一點。但是我想這個過程必須要有。" 宗老曾說。
有時候我會想，讓一個企業家去面對接班的問題，甚至常常會因此被提問，其實是殘酷的，因為這個問題最終指向了那個結局。但有什麼辦法呢？相比階段性的謠言來說，這個問題才是企業宿命般的風險。
可能企業面臨的一切問題，都需要時間去化解，無論是謠言，還是接班人。
我還記得前輩告訴我，企業每走一步都不容易，寫作者要多一分理解，多一分謹慎。但願，所有人都能從宗老這段艱辛歷程裡，讀懂他的無奈，也看到他的堅強。
